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工程項目成本管控范文1

【關(guān)鍵詞】施工項目；成本管控

目前，建筑市場“僧多粥少”，競爭激烈，工程標(biāo)價低、資金缺口大，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相當(dāng)嚴峻。因此，實施建設(shè)好每一個施工項目，在保證質(zhì)量、安全的前提下，節(jié)約成本投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化，將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵，也是施工企業(yè)生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。實際上，質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關(guān)，在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯各項專業(yè)管理活動，并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。下面以北方某工程項目為例說明項目成本管控中存在的問題，及采取管理創(chuàng)新的措施。

該項目為航道拓寬、加深工程，合同計劃總工期為2009年6月10日至2010年4月30日，實際工期為2009年6月15日至2010年6月10日。本工程由公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂了《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把必保降低成本率、利潤等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進責(zé)任書。

一、項目成本管控中存在的主要問題

（一）人員業(yè)務(wù)能力偏低、意識不強

目前項目經(jīng)理部中新員工較多，平時缺乏對施工成本管控專業(yè)人材的培養(yǎng)，造成施工成本管控人員的業(yè)務(wù)能力偏低，不能更好地將理論同現(xiàn)場有機結(jié)合。成本管控的意識不強，如物資供應(yīng)只講保障作用、不講資金使用效果的落后管理意識依然存在。

（二）成本管控的觀念相對陳舊

項目部的成本管理觀念還相對陳舊，認為成本管控只是財務(wù)管理的一部分，成本管控往往是由財務(wù)部門負責(zé)的，造成項目成本管控與技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)和進度、采購等管理完全脫離，不能夠使成本管控隨著施工進度來進行。由于成本管控與施工進度的脫節(jié)，造成施工過程中，為盲目趕工期而增加額外成本，而技術(shù)人員過分強調(diào)工程質(zhì)量，在質(zhì)量第一的理念下忽視成本管理，財會人員在做成本管控時，因為不能和施工進度相一致，只是事后“記賬、算賬、報賬”，從而無法組織、指揮與協(xié)調(diào)成本管控各方面的工作。

（三）施工成本管控制度落后

1.施工成本管控人員分工不清、不細

一方面，簡單的將施工成本的管控分工給成本核算人員和財務(wù)人員。核算人員是施工成本核算的組織者，而不是施工成本管控的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不能很好的管控好施工成本。另一方面，在項目中不能很好的對各部門進行分工或分細，如技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，現(xiàn)場施工人員只負責(zé)安全和進度，物資人員只負責(zé)物資的采購及驗收，這樣表面上看起來分工明確，但卻忽視了各方在施工成本上的控制。

2.施工成本管控者責(zé)、權(quán)、利不對應(yīng)，獎罰機制不完善

因為每個崗位責(zé)、權(quán)、利不相對應(yīng)，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干好的也只是敷衍的獎勵，干壞的也只是進行簡單的批評，只安排工作不考核，考核完不兌現(xiàn)，不能很好的作到獎罰分明，嚴重挫傷管控人員的積極性，在施工過程中，對施工成本的管控帶來不可估量的損失。

3.成本編制依據(jù)不科學(xué)

只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標(biāo)成本，在編制目標(biāo)成本過程中，套用的人工費、材料費、施工機械費、間接費與實際不符，編制的目標(biāo)成本不準(zhǔn)確。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，在施工過程中更無法分析出目標(biāo)成本和施工成本差異產(chǎn)生的原因。

（四）對施工方案和工期重視程度不夠

在項目管理中存在對施工方案不重視的現(xiàn)象。施工方案只是由現(xiàn)場的人員根據(jù)經(jīng)驗確定，施工組織中的方案只是寫在紙上的東西，甚至有的方案不切合實際，沒有使用價值。同時，對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與施工成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成施工成本的額外增加。

（五）忽視施工質(zhì)量對施工成本的影響

未能充分認識質(zhì)量和施工成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，往往注重工程質(zhì)量，忽視施工成本，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，或者存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視工程質(zhì)量，增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出額外的質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了很壞的影響。

（六）項目管理體制不完善

項目仍采取傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，存在利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不對稱的問題。項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了成本管控的重要性，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，造成物耗居高不下、設(shè)備重用輕管、施工光干不算、先干后算、現(xiàn)場粗制濫造、返工浪費，跑、冒、滴、漏等現(xiàn)象依然存在，成本管控成為一句空話，項目利潤目標(biāo)大打折扣。

二、項目成本管控的創(chuàng)新措施

（一）加強對施工成本管控人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，增強成本管控的意識

成本管控人員必須熟悉目標(biāo)成本的組成及施工成本的核算，項目部平時應(yīng)注重教育和灌輸成本理念，增強全員核算的意識，樹立全員的市場觀念、成本觀念、效益觀念，使每位員工認識到成本管控的重要性及自己在成本管控中的義務(wù)和責(zé)任，引導(dǎo)職工人人算細賬，個個搞核算，在項目上下形成向管理要效益的良好氛圍，才能更好地適應(yīng)科學(xué)的施工成本管控要求，不斷提高項目成本的管控水平。

（二）加強施工成本管控制度的修訂和完善

1.明確各管控人員的職責(zé)

施工成本的管控應(yīng)實行項目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的管控體系，落實施工成本管控的組織機構(gòu)和人員，對施工成本管控體系中的每個部門、每位員工的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，明確各級施工成本管控人員的任務(wù)和責(zé)任。施工成本管控不僅是專業(yè)成本管控人員的工作，各級項目管理人員都負有施工成本控制責(zé)任。

2.建立責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的成本管控體制

在以項目經(jīng)理為核心的管控體系中，注重明確各部門和人員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，層層落實，逐級負責(zé)，使施工成本管控工作做到責(zé)權(quán)利無漏洞，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查，杜絕推諉扯皮，使項目的施工成本管控工作形成一個完整的成本管控體系，以便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管控體制，便于調(diào)動員工的積極性和主動性，便于全體人員共同為項目的施工成本管控獻計獻策。

3.落實成本責(zé)任制，建立有效的激勵機制

在思想上必須樹立兩個“不怕”：一不怕職工多拿錢，二不怕職工少拿錢。對完成目標(biāo)任務(wù)及成績突出的部門或職工公開進行物質(zhì)獎勵，讓他們勞有所取，獲得心理上的平衡，徹底打破那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局；對完不成指標(biāo)的也不再保證其最低標(biāo)準(zhǔn)，更不搞重獎輕罰，不遷就、不照顧、不講客觀，使成本與每一個職工緊緊捆在一起，用經(jīng)濟杠桿迫使職工自覺地增產(chǎn)節(jié)約，挖潛降耗，參與責(zé)任成本核算

另一方面，形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)外聘的勞務(wù)工，他們對國有企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求，因此企業(yè)應(yīng)形成一種制度，對技術(shù)過硬、管理經(jīng)驗豐富的人員，每年有計劃的個別吸收進來，納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣不僅為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了一批隊伍，而且增強了勞務(wù)工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻的決心。

4.完善目標(biāo)成本的編制方法

根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目目標(biāo)成本編制方法。在編制前，要對當(dāng)?shù)氐墓ぁ⒘稀C費進行詳細的調(diào)查，在施工過程中，要根據(jù)情況對目標(biāo)成本隨時進行調(diào)整，這樣的目標(biāo)成本和實際施工程序結(jié)合起來，才有可操作性，能夠起到控制作用。

（三）從制定切實可行的施工方案、縮短工期上創(chuàng)效益

項目中標(biāo)后，要在充分研究招投標(biāo)文件和進行現(xiàn)場、市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程特點、施工方法、業(yè)主要求、施工能力等，進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案。通過選擇合理的施工方法，各工序銜接緊湊，加快施工進度；選擇合理的機械組合，充分發(fā)揮機械的使用效率；選擇合理的勞力和合理的分工，發(fā)揮工人的工作效率；選擇合理的施工順序，大大的縮短工期，節(jié)省人工費、機械使用費，從而降低施工成本，但并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點的施工成本，這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

（四）從加強質(zhì)量管理上創(chuàng)效益

在施工過程中，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

（五）從體制創(chuàng)新上加以保證

敢于嘗試項目管理體制的創(chuàng)新，如“項目風(fēng)險抵押集體承包責(zé)任制”。同樣的一個項目，國有企業(yè)做完可能要虧損，但是如果換作個人承包，可能還會有不小的利潤。正是因為國有企業(yè)的項目有企業(yè)、有公司作后盾，一切后果和責(zé)任都由集體承擔(dān)，而個人承包就須自負盈虧。

工程項目成本管控范文2

徐明蘭

（江蘇省連云港防汛機動搶險隊 江蘇 連云港 222006）

 

摘要：當(dāng)前水利工程項目經(jīng)營的市場競爭非常的激烈，這樣就迫使水利工程項目施工企業(yè)不斷的升級和創(chuàng)新，深挖降低內(nèi)耗潛能，統(tǒng)籌規(guī)劃，降低成本，優(yōu)化資源配置，選擇最優(yōu)管理模式科學(xué)化管控提高效益。水利工程項目的成本控制是增加施工利潤的關(guān)鍵，施工成本越低，盈利的機會就越大，同時強化項目施工的成本管理，采取合理的管理流程和先進的管理技術(shù)是關(guān)鍵。本文從水利工程項目施工的背景和意義出發(fā)，研究水利工程項目施工成本控制的科學(xué)化管控，積極研究管控的方法，實施科學(xué)化的階段性研究，進行有針對性的融合及創(chuàng)新和升級，最后，不斷進行施工實例的實證分析，提出水利工程項目施工成本管理優(yōu)化建議。

 

 

關(guān)鍵詞：水利工程   施工成本    科學(xué)化管控

 

 

一、水利工程項目施工成本研究的背景

隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，國際化的交流不斷加強，國家同時也加強了對水利工程項目建設(shè)的投資規(guī)模，水利工程項目施工成本的科學(xué)化管控面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，面對水利工程項目的僧多粥少的狀況，市場的競爭日益激烈，現(xiàn)階段由于市場機制不夠完善，相關(guān)部門為了節(jié)省工程的總投資，常常對定額預(yù)算進行壓價，多數(shù)工程的標(biāo)價壓到最低的限值，從而導(dǎo)致水利施工企業(yè)單項目經(jīng)濟效益下滑，加之一些不可抗力的因素和外在環(huán)境的制約，嚴重

影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣水利工程項目施工成本的科學(xué)化管控，創(chuàng)新更新成本管理，加強工程項目成本管理，就迫在眉睫。

    水利工程項目施工一般的環(huán)境較艱苦，施工條件困難，受很多水利、氣象、地形等因素的影響，統(tǒng)籌規(guī)劃必然是必要的，施工成本的科學(xué)化管控將是必然的趨勢，對生產(chǎn)中的消耗的人力、物質(zhì)等要合理的控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，從而保障成本目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)價段很多企業(yè)已經(jīng)意識到成本管理的重要性，科學(xué)化的管控是研究的目標(biāo)，合理的成本控制能為企業(yè)帶來新的發(fā)展空間，在實踐中不斷制定成本戰(zhàn)略。

二、水利工程項目施工成本研究的意義

面對多變的市場化的今天，水利工程的競爭同樣面臨著白熱化的程度，項目施工成本管理顯得更加重要，水利工程項目施工成本所要消耗的各項生產(chǎn)費用等是項目施工成本的重要組成部分，其中成本包括：人工費、材料費、機械費等其他雜費，施工工程的成本控制可以運用必要的技術(shù)改變管理施工模式，對物化勞動和活勞動進行監(jiān)督管理，通過對施工工作質(zhì)量的綜合反映，來降低物質(zhì)消耗，提高生產(chǎn)效率，增加水利水電的利潤，擴大積累的途經(jīng)，不斷挖掘項目利潤創(chuàng)造效率，是企業(yè)管理的重要任務(wù)。對工程質(zhì)量、安全、工期的保障可以充分有效的控制成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

三、水利工程項目施工成本的科學(xué)化管控

成本控制基本程序分為三個階段：

1.設(shè)計階段即為事前控制

    根據(jù)合同的承包價格計算合理的項目成本，同時進行合理的預(yù)案控制，事前的設(shè)計階段要對承包的成本進行估算，高估成本將會使得工程的利潤降低，同時對工程的索賠和降低成本做可行性的分析。舉例說明：水建公司中標(biāo)改建水閘工程，中標(biāo)合同價款656.80萬元整，采用承包制，各種稅費占合同價款的6.071%，管理費占合同價款的10%，招投標(biāo)費用19.03萬元，因此在工程簽訂的前期應(yīng)該進行量本利分析，采用以收定支的方法，內(nèi)部承包價Y=656.80X(1-6.071%-10%)一19.03=532.22萬元,各部門人員工資及日常辦公經(jīng)費=8(萬元/月)x6(月)==48萬元，這是基本的內(nèi)控量化。目標(biāo)成本X由各分部工程組合而成,對各分部工程分別進行量本利分析，經(jīng)計算得:X1=項目部人員工資及日常辦公經(jīng)費+各分部工程固定成本和=48+210.82=258.82萬元;X2*Q=各分部工程單位變動成本和*工程量=247.29萬元;X=X1+X2*Q二258.82+247.29=506.11萬元(也可稱之為保本合同價);所以目標(biāo)利潤=532.22一506.11=26.11萬元，進行充分的量化計算可以保證成本的內(nèi)控化。

    2.執(zhí)行階段即為事中控制

主要從技術(shù)方面和組織方面進行控制，施工作業(yè)涉及的生產(chǎn)要素包括很多方面，但是應(yīng)該以降低生產(chǎn)消耗為宗旨，組織實施也要從經(jīng)營管理方面同樣的在施工管理方面進行籌劃，提高生產(chǎn)效率、組織效率，首先降低材料費用，抓住重大材料的控制，對主要材料的適當(dāng)控制，成本價格的控制可以降低大部分的成本，建立適當(dāng)?shù)娜藛T管理的制度如：分配制度、激勵的辦法，責(zé)任實名制等，提高企業(yè)員工的生產(chǎn)、勞動的積極性，提高生產(chǎn)效率。

成本目標(biāo)確定后，進行有效的分解，嚴格控制各個環(huán)節(jié)，層層分管，對料具等的供應(yīng)及時，合同的項目如包質(zhì)量、包工期、包安全、包成本，落實到實處，使得成本目標(biāo)更加優(yōu)化，利潤能夠超額的完成，加強成本計劃執(zhí)行檢查和協(xié)調(diào)，認真的做好圖紙的審核工作，圖紙是是施工的關(guān)鍵，優(yōu)化設(shè)計圖紙可以降低施工成本，施工方案的選擇可以降低成本，編制技術(shù)上先進，工藝合理、組織上精干的施工方案，可以最大限度的協(xié)調(diào)工程作業(yè)，滿足施工合同的目標(biāo)。

    3.考核階段即為事后階段

    工程施工的事后階段主要是進行成本消耗的分析，總結(jié)項目成本管理的經(jīng)驗，切實的進行改進的措施，不斷提高成本的科學(xué)化管控，成本的分析要貫穿于整個的施工過程才能合理化的進行理論的研究，服務(wù)于成本的全過程，當(dāng)竣工成本的分析可以有效的實施分析，對成本進行有效的控制，為以后項目進行經(jīng)驗的提供，這樣就可以形成產(chǎn)業(yè)規(guī)律，形成模式可以不段的發(fā)展成本科學(xué)化的管理。

四、總結(jié)

   本文初步對水利工程項目施工成本進行分析和研究，面對當(dāng)今的時代背景及水利工程項目施工成本的科學(xué)化的管理控制的意義為前提，進行初步的升級和優(yōu)化，現(xiàn)階段企業(yè)要生存和發(fā)展就必須得更新成本管理的理念，優(yōu)化成本控制的管理方法，采取各種措施來降低施工成本，只有科學(xué)化、系統(tǒng)化。優(yōu)化管控才能不斷的改進和完善當(dāng)前的水利工程項目施工成本，對成本控制管理模式的創(chuàng)新和升級有著積極的意義，同時運用到水利工程項目施工中，能夠提高成本管理效益，增強企業(yè)市場競爭力。

 

 

 

 

參考文獻：

[1]鄭剛，樊世軍．淺談水利工程項目在投標(biāo)、施工、結(jié)算階段施工成本的管理[J]．科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2010，(23)，80-81.

[2] 張紅.論項目施工階段的工程造價管理[J].今日科苑,2010.

[3] 邱大青． 淺談水利工程項目施工成本控制與管理的優(yōu)化［J］． 價值工程，2011( 30) : 9．

 

 

工程項目成本管控范文3

【關(guān)鍵詞】水利工程；項目施工；成本控制；管理優(yōu)化

目前，在水利工程項目實施過程中，必須加強工程的成本管理，在保證與現(xiàn)階段市場發(fā)展形勢相呼應(yīng)的基礎(chǔ)上，提高水利工程的經(jīng)濟效益。但是通過實踐可以看出，在水利工程項目成本控制過程中，仍然會由于各種因素影響，導(dǎo)致最終的控制效果并不理想，這也是當(dāng)前需要著重思考和解決的問題。

1水利施工成本控制管理存在的問題

1.1成本管控意識和管理人員能力不足

具體主要體現(xiàn)在項目部成本管控意識淡薄，管理人員缺乏責(zé)任心，專業(yè)技能水平低。主要表現(xiàn)為：一是領(lǐng)導(dǎo)層面：企業(yè)內(nèi)部很多領(lǐng)導(dǎo)認為成本管理控制只是財務(wù)部門的基礎(chǔ)職責(zé)，對其他部門而言，并不具備任何作用。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的其他的管理部門就會缺乏成本控制管理意識，在不同部門落實自己專項工作的時候，也不會重視成本控制工作。二是項目部管理人員建管缺失，責(zé)任心差。如：在項目部施工期間，因為管理人員監(jiān)管不到位，造成施工原材料的浪費，或者是技術(shù)交底不徹底，造成返工浪費等。三是施工人員成本控制意識淡薄。由于大多數(shù)施工工地缺乏激勵機制，施工作業(yè)人員多數(shù)按日計工資，所以，工地施工人員有時存在出工不出力現(xiàn)象，嚴重影響施工進度，也相應(yīng)增大了工程成本。

1.2忽視各個階段的成本控制

水利工程項目施工涉及到多個環(huán)節(jié)，如果單純的對某一個環(huán)節(jié)或者階段進行成本控制，而忽視其他環(huán)節(jié)，同樣會產(chǎn)生嚴重的成本投入。主要體現(xiàn)在：一是設(shè)計階段。由于設(shè)計人員缺乏施工經(jīng)驗，而與施工單位又沒有有效溝通，加之對現(xiàn)場勘察、了解少，往往存在照本宣科，設(shè)計缺乏整體性、全面性考慮。有的出于安全因素也存在過度設(shè)計的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致施工難度增大，設(shè)計變更增多，成本增大。二是施工竣工結(jié)算階段。此階段往往由于不熟悉計量規(guī)則和規(guī)范，導(dǎo)致很多工程量無法計出，錢無法支付。如：在2019年夏津縣濕地工程混凝土道路施工過程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，設(shè)計用3∶7灰土做路基無法滿足強度，存在濕陷的情況。施工與設(shè)計、監(jiān)理口頭商議后加了石灰增加強度，但是缺乏書面報告材料和現(xiàn)場簽證資料，導(dǎo)致此部分增加的成本無法計出。

2水利施工項目成本管理優(yōu)化策略

2.1提高認識

每個施工人員都應(yīng)樹立“成本控制，人人有責(zé)”的節(jié)控意識。明確成本控制不止是公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)責(zé)任，更是項目部技術(shù)人員及施工人員的責(zé)任，加強宣傳培訓(xùn)及成本節(jié)控教育。

2.2建立健全各項規(guī)章制度

建立崗位技術(shù)培訓(xùn)制度，防止因為技術(shù)原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制崗位責(zé)任制，把成本控制責(zé)任具體到崗位和人員；建立施工班組成本控制獎懲制度，對節(jié)省成本完成任務(wù)的予以獎勵，對于同等條件下，施工成本高于預(yù)算的給予懲處。

2.3完善責(zé)任體系

在項目部建立成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理任組長，由各施工班組組長任成員，設(shè)立成本控制專員，負責(zé)施工成本跟蹤計量及合同外簽證計量，協(xié)助項目經(jīng)理對施工班組進行成本考核。

3水利施工項目成本控制的有效途徑

3.1做好水利工程施工階段的成本控制

在施工過程中，由于涉及到原材料、人力資源、施工設(shè)備、施工技術(shù)等多方面，而這些方面同樣也是成本控制中必不可少的內(nèi)容。因此：一要加強人員和機械管理。項目部管理人員不僅負責(zé)建設(shè)進度管理，更要管理好人員和機械調(diào)度，合理做好施工組織規(guī)劃，合理安排施工任務(wù)，避免誤工增加施工成本。二要有效管理原材料。根據(jù)施工清單，清算材料用量，多家考核，根據(jù)原材質(zhì)量和單價做綜合考量。在施工過程中，設(shè)立材料管理專員，確保材料用量和工程建設(shè)同步，避免原材料的浪費。特別是在施工中，要對混凝土材料的使用給予更多的關(guān)注和重視，以便從實踐中對成本和材料使用量進行有效控制。

工程項目成本管控范文4

關(guān)鍵詞：園林工程項目；成本控制；整合管理

基于整合管理方式開展的園林工程項目成本控制，能夠有效控制目標(biāo)進一步達成，為管理人員的工作提供便利的同時，進一步推動園林工程項目順利、高質(zhì)量、低成本完成。對于工程項目成本控制來說，基于客觀經(jīng)濟規(guī)律調(diào)控，遵循市場規(guī)律，確保在資金投入減少的情況下將工程項目以高質(zhì)量、高效率的方式完成，進而獲取更多利潤。同時通過優(yōu)化管理組織、改進技術(shù)措施、合理分配資金等方式實現(xiàn)成本最低目標(biāo)，可見成本控制具有重大的現(xiàn)實意義。

1園林工程項目成本控制的重要作用和特征

園林工程項目成本控制是一項系統(tǒng)的工程，在具體工作的開展過程中，應(yīng)本著嚴格遵循市場規(guī)律的原則，在盡量減少資金投入的前提下保障工程項目順利開展，確保獲得最大的利潤。為了降低項目成本，就需要從工程項目的各個環(huán)節(jié)增加成本控制力度，同時借助具體工作中先進的管理制度和技術(shù)措施，使資金合理分配。從上述內(nèi)容來看，在園林工程項目中通過有效的成本控制，在節(jié)約園林企業(yè)資金的同時，也能為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤提供重要保障。另外，成本控制在優(yōu)化社會資源，充分發(fā)揮社會資源價值等方面也能起到積極作用。在園林工程項目成本控制過程中，應(yīng)在項目開展的整個過程充分貫徹成本控制，園林工程成本控制特征具體體現(xiàn)在以下幾方面。①唯一性。對園林工程成本控制唯一性起決定性作用的是園林工程自身特性。相同材料在不同地區(qū)的價格具有差異，即使在設(shè)計方案相同的情況下，不同的自然環(huán)境和企業(yè)技術(shù)力量也會對成本投入帶來不同的影響[1]。受這些差異性因素的影響，在項目成本控制工作開展過程中，不能僅借鑒已完成項目，還需要對自身實際情況進行綜合分析。②綜合性。在園林工程項目開展過程中，往往會涉及多個單位的多個方面，由于成本控制需要針對整個工程開展，因此成本控制具有一定綜合性。③關(guān)聯(lián)性以及不可逆性。關(guān)聯(lián)性主要體現(xiàn)在成本控制與工期和進度有關(guān)。而不可逆性體現(xiàn)在建設(shè)過程中一旦有不達標(biāo)行為，很難避免損失。根據(jù)成本控制的特征，需要進行整合管理，在項目全過程充分貫徹成本控制，才能達到有效的成本控制目的。

2園林工程項目成本控制的整合管理途徑

2.1完善成本控制整合管理體系

根據(jù)一些園林工程項目的實際情況可知，影響項目評價績效的因素很多。從實際來看，一般有人和物兩方面影響因素。物價上漲、過早購買材料導(dǎo)致的損耗和材料質(zhì)量不達標(biāo)等為物的主要因素，從物的影響因素來看，導(dǎo)致這一影響因素的根本在于人的行為。因此在進行園林項目成本控制整合管理過程中，應(yīng)完善成本控制整合管理體系，以不同的項目階段和作業(yè)內(nèi)容為主要依據(jù)，積極實施相應(yīng)的管控措施，針對項目設(shè)計的關(guān)鍵指標(biāo)（包含成本、質(zhì)量、進度），確保對項目進行有效評估，進而促進項目評估實際性能的有效提升[2]。成本管理的目的是在成本控制中，為項目參與方的全部崗位提供與既定要求相符合的保障。為確保這一目標(biāo)有效實現(xiàn)，在成本控制管理體系完善過程中，對崗位責(zé)任的劃分尤為重要，同時還應(yīng)該明確成本管理體系下項目的進度。在成本管理機制建立的過程中，還應(yīng)該建立健全相應(yīng)的監(jiān)督考察機制，可以從以下兩方面制定考察的內(nèi)容。①對項目進展情況進行考察，考察其是否按照計劃規(guī)范性的持續(xù)推進，一旦發(fā)現(xiàn)與計劃不符，就要及時制定整改方案，對當(dāng)前管理模式進行針對性調(diào)整。②對各崗位成員責(zé)任履行情況進行考察，同時建立相應(yīng)的獎懲制度，調(diào)動員工的工作積極性。

2.2積極建立健全的合同制度

在園林項目成本控制中，會出現(xiàn)一些偏差，要想解決出現(xiàn)的問題，在借助成本管理手段進行有效處理的同時，還需要借助合同對各參與方進行有效的約束。因此為了更好地保障成本控制整合管理的有效性，就要有效避免一些成本偏差問題，健全合同制度，在項目前期明確各主體的職責(zé)，從而更好地維護各主體的實際利益。例如為了保障項目前期材料供應(yīng)商的供貨計劃，在制定合同的過程中，就需要參考已完成的園林工程材料方面的偏差分析結(jié)果，進而制訂與當(dāng)前園林工程實際情況相符的合同。在簽訂主體不同的情況下，園林項目工程合同包含的內(nèi)容有服務(wù)合同的勘察、合同的設(shè)計咨詢以及施工合同等。在借助園林工程項目各個環(huán)節(jié)的具體合同更好地約束各參與方的同時，也能保障工程項目規(guī)范以及有序進行，有效避免一些偏差問題，進一步控制園林工程項目成本。同時在職責(zé)明確的情況下，也能減少被索賠的可能性。

2.3加強設(shè)計環(huán)節(jié)成本管控力度

在園林工程項目設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制整合管理工作開展過程中，設(shè)計單位應(yīng)合理運用成本管控理念，貫徹落實施工現(xiàn)場勘察工作，以施工場地實際情況為依據(jù)，使設(shè)計更具科學(xué)性。值得注意的是，在設(shè)計過程中應(yīng)盡可能多地保留當(dāng)?shù)貥淠荆@樣能有效減少土方量以及工程后期綠化量。相關(guān)設(shè)計人員在對施工圖紙進行具體設(shè)計的過程中，應(yīng)與項目預(yù)算人員建立良好的合作關(guān)系，有效進行溝通和交流，盡可能減少工程設(shè)計變更次數(shù)，有效避免一些無效的以及不必要的工作量，進而達到有效控制工程項目整體成本的目的。

2.4加強項目施工現(xiàn)場管控力度

為確保達到園林工程項目成本控制整合管理的目標(biāo)，相關(guān)管理人員應(yīng)從施工現(xiàn)場管控方面進行加強。在項目施工現(xiàn)場加強管理監(jiān)管力度，降低項目施工成本。在項目施工現(xiàn)場管理工作開展過程中，應(yīng)優(yōu)化原有管理體系，在保障文明施工的同時，不斷提升項目整體施工質(zhì)量，科學(xué)、合理、有效地控制施工成本。在項目施工的準(zhǔn)備階段，相應(yīng)的管理人員應(yīng)合理分配不同施工環(huán)節(jié)的任務(wù)，保證項目施工環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性，促使項目施工現(xiàn)場監(jiān)管水平進一步提升，同時應(yīng)使各環(huán)節(jié)序進行，有效避免重復(fù)施工現(xiàn)象，降低施工成本[3-4]。管理人員還應(yīng)高度重視自身的工作，在園林工程項目施工過程中如果發(fā)現(xiàn)存在嚴重問題，就應(yīng)及時采取科學(xué)方式進行有效解決，有效避免園林項目工程中一些不可逆問題的發(fā)生，達到控制施工成本的目的[5]。

工程項目成本管控范文5

關(guān)鍵詞：工程項目 成本管理 控制

當(dāng)前，建筑工程企業(yè)間新一輪的競爭將會更加劇烈，建筑工程企業(yè)要順利獲得工程項目，就可能付出更多的代價，同時建筑工程包括材料、人工、機械、管理等方面成本的增加，又形成對建筑工程企業(yè)盈利的負面影響，尋找新的出路已迫在眉睫，而成本管理作為促進增收節(jié)支、強化經(jīng)濟核算的有效方法成為很多建筑工程企業(yè)率先抓住的稻草，對于建筑工程企業(yè)來講，建立對建筑工程項目全面的成本管理體系對于保障建筑工程項目的效益是必然選擇。

一、建筑工程項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理的控制意識不強，控制制度不完善

在很多建筑工程企業(yè)，工程項目管理還體現(xiàn)出粗放型的特點。有些企業(yè)片面的追求工程項目進度，不緊抓項目成本的控制，項目經(jīng)理對工程項目不進行全面的成本支出預(yù)測，不評價工程項目成本控制的難點與重點在哪，項目管理專靠經(jīng)驗，臨時拍腦袋，導(dǎo)致材料領(lǐng)用無標(biāo)準(zhǔn)，人員工作無定量，費用支出無限制，成本嚴重失控。另一方面也很難使參與建筑工程項目的所有人員具有成本意識，只講進度不講質(zhì)量，產(chǎn)生建筑工程質(zhì)量問題。而在控制制度上，盡管很多建筑工程企業(yè)內(nèi)部有具體的成本管理制度，但仔細深究，卻發(fā)現(xiàn)其成本管理制度一方面大多只是對簡單的成本管理規(guī)章制度的套用，將成本管理控制的理論照搬；另一方面實際并沒有對工程項目的成本管理如何實施作出詳細的規(guī)定，缺乏操作性和執(zhí)行力，這直接導(dǎo)致工程項目成本管理制度成為了一紙空文，使得工程項目現(xiàn)實中的成本管理執(zhí)行缺乏明確的指引，從而工程項目管理人員會感到無所適從，逐漸放下了成本控制的目標(biāo)。

（二）項目成本控制措施不到位

一是建筑工程項目的成本管理體現(xiàn)為事后控制的特點，缺乏過程管理的組織設(shè)計，忽視人、材、機的合理配置與銜接，導(dǎo)致了一些問題，比如對工程項目所需物資缺乏科學(xué)的成本預(yù)測，產(chǎn)生材料采購過多、人力配備不足、設(shè)備閑置等嚴重影響工程項目施工的情況，形成極大的無形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，導(dǎo)致材料意外損失，機械設(shè)備維修保養(yǎng)缺乏計劃，維護不及時，阻礙了建筑進度；二是建筑工程項目的成本管理缺乏密切的監(jiān)督機制，建筑工程企業(yè)由于缺少成本事前管控的意識，未能制定成本控制的目標(biāo)，并將其根據(jù)工程項目的建設(shè)過程加以細化，因此很難對相關(guān)工程項目人員的成本管理責(zé)任進行清晰的界定，而監(jiān)督機制的匱乏使得原本不清晰的成本責(zé)任更加模糊，成本控制的程序和方法也很難得到切實執(zhí)行，成本管理效率必然下降。

（三）項目成本考核獎懲體系不科學(xué)

成本考核是成本管理體系中重要的一環(huán)，成本考核基礎(chǔ)是準(zhǔn)確的成本核算，而某些企業(yè)的工程成本核算卻無法保證科學(xué)和合理，在成本歸集對象及成本歸集方法的選擇上存在不適合企業(yè)的情形，這直接影響以成本核算信息為基礎(chǔ)的成本考核工作。成本考核標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)是工程項目成本考核的第二個問題，在建筑工程項目考核實際中最大的問題就是考核標(biāo)準(zhǔn)僅考慮成本最低，這容易形成企業(yè)員工只求數(shù)量、不求質(zhì)量的錯誤思維，特別對于工程項目而言，工程質(zhì)量是衡量工程施工作業(yè)的很大標(biāo)準(zhǔn)，因此有必要將工程成本與其所對應(yīng)的工程質(zhì)量或?qū)崿F(xiàn)的效益結(jié)合起來考核。另外，建筑工程企業(yè)對成本管理的獎懲體系極不嚴格，有些獎懲措施只是針對總體工作績效的獎懲，不能與項目掛鉤，有些獎懲措施雖是與項目相聯(lián)系，卻在實際中沒有明確而嚴格執(zhí)行程序，使成本考核獎懲成為空話。

二、強化建筑工程項目成本管理與控制的措施

（一）完善成本管理與控制制度，強化預(yù)算管理控制

建筑工程企業(yè)在制度建設(shè)上一是建立起全員的成本控制意識，明確成本管理并不是單純的成本降低，而應(yīng)該從企業(yè)整體的經(jīng)營管理出發(fā)，將采購、技術(shù)、研發(fā)、物流、財務(wù)等過程結(jié)合起來，不僅項目經(jīng)理對工程項目成本負責(zé)，更需要其他相關(guān)部門共同承擔(dān)責(zé)任。二是要完善工程項目管理與控制制度體系建設(shè)，注重成本管理制度的執(zhí)行性，根據(jù)企業(yè)工程項目業(yè)務(wù)實際設(shè)計成本管理與控制制度，而非簡單的將企業(yè)成本管控制度現(xiàn)搬用過來。三是強化成本管理與控制組織結(jié)構(gòu)，要以項目經(jīng)理為管理主體，以責(zé)任成本為基礎(chǔ)建立責(zé)任成本管理體系，形成牽頭部門領(lǐng)導(dǎo)下各部門及控制中心、保障中心參與管理的有序組織。在預(yù)算控制方面企業(yè)應(yīng)以工程項目的經(jīng)濟效益測算為基礎(chǔ)，做好工程項目目標(biāo)成本概算，靈活運用各種成本估算方法，全面考慮時間和各種風(fēng)險因素，確定直接成本、間接成本及其他費用的控制目標(biāo)，然后會計部門根據(jù)項目的成本中心的責(zé)任中心制定詳細的財務(wù)預(yù)算，將項目成本控制目標(biāo)分攤到各個工作組，進而分攤到各個活動，形成清晰而明確的成本控制目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)。

工程項目成本管控范文6

關(guān)鍵詞：電力工程　成本管理　控制

電力工程項目管理涉及整個工程項目的各個方面，而項目成本控制則是其管理中眾多方面的重點。優(yōu)質(zhì)的施工項目的管理，必然包含良好成本管控。如果項目成本控制沒有做好，施工項目的經(jīng)濟效益也就無法實現(xiàn)，施工項目的優(yōu)質(zhì)管理也就更加無從談起。

一、電力工程項目成本管理控制

1.決策階段項目成本管理。

在電力工程中，對項目可行性的研究，可以將投資估算分為經(jīng)濟分析與方案分析。有的施工單位存在對工程量估算不足，工程造成不準(zhǔn)確的問題。還有電力工程中，存在投資膨脹嚴重、工期延長、工程造價偏高的問題，這與電力工程管理人員管理水平不高有一定關(guān)系，希望相關(guān)管理者可以重視控制成本這項工作。因此，決策階段的成本管理要做好以下工作：一是，項目可行性研究，詳細分析項目成本的影響因素，合理確定項目的投資規(guī)模，并通過工藝方案比選，規(guī)模方案比選，選址方案比選等多方面比選給出具體可行的最優(yōu)化決策方案；其二，合理進行投資估算，在進行工程預(yù)算編制時，應(yīng)該根據(jù)工程的具體實際狀況，熟悉設(shè)計圖紙以及相關(guān)數(shù)據(jù)資料，按照相關(guān)的規(guī)范規(guī)定進行有效細致的分析，從而做到工程預(yù)算編制的科學(xué)性、經(jīng)濟性以及合理性。

2.設(shè)計階段。

電力工程設(shè)計對工程項目成本管理有著較大影響，在有的電力工程中，有的設(shè)計人員設(shè)計水平不高，使得工程成本管理存在較多的質(zhì)量隱患，在工程施工階段，對工程設(shè)計方案進行臨時調(diào)整，也是增加工程成本費用的原因之一。還有的設(shè)計人員，由于設(shè)計思路比較保守，設(shè)計方法存在滯后性，增加了工程成本的不確定因素，影響了工程成本的準(zhǔn)確性。在設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)重點從經(jīng)濟角度考慮，進行多方案優(yōu)選設(shè)計思路，及時采取必要的糾偏措施，已達到即滿足工程使用功能又達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計人員要充分發(fā)揮價值工程原理，通過對功能系數(shù)和成本系數(shù)的分析，將技術(shù)指標(biāo)和經(jīng)濟指標(biāo)結(jié)合起來研究，進行科學(xué)的手動控制投資。

3.施工階段。

為了對電力工程項目進行有效的施工成本控制，就要在各個環(huán)節(jié)中多下功夫，主要包括在整個施工階段的費用總和，例如材料費、使用機械設(shè)備所需要的費用以及人力資源的費用等，這些都是施工進行過程中必須要花費的費用，還有一些費用是臨時產(chǎn)生的，這方面也需要得到有效的控制，如果在工程項目進行前，就對可能發(fā)生的情況進行有效的預(yù)防，那么這方面的費用可以得到明顯的縮減。一是，材料成本，在選購材料方面，需要堅持“物美價廉”的原則，嚴格審查材料的規(guī)格、尺寸、說明書等，確保采購的材料質(zhì)量達標(biāo)。此外，還要按照規(guī)定對材料要進行性能檢測，確保材料性能、質(zhì)量過關(guān)。再者，材料進場以后，需要做好儲存管理，有些材料不能長時間日曬、雨淋，要做好防曬、防潮工作。其次，必須做好機械設(shè)備管理，購置機械設(shè)備時，不能一味地以技術(shù)先進為標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)考慮企業(yè)經(jīng)濟實力和工程需要，若機械設(shè)備在施工現(xiàn)場無法正常使用，就沒有價值意義，而且還會增加修理費用。

4.竣工結(jié)算階段。

竣工結(jié)算是整個電力工程項目成本控制的最終環(huán)節(jié)，可以分析出工程項目的實際成本，還可以分析工程項目相關(guān)單位對成本控制的能力。在竣工驗收階段需要及時收集、整理各種資料，包括工程竣工圖、設(shè)計變更通知單、各種簽證材料等，使工程成本結(jié)算數(shù)據(jù)有依有據(jù)，并且要求合理、準(zhǔn)確。

二、電力工程項目成本管理控制措施

1.完善成本管理體制。

只有通過完整的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的分工配合相結(jié)合，才能夠為實現(xiàn)良好的施工項目管理與項目成本控制提供強有力的保障。財務(wù)部一方面負責(zé)施工項目的資金預(yù)算和會計核算等方面管理辦法的制定及考核工作；另一方面，籌集資金，并對資金的管理與使用進行監(jiān)督和檢查。計劃合同部主要負責(zé)制定施工項目的成本計劃，并依據(jù)不斷變更的市場需求及施工情況，對計劃進行及時的調(diào)整與改進；其次，負責(zé)施工項目的合同、統(tǒng)計及工程招標(biāo)等工作，并據(jù)實做出相應(yīng)的成本預(yù)算。還要制定對員工的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，以便對各部門的工作做出科學(xué)的總結(jié)評價，并以此為依據(jù)實施相應(yīng)的獎懲制度。材料供應(yīng)部負責(zé)以成本計劃和實際庫存情況為依據(jù)，科學(xué)合理的開展材料的采購工作，在保證原材料標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，最大程度上減少資金的消耗，降低成本。此外，對材料的采購、管理及使用等各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，避免、濫用浪費材料的現(xiàn)象發(fā)生。工程技術(shù)部負責(zé)依據(jù)相關(guān)的技術(shù)規(guī)范及施工要求，對施工項目的工程的質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，在保證項目質(zhì)量的同時，盡可能提高工作效率，降低施工成本。此外，嚴格保證施工安全，避免安全事故的發(fā)生。掌握施工過程中的具體情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題做出調(diào)整，以期保證施工項目的順利開展。

2.合理進行成本控制。

電力工程項目成本控制遵循經(jīng)濟性、動態(tài)性、全面性、權(quán)責(zé)利相結(jié)合四項原則。首先，項目成本控制以降低成本、提高效益為目的，這就決定了其經(jīng)濟性原則。第二，由于施工過程受多方面的因素影響與制約，因此，整個施工過程實際上是一個動態(tài)變化的過程，這也決定了成本控制的動態(tài)性原則。第三，全面性原則包含全員及全過程兩個方面，全員成本控制是指對施工過程所涉及到的全體員工進行的成本控制，全過程成本控制是指對整個施工過程所涉及到的各個環(huán)節(jié)步驟進行的成本控制。無論哪一方面都要按照規(guī)定的預(yù)算進行管理與控制。第四，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則是指在項目施工過程中，將權(quán)利、責(zé)任與利益相結(jié)合的原則。眾所周知，權(quán)利與責(zé)任不能分開來談，否則就缺乏行使權(quán)利的限制；責(zé)任與利益也不能分開來談，否則就缺乏履行職責(zé)的動力。所以，對電力工程項目的成本控制中，以上四項原則缺一不可，只有明確原則、認真履行，才能科學(xué)的實施項目成本控制，收到良好的預(yù)期效果。

3.提高工程成本管理水平。

一是，施工項目管理不僅包括項目成本控制，也包括進度管理、安全管理和質(zhì)量管理等眾多方面。任何一個方面的管理不善，都會導(dǎo)致施工項目工期成本、安全成本或質(zhì)量成本的增加。因此，必須要將施工項目管理和項目成本控制緊密結(jié)合，才能有效的實施對工程項目的科學(xué)管控，從而為成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。二是，以競爭促發(fā)展。在電力工程企業(yè)內(nèi)部建立競爭機制，鼓勵各部門之間良性競爭的同時，積極營造員工之間相互促進的良好競爭氛圍。可以在多方面引入競爭機制，如在人才的錄用選拔時采用競爭上崗機制，擇優(yōu)錄取；在職工晉升時，綜合考核和評價候選人各方面的業(yè)績，擇優(yōu)上崗。從而提高員工的工作積極性，促使他們在做好自身本職工作的同時，積極主動承擔(dān)力所能及的任務(wù)指標(biāo)。

三、結(jié)語

綜上所述，優(yōu)化電力工程項目的管理和提高項目成本控制水平，從而降低施工項目成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，無疑是當(dāng)今電力工程企業(yè)提升自身行業(yè)競爭力、占領(lǐng)市場的必經(jīng)之路。成本控制貫穿于整個電力工程建設(shè)過程中，因此需要加強全面管理和動態(tài)控制，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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