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集團(tuán)公司采購部管理制度范文1

【關(guān)鍵字】采購；付款；內(nèi)部控制制度；內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)

1 采購與付款的內(nèi)控制度的理論闡述

現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一是管理科學(xué)，而要實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)企業(yè)就要有一套內(nèi)部控制體系。

1.1 采購與付款的內(nèi)部控制制度的內(nèi)容

采購與付款是企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對(duì)其實(shí)施規(guī)范化的內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容之一。由于采購與付款過程涉及到企業(yè)內(nèi)部的眾多部門和人員，容易導(dǎo)致舞弊、低效和浪費(fèi)，所以，建立一整套嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，并通過規(guī)范的措施加以防范對(duì)企業(yè)尤顯重要。采購業(yè)務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理活動(dòng)得以順利進(jìn)行的重要保證。采購活動(dòng)往往形成債務(wù)，伴隨著經(jīng)濟(jì)利益的流出，即付款業(yè)務(wù)，采購與付款是不可分割的業(yè)務(wù)過程。

采購與付款的主要控制內(nèi)容有：職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)、請購與審批控制、采購與驗(yàn)收控制、付款控制。按照業(yè)務(wù)流程的進(jìn)行順序，可以將采購與付款控制的主要內(nèi)容劃分為事前控制、始中控制和事后控制三個(gè)部分。

1.1.1 事前控制內(nèi)容

事前控制主要包括采購預(yù)算控制、采購活動(dòng)人員管理計(jì)劃的制定、申請程序執(zhí)行和審批控制。事前控制是對(duì)整個(gè)采購與付款業(yè)務(wù)流程的全面把握，通過有計(jì)劃地展開預(yù)算、審批等工作能夠促進(jìn)采購與付款業(yè)務(wù)的效率和降低業(yè)務(wù)流程中潛在風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.2 事中控制的內(nèi)容

事中控制是指對(duì)實(shí)際采購過程中的部門、人員、資金、物料或勞務(wù)、業(yè)務(wù)程序等方面，按照內(nèi)部控制的方法和原則開展全面的控制活動(dòng)。采購活動(dòng)的事中控制是本業(yè)務(wù)循環(huán)的主要內(nèi)容，也是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的關(guān)鍵。

1.1.3 事后控制

采購業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容就是款項(xiàng)的支付，在采購業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中會(huì)不斷發(fā)生款項(xiàng)的支付，可以說包括在事前、事中、事后的整個(gè)階段，但是主要的大額支付都是在事后控制階段完成。具體的控制內(nèi)容有：付款資料的審核和監(jiān)督、核實(shí)付款業(yè)務(wù)的程序、對(duì)往來賬戶的管理、會(huì)計(jì)部門對(duì)付款業(yè)務(wù)的記錄控制以及建立嚴(yán)格的退貨、退款管理制度。通過執(zhí)行嚴(yán)格的崗位分離制度，建立科學(xué)的業(yè)務(wù)程序。做好采購與付款業(yè)務(wù)的事后控制可以降低企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)開展大量的業(yè)務(wù)活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。

1.2 采購與付款內(nèi)部控制的流程

1.2.1 采購業(yè)務(wù)的控制流程

企業(yè)由于生產(chǎn)、銷售的需要必然要進(jìn)行物料、商品的采購。具體控制流程環(huán)節(jié)如下：對(duì)相關(guān)部門申報(bào)的預(yù)算進(jìn)行分析確認(rèn)需求；編制詳細(xì)購買材料需求；對(duì)供應(yīng)渠道進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；對(duì)采購成本和價(jià)格嚴(yán)格控制。

1.2.2 付款業(yè)務(wù)的控制流程

采購付款業(yè)務(wù)的控制流程是與采購業(yè)務(wù)相聯(lián)系的，兩者的業(yè)務(wù)流程既相互聯(lián)系又有差別，主要流程如下：采購付款業(yè)務(wù)的申請流程--采購付款業(yè)務(wù)的授權(quán)審批控制流程--貨款支付流程控制--付款業(yè)務(wù)的監(jiān)督和監(jiān)控流程--付款的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)控制流程。

2 采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度的實(shí)例

中國電影集團(tuán)公司是一家大型的國有企業(yè)。2005年12月26日集團(tuán)公司在懷柔楊宋鎮(zhèn)開始建設(shè)中國電影影視基地。該基地建設(shè)投資約16億人民幣。這是一個(gè)亞洲第一，世界領(lǐng)先的國家重點(diǎn)工程，是我國電影事業(yè)標(biāo)志性的建筑。基地建成后主要從事影視的拍攝、制作工作、洗印加工業(yè)務(wù)。我所在的中影房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)管理開發(fā)建設(shè)該工程。面對(duì)這樣一個(gè)重點(diǎn)工程，采購與付款的任務(wù)非常艱巨。為了保證國有資產(chǎn)不受侵害，順利完成基地的建設(shè)任務(wù)，相關(guān)人員付出了巨大的努力。集團(tuán)公司的審計(jì)部、財(cái)務(wù)部、采購部認(rèn)真研討采購計(jì)劃，嚴(yán)把采購關(guān)口，組織選派了優(yōu)秀的財(cái)會(huì)、審計(jì)人員，聘請了相關(guān)技術(shù)方面專家，工程于2008年5月底竣工，8月正式投入生產(chǎn)。在采購與付款方面，我們采取比價(jià)管理，效益顯著。

2.1 請購與審批控制

公司依據(jù)所購材料類型，建立采購申請制度，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)。工程項(xiàng)目部根據(jù)工程需要，提出采購的類別、質(zhì)量等級(jí)、規(guī)格、數(shù)量、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及到貨時(shí)間等，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購程序。

另外，公司還結(jié)合自身特點(diǎn)，將《國有企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》和《機(jī)電設(shè)備招投標(biāo)管理辦法》運(yùn)用于物資采購過程，實(shí)行物資采購比價(jià)管理，公司主要采取以下辦法：

2.1.1 所有采購實(shí)行招標(biāo)管理。為了保證招標(biāo)工作的公正、嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)事求是，公司成立了由各種專家學(xué)者組成的評(píng)標(biāo)委員會(huì)。首先公布采購條件，由投標(biāo)人競標(biāo)，然后按照公開、公正、公平、誠信的原則，選擇中標(biāo)者，簽訂購買合同。為了確保招投標(biāo)工作的公正、嚴(yán)肅、實(shí)事求是，公司專門成立招投標(biāo)小組，組織各方面專家對(duì)所需采購商品進(jìn)行評(píng)比，公開進(jìn)行招投標(biāo)工作，體現(xiàn)了公開、公平、信譽(yù)、效率的原則。中影影視基地建設(shè)占地面積大工程造價(jià)高，從建筑設(shè)計(jì)到工程施工及各項(xiàng)物資設(shè)備的采購都按照國家招投標(biāo)辦法進(jìn)行操作。公司委托招標(biāo)公司編制招標(biāo)單位的招標(biāo)書 ，并向投標(biāo)單位招標(biāo)單位的招標(biāo)信息，對(duì)意向投標(biāo)單位進(jìn)行資格審查，包括企業(yè)業(yè)績等情況。經(jīng)過上述工作后共有三家一級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院前來公司投標(biāo)。開標(biāo)那天，集團(tuán)公司在招投標(biāo)單位參加下公開進(jìn)行，當(dāng)眾啟封投標(biāo)書。經(jīng)過一系列工作后最后確定廣電部設(shè)計(jì)院承擔(dān)中影基地建設(shè)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，同時(shí)并對(duì)其他兩家參與競標(biāo)的單位給與了適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

2.1.2 采購實(shí)施報(bào)價(jià)比價(jià)管理。公司制定了嚴(yán)密的物資采購比價(jià)管理制度，通 過各種渠道廣泛了解收集市場各種行情資料，擇優(yōu)采購。

采購實(shí)行報(bào)價(jià)比價(jià)管理通俗地講就是通過“價(jià)格比較”，選擇最有利的價(jià)位買進(jìn)，最大限度地堵塞企業(yè)在物資和資金流動(dòng)過程中的各種漏洞。報(bào)價(jià)比價(jià)的管理必須體現(xiàn)民主集中制的原則，體現(xiàn)嚴(yán)格比、反復(fù)比的特點(diǎn)，它同過去所說的“貨比三家”有著本質(zhì)上的區(qū)別。“貨比三家”僅僅是一種小范圍內(nèi)發(fā)生的孤立的商業(yè)行為，可以一個(gè)人去完成。而比價(jià)采購卻是一套完整的管理體系，它有著科學(xué)的價(jià)格機(jī)制，有規(guī)范的操作方法制度，有嚴(yán)格的檢驗(yàn)監(jiān)督保證。由于我們在采購時(shí)嚴(yán)格按照上述方法去做，使得我們較順利的完成采購任務(wù)。在采購鍋爐設(shè)備時(shí)我們通過網(wǎng)絡(luò)，咨詢及各種調(diào)查了解當(dāng)前市場行情，對(duì)產(chǎn)品的性能、生產(chǎn)廠的規(guī)模等進(jìn)行全面、細(xì)致、深入的了解，全方位的進(jìn)行比較選擇出適合基地特點(diǎn)的、質(zhì)量優(yōu)異的產(chǎn)品，保證了基地建設(shè)工作的順利進(jìn)行。

2.1.3 建立完善的價(jià)格管理制度。公司在采購物資時(shí)，首先在競標(biāo)工作完成后，報(bào)請集團(tuán)公司辦公室、財(cái)務(wù)、法律中心審核，最后由總經(jīng)理、法人代表批準(zhǔn)。當(dāng)以上工作全部完成后，財(cái)務(wù)部門以物資采購的請示報(bào)批文件及物資采購合同作為之付款貨款的依據(jù)。

2.2 付款控制

公司按照《現(xiàn)金管理暫行條例》、《支付結(jié)算辦法》和《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范第1號(hào)---貨幣資金》的規(guī)定辦理采購付款業(yè)務(wù)，編制統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)告。

財(cái)務(wù)部對(duì)采購合同約定的付款條件以及采購發(fā)票、結(jié)算憑證、檢驗(yàn)報(bào)告等相關(guān)憑證的真實(shí)性、完整性、合法性和規(guī)性進(jìn)行嚴(yán)格審核。加強(qiáng)對(duì)大額預(yù)付賬款的監(jiān)控，定期對(duì)其進(jìn)行追蹤核查。對(duì)有疑意的預(yù)付款及時(shí)采取措施，盡量降低預(yù)付款資金的風(fēng)險(xiǎn)及可能造成的損失。

2.3 物資驗(yàn)收控制

公司根據(jù)實(shí)際情況，在采購與驗(yàn)收環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的驗(yàn)收與控制制度。對(duì)采購的方式、供應(yīng)商選擇、驗(yàn)收程序等作出明確規(guī)定，確保采購過程的透明化。同時(shí)建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)制度，由工程部門、財(cái)會(huì)部門、辦公室等部門對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)、包括對(duì)所購物資的質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性、付款條件及供應(yīng)商的資質(zhì)、經(jīng)營狀況等情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，充分了解和掌握有關(guān)供應(yīng)商信譽(yù)、供貨能力等方面的信息，對(duì)采購價(jià)格等有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行審核，并根據(jù)結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。

2.4 建立退貨管理制度，及時(shí)清查往來賬目

集團(tuán)公司建立退貨管理制度，派專人辦理退貨手續(xù)，及時(shí)收回退貨款項(xiàng)。財(cái)務(wù)部門會(huì)同采購部門，及時(shí)清理各項(xiàng)往來款項(xiàng)，查明原因，立即處理。

正是因?yàn)樵摷瘓F(tuán)公司采取了以上措施，加強(qiáng)了采購和付款過程中的內(nèi)部控制，才使基地建設(shè)采購成本得以降低，減少了物資采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)，打擊了損公肥私現(xiàn)象，并為集團(tuán)公司降低采購成本近億元。

3 實(shí)施采購與付款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制應(yīng)注意的問題

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，管理決定企業(yè)的生存與發(fā)展。我們通過對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制理論的探討及相關(guān)實(shí)例的分析看到了實(shí)施采購與付款內(nèi)部控制制度在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。為了更好地做好此項(xiàng)工作，企業(yè)要結(jié)合自身特特點(diǎn)和管理要求，建立健全采購與付款內(nèi)部控制制度，在這過程中我們應(yīng)該注意如下問題：

3.1 根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)制定其內(nèi)控制度

企業(yè)在設(shè)計(jì)采購與付款的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度時(shí)，不應(yīng)將采購與付款的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的理論框架及制度設(shè)計(jì)的相關(guān)理論直接移植于企業(yè)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，在對(duì)我國采購與付款內(nèi)部會(huì)計(jì)環(huán)境的恰當(dāng)分析判斷以及采購與付款內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的理論框架基礎(chǔ)之上建立起來的，并以相關(guān)法規(guī)和制度為基本依據(jù)和準(zhǔn)繩構(gòu)建適合企業(yè)自身的采購與付款的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。

3.2 嚴(yán)格請購活動(dòng)的授權(quán)審批制度

在購入商品和勞務(wù)訂單的編制方面應(yīng)制定一整套完備的按不同業(yè)務(wù)性質(zhì)分級(jí)授權(quán)的采購制度，嚴(yán)格檢查采購申請是否被授權(quán)人批準(zhǔn)；是否按批準(zhǔn)的采購單進(jìn)行采購；對(duì)大宗主要原材料的采購是否均訂立合同；采購職責(zé)是否與請購、批準(zhǔn)和驗(yàn)收職責(zé)相分離。

3.3 嚴(yán)格控制采購貨款的支付程序、進(jìn)一步完善貨款支付手續(xù)

貨款的支付是采購活動(dòng)的最后階段，也是最重要的環(huán)節(jié)之一。采購部門、財(cái)務(wù)部門、庫房管理部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真檢查每張付款憑證的手續(xù)是否齊全；特別是財(cái)務(wù)部門，應(yīng)派專人對(duì)應(yīng)付賬款賬齡進(jìn)行分析以確保及時(shí)付款和進(jìn)可能的取得現(xiàn)金折扣；在登記銀行存款日記賬和總分類賬及登記應(yīng)付賬款明細(xì)賬和總分類賬時(shí)，職責(zé)、權(quán)利一定要分離并由獨(dú)立于記賬職責(zé)的人員定期核對(duì)應(yīng)付賬款明細(xì)賬和賣方對(duì)賬單。

3.4 實(shí)施采購物資驗(yàn)收制度

對(duì)所有采購的商品在入庫前必須經(jīng)過有關(guān)部門嚴(yán)格驗(yàn)收；驗(yàn)收職責(zé)一定要獨(dú)立于倉庫保管職責(zé)與記賬職責(zé)；對(duì)購貨退回的商品要立即通知財(cái)務(wù)部門和采購部門，采購部門簽發(fā)退貨通知單交供貨單位；對(duì)于受到的貨物價(jià)格、數(shù)量或質(zhì)量與合同或發(fā)票不符的應(yīng)立即采取措施直到追查清楚為止。

4 結(jié)論：

內(nèi)部控制存在缺陷是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗并最終鋌而走險(xiǎn)、欺騙投資者和社會(huì)公眾的重要原因。為此，許多國家通過立法強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的變化，單純依賴會(huì)計(jì)控制已難以應(yīng)對(duì)企業(yè)面對(duì)的市場風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)計(jì)控制逐步向風(fēng)險(xiǎn)控制發(fā)展。我們通過采購與付款內(nèi)部控制理論問題的探討和實(shí)際工作過程的分析，清楚的看到采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)控制度在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要地位，它對(duì)保護(hù)經(jīng)濟(jì)主體資產(chǎn)的完整、保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和正確性，提高經(jīng)營效率，促進(jìn)經(jīng)營方針的貫徹實(shí)施的確起著十分重要的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]陳元芳 《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制》華中科技大學(xué)出版社 2005年1月

[2]陳少華 《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與會(huì)計(jì)職業(yè)道德教育》陳少華 廈門大學(xué)出版社，2005年1月

[3]朱榮恩《內(nèi)部控制案例》復(fù)旦大學(xué)出版社 2005年8月

集團(tuán)公司采購部管理制度范文2

一、服裝企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理的必要性

（一）組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的要求。服裝企業(yè)集團(tuán)包括全資子公司、上市公司、中外合資控股公司、聯(lián)營企業(yè)等，其結(jié)構(gòu)形式的多樣化，決定了集團(tuán)資金管理的復(fù)雜性，增加了經(jīng)營理財(cái)、籌資決策和投資決策的難度，因此資金管理應(yīng)具有超前意識(shí)。為使集團(tuán)利益最大化，應(yīng)制定統(tǒng)一的資金管理戰(zhàn)略，引導(dǎo)和規(guī)范各子公司或成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)?shù)娜^程，強(qiáng)調(diào)子公司或成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)的集團(tuán)化協(xié)作精神，使財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)子公司或成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，保證服裝集團(tuán)公司整體的市場價(jià)值與所有者財(cái)富的最大化。

（二）國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的要求。服裝企業(yè)作為一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)，其所帶來的加工利潤是微薄的。全球經(jīng)濟(jì)形勢的衰退、人民幣的快速升值，給企業(yè)帶來了巨大壓力。而服裝行業(yè)出口退稅率的降低、能源的緊缺、原材料價(jià)格的上漲、人力成本的增加，以及綜合物價(jià)的大幅提高等，對(duì)于以外貿(mào)出口為主的服裝企業(yè)的生存發(fā)展更是一個(gè)極其嚴(yán)峻的考驗(yàn)。財(cái)務(wù)管理本質(zhì)上是對(duì)資金的籌集、運(yùn)用及分配的管理，資金管理水平的高低直接影響公司的運(yùn)營水平和贏利水平，直接影響資本管理及資產(chǎn)的保值增值，只有加強(qiáng)資金管理，在微薄的利潤中挖掘潛力，尋求“超額利潤區(qū)”，服裝企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴中力挽狂瀾，立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

二、服裝企業(yè)集團(tuán)資金管理的內(nèi)容

（一）資金的融通

1、集中辦理銀行貸款。服裝企業(yè)集團(tuán)利用其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資本市場上有較強(qiáng)融資能力的優(yōu)勢，從銀行集中進(jìn)行借貸，通常能夠取得較優(yōu)惠的條件，從而降低資金的融資成本。

2、擔(dān)保申請授信額度。對(duì)于服裝出口企業(yè)，一般以進(jìn)料加工、來料加工、一般貿(mào)易等多種方式進(jìn)行。對(duì)于進(jìn)料加工業(yè)務(wù)多以開立遠(yuǎn)期信用證的方式結(jié)算。信用證的開立通常需繳納一定比例的保證金。通過由集團(tuán)公司擔(dān)保向銀行申請授信額度，可以降低保證金比例，有利于集團(tuán)企業(yè)資金的靈活運(yùn)用，有效地降低資金成本。

3、加強(qiáng)內(nèi)部企業(yè)融資。服裝企業(yè)集團(tuán)由于下屬公司較多，收入利潤水平有差異，資金的盈余、需求各不相同，集團(tuán)公司有必要進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，將閑置資金優(yōu)先調(diào)配給急需資金的企業(yè)使用，提高資金使用效率，減少外部借貸，降低資金使用成本，提高集團(tuán)公司整體效益水平。

（二）資金的控制

1、建立貨幣資金崗位責(zé)任制。由集團(tuán)公司統(tǒng)一配備合格的財(cái)務(wù)人員辦理貨幣資金業(yè)務(wù)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，定期對(duì)辦理貨幣資金人員進(jìn)行崗位輪換。出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。

2、采用集權(quán)方式管理。資金的使用采取集權(quán)管理方式，集團(tuán)公司是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的權(quán)力中心，在財(cái)務(wù)管理方面起著對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策作用。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部直接受命于財(cái)務(wù)總監(jiān)。集團(tuán)采取集中采購方式，從機(jī)器設(shè)備、面料、輔料、機(jī)物件到辦公用品，均由集團(tuán)公司采購部門統(tǒng)一采購，通過集中管理，比價(jià)采購，爭取優(yōu)惠的付款方式，既降低了采購成本，節(jié)約了大量的資金成本，也杜絕了采購環(huán)節(jié)中可能產(chǎn)生的腐敗問題。對(duì)于重大投資、工程項(xiàng)目等實(shí)行集體決策審批。對(duì)于閑置資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，用于進(jìn)行權(quán)益性投資等。

3、對(duì)于子公司的資金管理實(shí)現(xiàn)五個(gè)“統(tǒng)一”

（1）統(tǒng)一使用ERP業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。運(yùn)用ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)“流程再造”。ERP系統(tǒng)著重于供應(yīng)鏈的管理、支持混合型生產(chǎn)方式、事先計(jì)劃和事中控制、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等。在物流管理方面，通過銷售管理、采購管理、生產(chǎn)計(jì)劃、加工能力計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、各子公司管理等功能，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)物流管理的閉環(huán)控制；在資金流管理方面，財(cái)務(wù)核算所需的資金費(fèi)用信息直接來源于生產(chǎn)管理的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，為資金流的管理提供優(yōu)質(zhì)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息扁平化，有效地消除信息孤島。

（2）統(tǒng)一使用財(cái)務(wù)管理軟件。集團(tuán)通過使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件、以局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)連接方式使不同地域的子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)連接，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。通過統(tǒng)一使用ERP系統(tǒng)及財(cái)務(wù)管理軟件，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)可直接形成財(cái)務(wù)軟件數(shù)據(jù)，使系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)無縫鏈接，財(cái)務(wù)核算人員可以根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)處理的單據(jù)直接制作憑證，既減輕了財(cái)務(wù)人員的手工工作量，又提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；使得集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)控變得簡單易行，真正做到“集中決策、分權(quán)經(jīng)營、資源優(yōu)化、有效監(jiān)控”。

（3）統(tǒng)一開立銀行賬戶及網(wǎng)上銀行。集團(tuán)統(tǒng)一安排各子公司在指定的銀行開立銀行賬戶，并開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。而在此之前，各子公司在不同銀行多頭開立賬戶，內(nèi)部資金分散、資金沉淀嚴(yán)重，使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，造成損失浪費(fèi)，使企業(yè)信用和盈利能力下降。通過網(wǎng)上銀行的辦理，消除了資金浮游，同時(shí)集團(tuán)企業(yè)可以充分掌握控制剩余資金，各子公司除保留正常生產(chǎn)經(jīng)營所需的準(zhǔn)備金額度外，其余的資金可以通過集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，獲得資金集中管理效益。

（4）統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度規(guī)范。為便于集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，并保證上市公司合并會(huì)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性、對(duì)外披露信息的真實(shí)性，集團(tuán)公司統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一規(guī)定會(huì)計(jì)核算辦法、統(tǒng)一執(zhí)行相關(guān)會(huì)計(jì)政策。按照新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及企業(yè)的實(shí)際情況制定差旅費(fèi)報(bào)銷制度、存貨管理制度、成本核算制度、會(huì)計(jì)電算化管理制度、采購付款流程規(guī)范、信用證開立流程規(guī)范等，使各子公司按照制度規(guī)范要求做好資金管理。

（5）統(tǒng)一資金使用審批流程。采購面料、輔料業(yè)務(wù)一律通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行申請，經(jīng)采購部經(jīng)理、集團(tuán)總裁審批確認(rèn)后，方可支付。重大付款事項(xiàng)由集團(tuán)總裁審批、其他日常經(jīng)營性付款則由企業(yè)經(jīng)理審批。對(duì)外付款均通過網(wǎng)上銀行支付，在實(shí)際支付時(shí)，集團(tuán)公司規(guī)定一定的審核權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。下屬公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金審核權(quán)限在20萬元以下，20萬元以上由財(cái)務(wù)總監(jiān)審核確認(rèn)方可通過網(wǎng)上銀行支付。集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，縱向?qū)徟c橫向?qū)徍讼嘟Y(jié)合，使資金的支付更加安全、準(zhǔn)確。

（三）資金的風(fēng)險(xiǎn)回避

1、規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。為規(guī)避人民幣升值所帶來的損失，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)預(yù)期可收到的國外加工款項(xiàng)，同銀行簽訂遠(yuǎn)期結(jié)售匯協(xié)議，實(shí)施遠(yuǎn)期結(jié)售匯理財(cái)方案。

2、規(guī)避出口政策變化風(fēng)險(xiǎn)。自2007年7月1日開始，國家將出口退稅率由13%降低到11%，對(duì)于出口服裝行業(yè)，無異于雪上加霜。通過調(diào)整貿(mào)易方式，將進(jìn)料加工方式改變?yōu)閬砹霞庸し绞剑砸?guī)避稅率降低所帶來的損失。

3、規(guī)避稅收政策變化風(fēng)險(xiǎn)。隨著新企業(yè)所得稅的頒布實(shí)施，外商投資企業(yè)及出口服裝加工企業(yè)不再享有減免企業(yè)所得稅的優(yōu)惠政策，通過稅收籌劃，可以減少損失。例如，原享受定期減免稅優(yōu)惠政策的企業(yè)仍可繼續(xù)享受至期滿、沿海經(jīng)濟(jì)特區(qū)原享受減免稅政策的企業(yè)仍可享受一定的優(yōu)惠政策，在五年內(nèi)過渡到法定稅率等，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用稅收待遇的時(shí)間性差異、地域性差異，進(jìn)行合理、合法的規(guī)劃，使稅收成本最小化。

（四）資金的預(yù)算管理。預(yù)算管理是對(duì)資源進(jìn)行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，應(yīng)以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，嚴(yán)格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動(dòng)。

（五）資金的內(nèi)審管理。健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，積極開展資金的內(nèi)部審計(jì)，有效維護(hù)資金的安全完整，維護(hù)集團(tuán)公司整體利益。

集團(tuán)公司采購部管理制度范文3

【關(guān)鍵詞】招投標(biāo)；理念；企業(yè)制度；中國石油；員工素養(yǎng)

一、要實(shí)現(xiàn)“健康、陽光、效率”的招標(biāo)活動(dòng)，需要法律、企業(yè)

制度的支撐

法律的實(shí)施、制度的公正、客觀和透明，既是招投標(biāo)活動(dòng)自身的必具備條件，也是對(duì)外部環(huán)境的要求。長期以來中石油，作為國有大型企業(yè)，在認(rèn)真落實(shí)招投標(biāo)法律的過程中，中石油始終堅(jiān)持走在招投標(biāo)相關(guān)法律實(shí)踐的前沿。從《招投標(biāo)法》到《招投標(biāo)實(shí)施條例》，從國家法律到企業(yè)制度的轉(zhuǎn)化的每一步都飽含中石油人的氣魄。在當(dāng)前，企業(yè)對(duì)招投標(biāo)法律、制度的統(tǒng)一運(yùn)用外，更多的是需要招投標(biāo)制度和精神能高度統(tǒng)一的認(rèn)同。在企業(yè)文化的滋養(yǎng)下，促使招投標(biāo)工作走向更高的臺(tái)階。所謂“修心尊律，制心止行”，只有在招投標(biāo)過程中實(shí)現(xiàn)“覺者由心生律，修者以律制心”。才能達(dá)到法律、制度、企業(yè)、投標(biāo)人、招標(biāo)人之間的有機(jī)統(tǒng)一。

（一）中國石油的工程、物資、服務(wù)盤子有多大

來自中石油物資采購部的調(diào)查顯示：2009年1至8月，97個(gè)單位的工程、物資和服務(wù)項(xiàng)目合計(jì)采購10.7297萬項(xiàng)1235.3億元。對(duì)于具有世界第五大石油公司之稱，在全球近100個(gè)國家和地區(qū)有油氣業(yè)務(wù)，走在建設(shè)國際化能源公司道路上的中國石油天然氣集團(tuán)公司來說，規(guī)范基礎(chǔ)管理，實(shí)施《招投標(biāo)法》及最近頒布的《招投標(biāo)實(shí)施條例》是勢在必行。

將國家法律的規(guī)定，內(nèi)化為公司的文件，2009年中國石油就實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一招投標(biāo)，同年首次網(wǎng)上專用管采購結(jié)束。中國石油上中下游一體化，所屬企事業(yè)單位眾多，專業(yè)門類復(fù)雜，各單位招標(biāo)管理體系不盡相同，管理制度不夠健全，招標(biāo)操作部門多而分散，業(yè)務(wù)集中度不高。在本著“公開、公平、公正，誠實(shí)信用；合法、合規(guī)、合理，務(wù)實(shí)有效；集約、受控、競爭，擇優(yōu)選商”的統(tǒng)一招標(biāo)管理基本原則，基本實(shí)現(xiàn)一套規(guī)范的管理制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，一支專業(yè)化的招標(biāo)（機(jī)構(gòu)）隊(duì)伍，一個(gè)滿足業(yè)務(wù)需要的統(tǒng)一專家?guī)旌鸵粋€(gè)先進(jìn)實(shí)用的招標(biāo)信息服務(wù)平臺(tái)，創(chuàng)建有利于集團(tuán)公司招標(biāo)業(yè)務(wù)開展的和諧環(huán)境和良好氛圍。

（二）通過制度建設(shè)，將招投標(biāo)工作融入在各個(gè)公司行為中去

在《招投標(biāo)法》頒布后，中石油已經(jīng)編制了《招標(biāo)管理辦法（施行）》。2013年1月，在《招投標(biāo)實(shí)施條例》頒布后，又有配套的《招標(biāo)管理辦法》（以下簡稱《辦法》）的頒布進(jìn)一步推動(dòng)了招投標(biāo)工作的開展。通過辦法在主管部門上，確立了以股份公司招標(biāo)管理辦公室為招標(biāo)管理工作的綜合管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一歸口管理招標(biāo)工作。各專業(yè)分公司負(fù)責(zé)本專業(yè)管理權(quán)限內(nèi)招標(biāo)管理工作的基本框架。另外，按照招標(biāo)項(xiàng)目性質(zhì)和單次采購估算額將招標(biāo)項(xiàng)目劃分為一、二、三類。一類招標(biāo)項(xiàng)目由股份公司總部管理，二類招標(biāo)項(xiàng)目由專業(yè)分公司管理，三類招標(biāo)項(xiàng)目由地區(qū)公司管理。形成了一套較為完整的運(yùn)作體系。扎扎實(shí)實(shí)從體制、制度、流程等基礎(chǔ)工作做起，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，形成強(qiáng)大合力，取得了不少成果。

二、招投標(biāo)活動(dòng)中好的做法

（一）在招投標(biāo)中權(quán)威專家的意見不可或缺，評(píng)標(biāo)專家管理是重中之重。對(duì)招標(biāo)評(píng)審專家實(shí)行總部和所屬企業(yè)兩級(jí)管理，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建立統(tǒng)一的招標(biāo)評(píng)審專家?guī)欤瑢?shí)現(xiàn)資源共享，并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。總部管理的招標(biāo)評(píng)審專家人選由有關(guān)部門、專業(yè)分公司或?qū)＜宜趩挝煌扑]，并經(jīng)專家本人同意，報(bào)總部招標(biāo)辦批準(zhǔn)。所屬企業(yè)管理的招標(biāo)評(píng)審專家由所屬企業(yè)招標(biāo)管理部門統(tǒng)一管理。

當(dāng)然再好的專家也需要監(jiān)督和約束。評(píng)審專家參加有關(guān)招標(biāo)工作應(yīng)當(dāng)遵守以下工作紀(jì)律：認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)法律法規(guī)和集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定；恪守職責(zé)，嚴(yán)守秘密，廉潔自律；客觀、公正、公平地參與招標(biāo)評(píng)審工作；與招標(biāo)項(xiàng)目、投標(biāo)人有利害關(guān)系的應(yīng)當(dāng)主動(dòng)回避；不得與任何投標(biāo)人或與招標(biāo)結(jié)果利害關(guān)系人私下接觸；不得收受投標(biāo)人、中介人、其他利害關(guān)系人的財(cái)物或者其他好處。

（二）在招投標(biāo)實(shí)施階段。招標(biāo)項(xiàng)目必須具備以下條件方可組織實(shí)施。已列入集團(tuán)公司年度投資計(jì)劃或財(cái)務(wù)預(yù)算安排，初步設(shè)計(jì)及概算已批復(fù)，資金已經(jīng)落實(shí)。初步設(shè)計(jì)批復(fù)前的提前招標(biāo)項(xiàng)目，已獲得投資主管部門批準(zhǔn)；招投標(biāo)所需的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)圖紙等技術(shù)文件已經(jīng)確定。

采用邀請招標(biāo)的，應(yīng)當(dāng)通過集團(tuán)公司指定信息平臺(tái)招標(biāo)信息，并按管理權(quán)限履行招標(biāo)方案、招標(biāo)結(jié)果（擬授標(biāo)建議）的報(bào)批及備案手續(xù)。邀請的承包商、供應(yīng)商、服務(wù)商應(yīng)當(dāng)優(yōu)先在集團(tuán)公司相應(yīng)的資源庫中選擇。

（三）監(jiān)督與責(zé)任。招投標(biāo)本身就是一種權(quán)力，而沒有制約的權(quán)力就意味著腐敗。因此，《辦法》明確了招標(biāo)單位、評(píng)標(biāo)專家、招標(biāo)工作人員等違紀(jì)違規(guī)的情形和責(zé)任追究規(guī)定。

招投標(biāo)實(shí)行由法律、監(jiān)察、審計(jì)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與、協(xié)同把關(guān)的機(jī)制。法律、監(jiān)察、審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)依照相關(guān)規(guī)定對(duì)招投標(biāo)工作實(shí)施監(jiān)督、檢查，招標(biāo)管理部門應(yīng)當(dāng)定期對(duì)招標(biāo)工作進(jìn)行檢查并通報(bào)。

招標(biāo)人、評(píng)標(biāo)委員會(huì)、招標(biāo)機(jī)構(gòu)及各級(jí)管理人員、招標(biāo)工作人員在招投標(biāo)過程中出現(xiàn)泄密或誤導(dǎo)、干擾評(píng)標(biāo)、與投標(biāo)人串通損害公司或所屬企業(yè)利益等違法違規(guī)行為，將嚴(yán)格依照國家相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任，并依據(jù)《中國石油天然氣集團(tuán)公司管理人員違紀(jì)違規(guī)行為處分規(guī)定》（中油監(jiān)〔2008〕528號(hào)），對(duì)相關(guān)責(zé)任人予以處理。

外部招標(biāo)機(jī)構(gòu)違反相關(guān)規(guī)定的，除依照國家相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任外，將取消其在公司的招標(biāo)資格，并在集團(tuán)公司指定信息平臺(tái)上予以公布。

投標(biāo)人違反相關(guān)規(guī)定的，將責(zé)令其退出投標(biāo)，已確定為中標(biāo)人的取消其中標(biāo)資格；情節(jié)嚴(yán)重的，取消其在集團(tuán)公司范圍內(nèi)投標(biāo)資格，并在集團(tuán)公司指定信息平臺(tái)上予以公布。

三、未來的工作方向

隨著中國石油在國內(nèi)外知名度的提升，社會(huì)對(duì)中國石油所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)的期望值也隨之上升。這些都會(huì)給經(jīng)營和管理工作帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。因此，中石油在努力進(jìn)一步提升招投標(biāo)水平。將制度層面的建設(shè)，深化到人員以及理念層面的提高。制度是被動(dòng)的服從及完成，而人和理念的結(jié)合凝聚為企業(yè)的文化，是主動(dòng)、積極的力量。

（一）弘揚(yáng)傳統(tǒng)，結(jié)合招投標(biāo)業(yè)務(wù)，將“招投標(biāo)”的核心理念滲透到企業(yè)文化、內(nèi)部管理和制度建設(shè)中，成為員工的自覺行動(dòng)

中石油，在職業(yè)道德規(guī)范中，把“繼承弘揚(yáng)大慶精神、鐵人精神”堅(jiān)持“三老四嚴(yán)”，保持并發(fā)揚(yáng)說老實(shí)話、辦老實(shí)事、做老實(shí)人，嚴(yán)格的要求、嚴(yán)密的組織、嚴(yán)肅的態(tài)度、嚴(yán)明的紀(jì)律，艱苦奮斗、勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統(tǒng)等內(nèi)容進(jìn)行了傳承。

中石油股份公司在招標(biāo)工作中遵循以下原則：（一）公開、平正，誠實(shí)信用；（二）合法、合理，務(wù)實(shí)有效；（三）專業(yè)、集約受控，規(guī)范有序；（四）競爭、擇優(yōu)提升，合作共贏。通過這一基本原則，加深了員工對(duì)職業(yè)道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則的理解，提升了員工的職業(yè)素質(zhì)，同時(shí)，以企業(yè)文化建設(shè)和管理制度建設(shè)為載體，使招投標(biāo)相關(guān)要求在基層開花結(jié)果，誠實(shí)信用已貫穿到我們工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，成為了廣大員工的自覺行動(dòng)。把招投標(biāo)的要求以及公司企業(yè)精神和文化理念貫穿到各項(xiàng)管理制度中，組織修訂了相關(guān)管理辦法，并完善了一系列的內(nèi)部管理制度，包括公司招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)文本、招標(biāo)工作手冊、開評(píng)標(biāo)程序和規(guī)定、招標(biāo)從業(yè)人員職業(yè)道德規(guī)范和自律制度、保密規(guī)定、資料保存規(guī)定等，把誠實(shí)正直、遵守行業(yè)自律和職業(yè)操守、維護(hù)招標(biāo)行業(yè)的形象等作為招標(biāo)從業(yè)人員的基本要求寫入管理辦法中。

未來要通過培養(yǎng)，使招投標(biāo)的理念，貫穿在招投標(biāo)管理與執(zhí)行中，要讓全員能夠認(rèn)同并達(dá)成共同的招投標(biāo)目的。這個(gè)“認(rèn)同”一定是建立在對(duì)招投標(biāo)理念與本質(zhì)之上的。要讓招投標(biāo)的理念扎根在每一個(gè)員工的心底，培養(yǎng)他們對(duì)招投標(biāo)的認(rèn)知和信賴。“共同目的”一定是對(duì)招投標(biāo)所訂立合同的共同執(zhí)行和實(shí)施。堅(jiān)持“公開、公平、公正及誠實(shí)信用”的招投標(biāo)準(zhǔn)則，做到最優(yōu)選擇。由此，將“共同目的”落腳在自我的行動(dòng)上。形成正能量，在真正對(duì)各方負(fù)責(zé)的前提下，將每一個(gè)員工的內(nèi)心凝聚在一起，構(gòu)建生態(tài)，共同完成招投標(biāo)的相關(guān)工作。才能最終完善企業(yè)，營造良好的環(huán)境。

（二）學(xué)法和用法，將企業(yè)和員工的自我規(guī)范融入于踐行

近年來，通過經(jīng)常性地組織招標(biāo)從業(yè)人員學(xué)習(xí)國家或集團(tuán)公司頒布的各項(xiàng)法令法規(guī)和規(guī)章制度，有計(jì)劃地派遣人員參加協(xié)會(huì)及有關(guān)部委舉辦的專業(yè)會(huì)議，及時(shí)了解國家有關(guān)招投標(biāo)方面的要求和行業(yè)動(dòng)向，并及時(shí)組織學(xué)習(xí)；同時(shí)，加強(qiáng)各項(xiàng)招標(biāo)理論知識(shí)學(xué)習(xí)，積極組織招標(biāo)專業(yè)人員參加招標(biāo)師考試，采用舉辦培訓(xùn)班等方式加強(qiáng)招標(biāo)知識(shí)的學(xué)習(xí)；定期開展案例分析研討會(huì)，讓他們在實(shí)踐中加強(qiáng)對(duì)政策法規(guī)的理解與體會(huì)，不斷提高年輕員工在招標(biāo)中的應(yīng)急處理能力。針對(duì)發(fā)改委下發(fā)的有關(guān)的要求，及時(shí)對(duì)招標(biāo)的相關(guān)工作進(jìn)行調(diào)整，維護(hù)招標(biāo)行業(yè)的良好競爭環(huán)境。

（三）努力營造公開、公平、公正的招標(biāo)環(huán)境，促進(jìn)各項(xiàng)工作的開展

1、把好招標(biāo)文件的編制關(guān)，保證招標(biāo)信息、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等的公開、公平和公正。眾所周知，招標(biāo)文件是我們招標(biāo)工作的基礎(chǔ)，是評(píng)標(biāo)的依據(jù)，某種程度上決定著招標(biāo)工作的成敗。因此，不斷完善招標(biāo)文件的各項(xiàng)內(nèi)容，尤其是在投標(biāo)人的資格要求和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等方面非常慎重，對(duì)于明顯不合理的條款，并根據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定，耐心地做好說服解釋工作；對(duì)于專家在審核招標(biāo)文件的過程中提出的意見，需要第一時(shí)間與招標(biāo)人進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)招標(biāo)人和專家的意見。

2、認(rèn)真組織評(píng)標(biāo)過程，創(chuàng)造公平的評(píng)標(biāo)環(huán)境。評(píng)標(biāo)過程中要求評(píng)委和所有工作人員必須簽訂承諾書，保證公平誠實(shí)地開展評(píng)標(biāo)工作，并要求評(píng)委和招標(biāo)人必須對(duì)所有的投標(biāo)人一視同仁，以招標(biāo)文件中公開的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)標(biāo)的唯一依據(jù)；對(duì)于大型項(xiàng)目，采取封閉的形式，以盡可能排除一切外界的干擾因素，創(chuàng)造一個(gè)公平的評(píng)標(biāo)環(huán)境。

3、維護(hù)法律法規(guī)的嚴(yán)肅性，做好宣傳、教育和引導(dǎo)工作，促進(jìn)整體招標(biāo)水平的提高。在招標(biāo)過程中，專職招投標(biāo)人員，也應(yīng)該通過耐心的講解和委婉的解釋保證每一份招標(biāo)文件都做到內(nèi)容完整、齊全，合理合法，為投標(biāo)人的公平競爭創(chuàng)造了誠信自律的招標(biāo)環(huán)境，使規(guī)范運(yùn)作成為自覺行動(dòng)。

總之，從提升員工專業(yè)技能培訓(xùn)、提高職業(yè)素養(yǎng)教育到心態(tài)引導(dǎo)應(yīng)是未來中石油招投標(biāo)工作努力的方向。招投標(biāo)是一項(xiàng)專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)、社會(huì)敏感度高的工作。招投標(biāo)工作的成敗，是關(guān)系到中國石油生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，也直接影響到中國石油的效益和業(yè)績。要實(shí)施資源、市場、國際化“三大戰(zhàn)略”，履行經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)“三大責(zé)任”，就必須堅(jiān)持市場化方向，走市場化交易的路子。打造積極、健康的招投標(biāo)文化，提高企業(yè)自身修為和競爭力。

參考文獻(xiàn)

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集團(tuán)公司采購部管理制度范文4

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥分銷企業(yè);運(yùn)營資金;管理

一、引言

在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中，資金被比喻為企業(yè)的血液，其對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻。從某種程度上說，資金流被認(rèn)為比單純的賬面利潤更為重要。對(duì)醫(yī)藥分銷企業(yè)來說，近年來，由于一些大型醫(yī)藥分銷企業(yè)在全國范圍內(nèi)并購擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，如中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司、華潤醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)有限公司、上海醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司等企業(yè)先后邁入千億銷售大關(guān)，另外一些區(qū)域性龍頭醫(yī)藥分銷企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展速度也較快，但快速發(fā)展的同時(shí)也帶來了一些問題，比如商業(yè)分銷企業(yè)應(yīng)收賬款大量增加，產(chǎn)生資金沉淀，這給企業(yè)籌融資、有效管理資金提出了全新的挑戰(zhàn)。因此，能否有效籌集和使用資金，對(duì)醫(yī)藥分銷企業(yè)將產(chǎn)生重要影響。首先，可以幫助企業(yè)降低資金成本，提升企業(yè)效益。其次，可以控制資金風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)資金安全。再次，雖然資金的直接管理部門是財(cái)務(wù)部門，但資金流轉(zhuǎn)涉及到企業(yè)多個(gè)部門，只有多部門積極配合，才能真正做到有效管理和使用資金，從這一點(diǎn)來說，這將促進(jìn)各部門的協(xié)同能力，提升企業(yè)整體的經(jīng)營效率和經(jīng)營質(zhì)量。長期以來，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門被賦予了一項(xiàng)重要的職能就是籌資，籌集足額資金以保證公司購銷業(yè)務(wù)正常開展。但實(shí)際上，企業(yè)的背景、實(shí)力、經(jīng)營狀況等對(duì)企業(yè)能否籌資、以何種方式籌資以及能夠籌集到多少資金有至關(guān)重要的影響。因此，財(cái)務(wù)部門的籌資能力是受限于企業(yè)整體情況的，財(cái)務(wù)部門更重要的職能是加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效率。

二、醫(yī)藥分銷企業(yè)運(yùn)營資金管理現(xiàn)狀

對(duì)于醫(yī)藥分銷企業(yè)來說，如果企業(yè)制訂的戰(zhàn)略就是快速擴(kuò)張發(fā)展，那么應(yīng)收賬款的增加以及資金的大量沉淀不可避免，而財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，應(yīng)全力配合做好資金的籌集和管理工作。目前醫(yī)藥分銷企業(yè)普遍存在著應(yīng)收賬款周期較長、余額較大的情況，特別是一些大型醫(yī)藥分銷企業(yè)，巨額資金沉淀在應(yīng)收賬款的情況較為突出。

（一）資金籌集方式與成本

企業(yè)的籌資方式多種多樣，其主要是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來決定。比如有些企業(yè)外部籌資能力較弱，可能主要依靠自有資金，加上合理利用供應(yīng)商提供的商業(yè)信用，保持一定的銷售規(guī)模或較小的增長規(guī)模，對(duì)下游客戶進(jìn)行選擇，只選擇與回款賬期較短的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)或其他商業(yè)客戶開展業(yè)務(wù)，等等，也可以保持正常運(yùn)營；規(guī)模大一些的能從銀行籌資，從抵押借款到信用借款條件不一而同，甚至還可以通過保理、商票保貼等方式向銀行籌資；大的集團(tuán)公司則可以通過資產(chǎn)支持證券化、發(fā)行股票、發(fā)行債券等方式籌資。籌資成本主要是根據(jù)企業(yè)情況、籌資方式和當(dāng)時(shí)的市場行情來決定的，因此，在不同企業(yè)、不同銀行，或籌資方式不同、時(shí)間不同，差別較大。

（二）資金預(yù)算及預(yù)算準(zhǔn)確性

長期以來企業(yè)更為關(guān)注的是籌資能力和規(guī)模，因此對(duì)于資金預(yù)算及預(yù)算的準(zhǔn)確性要求相對(duì)較低，一些企業(yè)甚至沒有資金預(yù)算。一般來說，財(cái)務(wù)部門根據(jù)存量資金和預(yù)計(jì)回款作為可用資金，然后結(jié)合預(yù)計(jì)的采購付款情況，來判斷資金的盈余或短缺，進(jìn)而做出相應(yīng)資金安排，這個(gè)預(yù)測周期可以按年、按季度、按月度以及按周。但銷售回款的估計(jì)和采購付款的估計(jì)需要銷售部門和采購部門作出，其預(yù)測的準(zhǔn)確性直接決定整個(gè)資金預(yù)算的準(zhǔn)確性。從實(shí)際情況來看，銷售部門的回款和采購的付款預(yù)計(jì)還是存在較大差異，由于涉及到考核，銷售部門傾向保守估計(jì)，常常導(dǎo)致實(shí)際回款金額大于預(yù)計(jì)回款金額，而采購部門恰恰相反，傾向于激進(jìn)的估計(jì)，又導(dǎo)致實(shí)際付款額小于預(yù)計(jì)付款額。這樣一來常常造成資金預(yù)算不準(zhǔn)，通常的結(jié)果是籌集了比實(shí)際需求更多的資金。

（三）資金管控及資金管理效率

資金管控是財(cái)務(wù)管控的一項(xiàng)基本內(nèi)容，從崗位設(shè)置、不相容崗位分離、印章使用乃至資金收付的監(jiān)控等都有專門的財(cái)務(wù)管理制度定，企業(yè)需根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)修改，并嚴(yán)格遵照執(zhí)行即可。但實(shí)際上，由于不同企業(yè)規(guī)模不同，組織架構(gòu)差異較大，并不是所有企業(yè)都能嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)制度規(guī)定執(zhí)行，因此容易出現(xiàn)漏洞，一旦出現(xiàn)薄弱點(diǎn)，就可能會(huì)造成損失的發(fā)生。另一方面，財(cái)務(wù)部門對(duì)資金管理效率主要體現(xiàn)在控制財(cái)務(wù)費(fèi)用，雖然籌資方式和籌資成本基本由公司整體情況而定，但財(cái)務(wù)部門對(duì)資金的管理在一定范圍內(nèi)仍然能夠?qū)Y金成本產(chǎn)生影響，比如對(duì)于企業(yè)暫時(shí)盈余資金如何處理、不同銀行資金如何歸集、如何處理歸集成本差異（不同銀行手續(xù)費(fèi)差異）等，這些在資金量不大情況下可能差異并不明顯，但是在資金收付頻繁、資金量較大時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)較大差異，實(shí)際操作中，一些企業(yè)的財(cái)務(wù)人員并未仔細(xì)進(jìn)行比較和分析，然后結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)制訂一個(gè)最優(yōu)的資金操作方式。

（四）對(duì)業(yè)務(wù)部門的資金管控

資金管控實(shí)際上涉及企業(yè)多個(gè)部門。一般來說，銷售部門因?yàn)橛休^大的銷售指標(biāo)壓力，因此一般重銷售，輕回款。對(duì)于回款往往不能準(zhǔn)確把握和估計(jì)，造成應(yīng)收賬款不斷增加，回款預(yù)算往往不準(zhǔn)；而采購部門為了保證采購，同時(shí)，也為了維護(hù)與供應(yīng)商的良好關(guān)系，有可能會(huì)應(yīng)供應(yīng)商要求提前回款，這樣一來，財(cái)務(wù)部門如果根據(jù)業(yè)務(wù)部門的回款和付款計(jì)劃籌集資金，往往會(huì)造成籌集過量資金的情況發(fā)生，不利于企業(yè)降低財(cái)務(wù)成本。

三、運(yùn)營資金優(yōu)化管理的對(duì)策建議

（一）選擇合適的籌資方式

醫(yī)藥分銷企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇合適的融資方式，如果融資方式非常有限，只能通過合理控制自身發(fā)展規(guī)模以及選擇優(yōu)質(zhì)下游客戶來保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于較大的醫(yī)藥分銷企業(yè)來說，一般是優(yōu)先選擇成本低的籌資方式，當(dāng)然，這主要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)所追求的目標(biāo)綜合判斷，不能一概而論。如向銀行籌資，也因?yàn)椴煌y行之間要求提供的擔(dān)保方式、資金成本、服務(wù)品種不同而不同，企業(yè)需綜合比較后，選擇合適的方式籌資。而大型的集團(tuán)醫(yī)藥公司因?yàn)槟芡ㄟ^發(fā)行股票、發(fā)行債券等方式進(jìn)行融資，這樣成本會(huì)更低。

（二）加強(qiáng)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算涉及企業(yè)多個(gè)部門，尤其是銷售部門和采購部門，其預(yù)算準(zhǔn)確性直接影響整個(gè)資金預(yù)算的調(diào)度使用。首先需要銷售部門和采購部門提高對(duì)資金預(yù)算重要性的認(rèn)識(shí)，其次要將認(rèn)識(shí)落實(shí)到實(shí)際工作中，比如銷售人員應(yīng)保持與客戶的密切溝通，在綜合了解客戶的采購、使用情況以及一些突發(fā)的特殊因素之后，根據(jù)當(dāng)月實(shí)際情況，與客戶確認(rèn)當(dāng)月應(yīng)回款金額，并應(yīng)及時(shí)將客戶回款情況第一時(shí)間反饋給財(cái)務(wù)部門，以便財(cái)務(wù)部門確認(rèn)核實(shí)；采購人員原則上應(yīng)堅(jiān)持按協(xié)議約定編制付款計(jì)劃，如因供應(yīng)商原因需變動(dòng)付款計(jì)劃，應(yīng)嚴(yán)格按審批流程，不得擅自決定。

（三）加強(qiáng)資金管控

醫(yī)藥分銷企業(yè)應(yīng)建立健全資金管理制度，依據(jù)內(nèi)部控制管理規(guī)范，合理設(shè)置相關(guān)崗位，并嚴(yán)格依照制度執(zhí)行資金的收付操作，確保資金安全。同時(shí)財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)暫時(shí)閑置資金作出相應(yīng)的安排，目前銀行等金融機(jī)構(gòu)針對(duì)短期資金都有多種期限和額度的理財(cái)產(chǎn)品以及類似產(chǎn)品，其收益率遠(yuǎn)高于銀行的活期存款收益率。而對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來說，可以通過現(xiàn)金池方式歸集資金，每日末子公司層層集中上存閑置資金，既滿足了集團(tuán)集中管理的要求，又降低了整個(gè)集團(tuán)的資金成本，提高了資金使用效率。同時(shí)，不同銀行之間各種產(chǎn)品項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上存在一定的差異，財(cái)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)比較，選擇手續(xù)費(fèi)最低的銀行進(jìn)行長期合作，如果必須與某一銀行開展合作，而其手續(xù)費(fèi)用又相對(duì)較高，可以與其協(xié)商，要求其降低相關(guān)費(fèi)用。

（四）加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的管控

在加強(qiáng)資金管控的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的管控。首先，財(cái)務(wù)部門應(yīng)協(xié)助銷售部門加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，由于在銷售之前，銷售部門都向公司申請了客戶資信，核定了其資信額度和資信賬期，財(cái)務(wù)部門可據(jù)此每月編制相關(guān)報(bào)表，按銷售部門和客戶分類，全面反映各客戶的應(yīng)收賬款余額、應(yīng)收余額賬齡分布情況、資信內(nèi)賬期余額、超資信賬期余額等情況，使銷售部門清楚了解各客戶的回款情況，督促相關(guān)銷售部門負(fù)責(zé)人、銷售業(yè)務(wù)員加強(qiáng)清收；同時(shí)財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款對(duì)賬的管理，協(xié)助銷售部門準(zhǔn)確了解客戶應(yīng)收賬款余額，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處置可能發(fā)生的退貨、破損、過期等情況。其次，針對(duì)采購部門，財(cái)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格依照采購協(xié)議復(fù)核其資金付款申請，根據(jù)采購協(xié)議約定的付款條件、方式、期間及返利支付方式進(jìn)行復(fù)核，是否已滿足約定的付款條件、是否是協(xié)議約定的付款方式，是否在約定期間內(nèi)最后一天付款，等等。如果因特殊原因不能按照協(xié)議約定付款要進(jìn)行審核，采購部門是否已經(jīng)申請?zhí)厥飧犊顚徟鞒獭Ｖ挥羞@樣，才能擠掉付款預(yù)算中的水分，做實(shí)做準(zhǔn)付款預(yù)算。從而編制出較為準(zhǔn)確的資金預(yù)算，合理籌集和使用資金。

四、結(jié)束語

醫(yī)藥分銷企業(yè)加強(qiáng)運(yùn)營資金管理需要整個(gè)企業(yè)管理層重視，并層層分解落實(shí)，各負(fù)職責(zé)，同時(shí)也需要改變運(yùn)營資金管理責(zé)任僅在財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營資金管理主要是籌資的觀念。只有如此，通過財(cái)務(wù)部門執(zhí)行和協(xié)調(diào)，企業(yè)多部門積極協(xié)助配合，才能真正實(shí)現(xiàn)運(yùn)營資金的優(yōu)化管理，降低資金成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

參考文獻(xiàn)：

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集團(tuán)公司采購部管理制度范文5

一、加強(qiáng)公司層面控制，積極把握營改增帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

公司層面控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)主要方面。

1、不斷改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，培育營改增優(yōu)勢土壤。內(nèi)部環(huán)境包括組織架構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、反舞弊及內(nèi)部審計(jì)等。

企業(yè)高層要高度重視營改增的實(shí)施環(huán)境。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，重構(gòu)精簡、高效的組織架構(gòu)，充分發(fā)揮施工企業(yè)的施工管理能力，推行法人管項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)扁平化、專業(yè)化、精細(xì)化管理。制定新的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加快新能源、新工藝、新技術(shù)的開發(fā)利用，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。？選擇實(shí)力強(qiáng)，業(yè)務(wù)互補(bǔ)的合作伙伴開展聯(lián)營合作，提高建安市場占有率。企業(yè)應(yīng)合理設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，健全完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。設(shè)置專門的稅務(wù)管理部門或崗位，統(tǒng)一納稅籌劃。對(duì)于經(jīng)常性的大宗交易，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一洽談、統(tǒng)一承攬，各成員企業(yè)在合格客戶名錄中，按公司政策分別與客戶簽訂合同，進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。

企業(yè)管理部門要轉(zhuǎn)變管理理念，調(diào)整管理模式，完善績效考核制度。項(xiàng)目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)、人、材、機(jī)及工程管理、資金管理等內(nèi)部控制體系也需要重新梳理設(shè)計(jì)。人力資源管理部門應(yīng)重新修訂勞務(wù)隊(duì)伍使用的管理制度，規(guī)范勞務(wù)分包管理。預(yù)防項(xiàng)目部使用無合格資質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍帶來的風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)研、論證集團(tuán)公司成立專業(yè)勞務(wù)公司的可行性。可以聘請專家，開展?fàn)I改增政策和知識(shí)培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)納稅意識(shí)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)增值稅的政策規(guī)定、業(yè)務(wù)處理、納稅申報(bào)及稅務(wù)籌劃熟練運(yùn)用。

2、分析營改增帶來的風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)測的基礎(chǔ)上，采用定性或定量方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行預(yù)計(jì)和估算，最終確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的過程。

營改增對(duì)施工行業(yè)的影響是全面的、長期的。施工企業(yè)應(yīng)正確評(píng)價(jià)自身的管理模式和管理水平，組織財(cái)務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、采購、人力資源等部門成立專家團(tuán)隊(duì)，必要時(shí)聘請有資質(zhì)和能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)予以協(xié)助。重新梳理并分析公司實(shí)施營改增后面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，并對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制制度，有效防控生產(chǎn)經(jīng)營中的各類風(fēng)險(xiǎn)特別是對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的監(jiān)控和管理，確保企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)過程安全、高效、合理。

3、加強(qiáng)增值稅信息與溝通管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。信息與溝通是指各類信息在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各部門之間以及公司與客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東等之間及時(shí)、有效傳遞。

營改增對(duì)施工企業(yè)是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn)，任務(wù)緊迫，高效、合理地實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)換，有助于企業(yè)的發(fā)展壯大。施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部部門之間，集團(tuán)、子分公司及項(xiàng)目部之間的信息溝通，定期召集增值稅專業(yè)會(huì)議，研究、協(xié)調(diào)、解決營改增過程中遇到的新問題、新情況。各部門之間應(yīng)密切協(xié)作，分析公司的工程施工成本、資產(chǎn)購置情況等，甄別可抵扣的項(xiàng)目及稅率，確定最優(yōu)的稅務(wù)方案。施工企業(yè)還應(yīng)與稅務(wù)機(jī)關(guān)加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，了解最新的稅務(wù)政策。企業(yè)和項(xiàng)目部還要積極與甲方、業(yè)主以及供應(yīng)商等就工程施工情況進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)解決增值稅各類發(fā)票的開具和進(jìn)項(xiàng)稅抵扣問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化。

4、持續(xù)監(jiān)督營改增的實(shí)施過程，不斷提高管理水平。內(nèi)部監(jiān)督是公司對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，提出改進(jìn)措施并監(jiān)督整改情況的過程。

施工企業(yè)應(yīng)設(shè)置內(nèi)控部門或內(nèi)控崗位，在公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)營改增實(shí)施過程展開內(nèi)控檢查。內(nèi)審部門也應(yīng)定期開展?fàn)I改增專項(xiàng)審計(jì)，評(píng)價(jià)和披露營改增的內(nèi)容、稅負(fù)及風(fēng)險(xiǎn)管控情況，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出改進(jìn)措施并監(jiān)督整改。公司在必要時(shí)可以聘請有資質(zhì)和能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)予以協(xié)助，不斷提高公司管理水平。

二、完善業(yè)務(wù)層面控制，切實(shí)實(shí)現(xiàn)營改增帶來的紅利。

業(yè)務(wù)層面控制依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，通過手工與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法擬定相應(yīng)的控制措施。

1、規(guī)范會(huì)計(jì)核算，優(yōu)化工程合同收入結(jié)構(gòu)。營改增帶來工程概預(yù)算定額、編制標(biāo)準(zhǔn)和方法等的調(diào)整，施工企業(yè)的經(jīng)營部門和市場開發(fā)部門應(yīng)積極收集相關(guān)資料，重新梳理市場開發(fā)及工程結(jié)算等業(yè)務(wù)流程，加大市場開發(fā)的力度和工程結(jié)算力度。特別是應(yīng)就營改增前未關(guān)閉的施工項(xiàng)目與甲方溝通、協(xié)調(diào)竣工結(jié)算工作，避免因稅制改革發(fā)生損失，力爭實(shí)現(xiàn)互利雙贏。企業(yè)還應(yīng)進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)制度、崗位工作流程，尤其是涉稅業(yè)務(wù)，要測算、分析營改增帶來的影響，提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃和合理化建議；研究稅收優(yōu)惠政策，做好納稅籌劃；制定完善增值稅發(fā)票收集、核算、管理和申報(bào)流程，加強(qiáng)增值稅管理，防范涉稅風(fēng)險(xiǎn)。涉稅風(fēng)險(xiǎn)主要包括無效的扣稅憑證、超范圍抵扣進(jìn)項(xiàng)稅、特定行為差錯(cuò)導(dǎo)致不允許抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額、錯(cuò)過抵扣時(shí)限無法抵扣進(jìn)項(xiàng)稅等。企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)、完善財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，加大信息化處理流程，最大可能避免錯(cuò)誤的發(fā)生。

2、規(guī)范采購業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)最大可抵扣額。施工企業(yè)采購貫穿施工生產(chǎn)和施工管理全過程，采購業(yè)務(wù)取得的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額是企業(yè)增值稅換扣項(xiàng)的重要來源，同時(shí)，施工企業(yè)按暫行稅率11%繳納，而采購業(yè)務(wù)按17%的抵扣額抵扣。因此，施工企業(yè)應(yīng)規(guī)范采購業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)進(jìn)項(xiàng)稅最大可抵扣額，減輕企業(yè)整體稅負(fù)。企業(yè)采購部門應(yīng)高度重視營改增帶來的變化，梳理企業(yè)各項(xiàng)采購事項(xiàng)，結(jié)合公司實(shí)際，針對(duì)營改增政策制訂專門的采購策略，包括采購批次、供應(yīng)商的選擇等。同時(shí)，進(jìn)一步完善采購制度，包括授權(quán)審批制度及權(quán)限級(jí)別、客戶等級(jí)評(píng)估及維護(hù)管理制度，加強(qiáng)合同評(píng)審會(huì)簽制度，重點(diǎn)審核簽約方主體名稱，增值稅發(fā)票條款等。

在工程施工中，往往存在一定程度的甲供材料和設(shè)備。施工企業(yè)應(yīng)要求對(duì)方提供甲供材料和設(shè)備相應(yīng)的增值稅專用發(fā)票。或由甲方選定供應(yīng)廠商、材料設(shè)備的品種、型號(hào)后，由施工企業(yè)與供應(yīng)商簽訂代采購合同，采購商品并取得增值稅專用發(fā)票。否則，應(yīng)在合同專項(xiàng)條款中要求甲供材料和設(shè)備的稅款應(yīng)由甲方承擔(dān)，并以工程結(jié)算的形式補(bǔ)償返還施工企業(yè)，盡量避免本企業(yè)進(jìn)項(xiàng)稅的缺失。

3、優(yōu)化企業(yè)資金流管理，增強(qiáng)企業(yè)支付能力。由于繳納增值稅款和回收資金不一致，營改增增加了施工企業(yè)現(xiàn)金支付的困難。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金管理，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少現(xiàn)金支付困難，提高企業(yè)的資金利用率。施工企業(yè)應(yīng)健全公司的資金管控制度特別是項(xiàng)目部的資金管控調(diào)度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款控制和回收力度，做好資金預(yù)算管理。同時(shí)，做好資金預(yù)算管理，通過全面預(yù)算管理的方式監(jiān)督項(xiàng)目資金的流動(dòng)以及有關(guān)負(fù)責(zé)人的行為。施工企業(yè)還要對(duì)資金進(jìn)行集中管理，對(duì)項(xiàng)目的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，防止資金過渡分散而帶來的資金效用低下。建立資金結(jié)算中心，通過資金收支兩條線對(duì)資金集中管理、調(diào)度和監(jiān)控，項(xiàng)目部用資按使用計(jì)劃采取先審批后使用的資金使用方法進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范，避免資金使用的浪費(fèi)。充分調(diào)度好資金，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金運(yùn)用效率。

4、加強(qiáng)信息系統(tǒng)管理，適時(shí)監(jiān)控企業(yè)稅務(wù)信息。施工企業(yè)的顯著特點(diǎn)是人員流動(dòng)性大，工程項(xiàng)目部遍布全國各地，因此，施工企業(yè)特別是集團(tuán)公司有必要研究開發(fā)一套集內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理、成本管理等于一體的信息綜合管理系統(tǒng)。通過信息化建設(shè)，信息技術(shù)的利用，保證企業(yè)稅務(wù)管理有效實(shí)施，適時(shí)監(jiān)控，最大程度滿足施工企業(yè)總部對(duì)稅務(wù)管理信息的處理和使用要求。借助信息化手段彌補(bǔ)企業(yè)短板，有效降低營改增帶來的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)公司采購部管理制度范文6

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，通信產(chǎn)品的質(zhì)量管理也應(yīng)融入互聯(lián)網(wǎng)特色，將用戶思維、平臺(tái)思維、大數(shù)據(jù)思維和創(chuàng)新思維有效地利用到管理實(shí)踐中，以探索更加符合通信行業(yè)運(yùn)營模式和中國移動(dòng)采購產(chǎn)品特征的質(zhì)量管理模型。

本期選用的文章重點(diǎn)闡述中國移動(dòng)通信集團(tuán)采購共享服務(wù)中心提出的采購產(chǎn)品“雙平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”閉環(huán)質(zhì)量管控模型，強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，為質(zhì)量管理工作帶來了新的發(fā)展思路。

――欄目主編 余力

【摘 要】在總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維和全面質(zhì)量管理理論的基礎(chǔ)上，搭建了基于質(zhì)量管理信息平臺(tái)和溝通協(xié)同平臺(tái)的中國移動(dòng)采購產(chǎn)品“雙平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”閉環(huán)管控質(zhì)量模型，從用戶思維、平臺(tái)思維、大數(shù)據(jù)思維和創(chuàng)新思維等角度提出了模型應(yīng)用的具體策略。

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)品采購 互聯(lián)網(wǎng)化 全面質(zhì)量管理 質(zhì)量模型 雙平臺(tái)驅(qū)動(dòng)

[Abstract] Internet thinking and total quality management theory were summarized. The closed-loop management and control quality model of China Mobile product procurement based on quality management information and coordination platforms was established. From the perspectives of user thinking， platform thinking， big-data and innovations， the detailed strategy of the model’s applications was presented.

[Key words]product procurement Internet total quality management quality model double platform drive

1 引言

近年來，云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)（包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）呈爆炸式發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)化思維正通過對(duì)企業(yè)、用戶、產(chǎn)品以及全產(chǎn)業(yè)鏈的顛覆，把人類帶入一個(gè)以開放、平等、互聯(lián)為特征的信息化革命的全新時(shí)代。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“客戶感知為王”和企業(yè)信息化應(yīng)用程度不斷提升的新趨勢，用戶對(duì)中國移動(dòng)質(zhì)量管理工作也提出了更高的要求，質(zhì)量管理工作面臨更大的挑戰(zhàn)。

隨著4G網(wǎng)絡(luò)覆蓋面的逐漸擴(kuò)大，用戶對(duì)信號(hào)強(qiáng)度、通話質(zhì)量、信號(hào)覆蓋范圍等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量要求不斷提高，同時(shí)伴隨著移動(dòng)通信配套產(chǎn)品集中采購工作的深入開展，中國移動(dòng)的通信網(wǎng)絡(luò)管理能力面臨著更大挑戰(zhàn)，原先對(duì)信號(hào)覆蓋的定性管理模式也亟需轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)網(wǎng)絡(luò)性能的定量管理模式，這就需要中國移動(dòng)在擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)覆蓋的基礎(chǔ)上，綜合考慮全網(wǎng)運(yùn)行的產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，確保通信服務(wù)質(zhì)量的高水平。

本文將在綜合互聯(lián)網(wǎng)化思維和企業(yè)全面質(zhì)量管理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合運(yùn)營商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈體系的復(fù)雜性等特點(diǎn)，探索更符合通信行業(yè)運(yùn)營模式的質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制，提出符合中國移動(dòng)采購產(chǎn)品特征的質(zhì)量管理模型。

2 中國移動(dòng)采購產(chǎn)品全面質(zhì)量管理探索

2.1 互聯(lián)網(wǎng)化思維和全面質(zhì)量管理理論探索

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化到目前為止并沒有一個(gè)明確的定義，本文基于當(dāng)前學(xué)術(shù)界和企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化方面的研究成果進(jìn)行的總結(jié)和提煉，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)化思維主要包括用戶思維、跨界思維、創(chuàng)新思維、平臺(tái)思維、簡約思維、極致思維和大數(shù)據(jù)思維等七大思維。

全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）是Feigenbaum A V在DemingW.Edwards PDCA（Plan-Do-Check-Action）質(zhì)量管理理念基礎(chǔ)上提出的，全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效體系。

本文總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)化思維和全面質(zhì)量管理思維，認(rèn)為兩者在以下4個(gè)方面是相互匹配的：

（1）用戶思維：互聯(lián)網(wǎng)思維和全面質(zhì)量管理都強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上客戶的全員參與。

（2）平臺(tái)思維：互聯(lián)網(wǎng)思維和全面質(zhì)量管理都認(rèn)為基于平臺(tái)的協(xié)同合作將會(huì)提高管理效率。

（3）大數(shù)據(jù)思維：一切皆可數(shù)據(jù)化，質(zhì)量管理相關(guān)數(shù)據(jù)積累越多，可挖掘的價(jià)值也就越大。

（4）創(chuàng)新思維：互聯(lián)網(wǎng)思維講求微、快的迭代和創(chuàng)新，這與全面質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)思想吻合。

2.2 中國移動(dòng)全面質(zhì)量管理實(shí)踐探索

本文基于業(yè)務(wù)、能力和基礎(chǔ)三大方面（如圖1所示），對(duì)中國移動(dòng)提出全面質(zhì)量管理理念以來的采購產(chǎn)品質(zhì)量管理工作進(jìn)行分析。

（1）質(zhì)量檢測業(yè)務(wù)方面

1）駐廠檢測試點(diǎn)工作

中國移動(dòng)將駐廠檢測試點(diǎn)產(chǎn)品范圍從2類擴(kuò)大至14類，針對(duì)檢測不合格的產(chǎn)品規(guī)定不予出廠，并按照要求追究供應(yīng)商的質(zhì)量責(zé)任。同時(shí)，還進(jìn)一步明確了駐廠檢測的集團(tuán)公司、統(tǒng)籌省公司、實(shí)施省公司和下單省公司的分工職責(zé)。

此外，中國移動(dòng)通過駐廠檢測作業(yè)指導(dǎo)書、更新駐廠檢測管理辦法、建立飛行檢測供應(yīng)商名單并調(diào)整相關(guān)檢測項(xiàng)目、加強(qiáng)對(duì)檢測單位的管理、加強(qiáng)對(duì)到貨檢測問題的駐廠檢測環(huán)節(jié)反查等一系列措施來加強(qiáng)駐廠檢測力度。

2）飛行檢測模式創(chuàng)新

飛行檢測是跟蹤檢測的一種形式，通常指事先不通知被檢查部門而實(shí)施的現(xiàn)場突擊檢查，其目的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提高檢測工作效率、降低檢測成本，增加檢測的突然性。

飛行檢測覆蓋省公司庫存產(chǎn)品、供應(yīng)商出廠產(chǎn)品、第三方檢測機(jī)構(gòu)檢測完成后的無損樣品。通常情況下，飛行檢測檢查小組成員由采購共享服務(wù)中心委托的總部設(shè)計(jì)院相關(guān)專家組成。

（2）質(zhì)量管理能力

1）重點(diǎn)問題產(chǎn)品質(zhì)量檢測力度

為加強(qiáng)產(chǎn)品到貨檢測力度，集團(tuán)公司采取了以下措施：收集整理質(zhì)量問題信息并納入質(zhì)量監(jiān)測體系；編制完成自行檢測和第三方檢測要求說明書，包括檢測方案、檢測頻次、抽樣要求、合格判定標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；組織省公司開展一級(jí)集采產(chǎn)品到貨質(zhì)量檢測，對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商采取了換貨、罰沒履約保證金、停止供貨等處罰措施。

2）各省質(zhì)量問題協(xié)同處理能力

中國移動(dòng)在全國范圍內(nèi)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行排查，各省公司針對(duì)一級(jí)、二級(jí)集采產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量協(xié)查，防止不合格產(chǎn)品入網(wǎng)。同時(shí)通過每月的《質(zhì)量月報(bào)》收集質(zhì)量問題，根據(jù)供應(yīng)商的分配情況標(biāo)出質(zhì)量問題，形成質(zhì)量協(xié)查表，并將質(zhì)量協(xié)查表分發(fā)給各對(duì)應(yīng)省公司進(jìn)行協(xié)查，協(xié)查完成后，通過《質(zhì)量月報(bào)》報(bào)送給中心。

在質(zhì)量協(xié)查的過程中，遵循“一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，全網(wǎng)協(xié)查”的原則，嚴(yán)抓已發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，不放過任何一個(gè)質(zhì)量漏洞。

（3）基礎(chǔ)管理支撐

1）質(zhì)量管理信息化水平

建立質(zhì)量管理平臺(tái)，目前各省的質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)均能通過該平臺(tái)進(jìn)行報(bào)送和匯總，集團(tuán)公司即能夠?qū)崟r(shí)進(jìn)行質(zhì)量數(shù)據(jù)的分析、統(tǒng)計(jì)，使復(fù)雜、重復(fù)的工作變得簡單、高效，極大地提高了工作效率和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的準(zhǔn)確性。

2）質(zhì)量管理人員隊(duì)伍建設(shè)

為提升質(zhì)量管理人員的素質(zhì)，集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了集采產(chǎn)品質(zhì)量管理體系中級(jí)培訓(xùn)課程，重點(diǎn)關(guān)注了課程的延續(xù)性，并增加了實(shí)踐環(huán)節(jié)，拓展了質(zhì)量管理培訓(xùn)的范疇，在理論和實(shí)踐上實(shí)現(xiàn)雙提升。

3）質(zhì)量制度管理

中國移動(dòng)已經(jīng)建立了較為全面的質(zhì)量管理制度體系，不斷豐富和完善各種檢測管理辦法，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量管理的制度化。

4）質(zhì)量管理研究及應(yīng)用

針對(duì)無源器件項(xiàng)目檢測手動(dòng)測試存在測試效率低、測試精度差、測試結(jié)果一致性差、人為因素影響較大、不確定度難以保證、統(tǒng)計(jì)分析能力差等問題，中國移動(dòng)聯(lián)合研究院開展無源器件的自動(dòng)化測試試點(diǎn)工作，設(shè)計(jì)了一套無源器件射頻自動(dòng)化測試工具軟件，可嚴(yán)格按照集團(tuán)制定的標(biāo)準(zhǔn)完成無源器件射頻性能指標(biāo)的自動(dòng)化測試，通過編制自動(dòng)化測試軟件對(duì)檢測儀器進(jìn)行管控，提升測試效率、保障測試精度。

2.3 互聯(lián)網(wǎng)化思維下中國移動(dòng)全面質(zhì)量管理提升

方向

基于互聯(lián)網(wǎng)化思維和中國移動(dòng)全面質(zhì)量管理實(shí)踐，本文總結(jié)出了未來中國移動(dòng)質(zhì)量管理提升的4個(gè)方向：

（1）用戶思維――基層意見溝通不暢

在當(dāng)前集采大環(huán)境下，由于質(zhì)量管理仍以自上而下的“推式”管理為主，而未形成基于用戶需求的“拉式”管理，加上供應(yīng)商準(zhǔn)入制度不嚴(yán)格、價(jià)格競爭激烈、質(zhì)量淘汰力度弱，導(dǎo)致質(zhì)量問題流入風(fēng)險(xiǎn)巨大。目前質(zhì)量和服務(wù)直通車尚未建立，協(xié)同排查還有待完善，同時(shí)部分省公司并未嚴(yán)格執(zhí)行協(xié)查，信息共享和預(yù)警機(jī)制不健全。

（2）平臺(tái)思維――缺少多方溝通協(xié)同平臺(tái)

缺少采購產(chǎn)品質(zhì)量多方協(xié)同平臺(tái)，基層一線人員、檢測機(jī)構(gòu)對(duì)采購產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)價(jià)的即時(shí)信息難以有效反饋到采購前端，質(zhì)量檢測已積累了一些數(shù)據(jù)，但質(zhì)量信息反饋到采購前端的效果不佳，導(dǎo)致低質(zhì)低價(jià)、劣幣驅(qū)逐良幣、采購源頭不斷有質(zhì)量問題流入等問題，加大了檢測和工程質(zhì)量壓力。此外，質(zhì)量管理部門與供應(yīng)商、檢測機(jī)構(gòu)、使用部門等雙向溝通也不流暢，影響質(zhì)量管理效率。

（3）大數(shù)據(jù)思維――數(shù)據(jù)待整合和挖掘

雖然質(zhì)量檢測已積累了一些數(shù)據(jù)，但工程和網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量數(shù)據(jù)缺失嚴(yán)重，各環(huán)節(jié)質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)也未實(shí)現(xiàn)整合和共享。

質(zhì)量數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)工作復(fù)雜，不同數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)權(quán)重，缺陷等級(jí)需要設(shè)計(jì)權(quán)重，不同產(chǎn)品要考慮差異化的權(quán)重。目前中國移動(dòng)缺少對(duì)結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的加工、統(tǒng)計(jì)、分析和挖掘，質(zhì)量管理數(shù)據(jù)未體現(xiàn)其價(jià)值，對(duì)質(zhì)量管理決策支持力度非常有限。

（4）創(chuàng)新思維――質(zhì)量管理仍以定性管理為主

近年來，在大力推進(jìn)全面質(zhì)量管理下，采購產(chǎn)品的質(zhì)量雖然有了一定好轉(zhuǎn)，但各省公司物資使用部門的投訴一直居高不下，主要原因就在于質(zhì)量管理手段單一且仍以定性為主，缺乏客觀、公正、科學(xué)的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商的管控效果不佳。

3 中國移動(dòng)采購產(chǎn)品“雙平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”閉環(huán)

管控質(zhì)量模型

3.1 建設(shè)目的

應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的用戶、平臺(tái)、大數(shù)據(jù)和創(chuàng)新四大思維，建立“雙平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”的閉環(huán)管控模型，加強(qiáng)集中采購產(chǎn)品質(zhì)量，確保產(chǎn)品的技術(shù)性能滿足相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到在質(zhì)量合格基礎(chǔ)上性價(jià)比的最優(yōu)，同時(shí)促進(jìn)供應(yīng)商之間的平等競爭，構(gòu)建優(yōu)勝劣汰的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，從而完善集中采購產(chǎn)品全面質(zhì)量管理體系。

3.2 總體原則

（1）全員參與原則：從集團(tuán)到各省市公司全員關(guān)注并且參與到質(zhì)量建設(shè)活動(dòng)中來。

（2）信息共享原則：從各個(gè)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量信息入手，采購、建設(shè)、維護(hù)等階段層層監(jiān)控，直至產(chǎn)品退網(wǎng)。

（3）閉環(huán)管理原則：形成閉環(huán)管理，結(jié)果直接用于供應(yīng)商選擇、評(píng)估、追責(zé)等工作。

（4）科學(xué)管理原則：創(chuàng)新質(zhì)量定量管理手段，保證質(zhì)量結(jié)果更加科學(xué)、客觀和合理，過程更加透明、公正。

3.3 模型構(gòu)建

中國移動(dòng)采購產(chǎn)品“雙平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”閉環(huán)管控質(zhì)量模型包括2個(gè)閉環(huán)平臺(tái)，整體模型如圖2所示：

（1）質(zhì)量管理信息共享平臺(tái)

建立從前期準(zhǔn)備、采購、交付、建設(shè)到使用維護(hù)的全生命周期質(zhì)量管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量全流程信息的可管、可控和可視，形成“預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、跟蹤、處理”的質(zhì)量管理信息大數(shù)據(jù)庫。各流程下質(zhì)量管理的關(guān)鍵信息包括：

1）前期準(zhǔn)備階段：質(zhì)量規(guī)劃數(shù)據(jù)、研究產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量策略、檢測單位與專業(yè)協(xié)會(huì)參與的質(zhì)量檢測指標(biāo)體系等。

2）采購階段：采購文件中質(zhì)量信息、質(zhì)量違約懲罰規(guī)則、框架協(xié)議、樣品第三方質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)、樣品檢測合格率、駐廠檢測數(shù)據(jù)等。

3）交付階段：交付產(chǎn)品質(zhì)量管控?cái)?shù)據(jù)、到貨檢測數(shù)據(jù)、飛行檢測數(shù)據(jù)、大區(qū)檢測數(shù)據(jù)、首次供貨合格率等。

4）建設(shè)階段：在產(chǎn)品安裝、建設(shè)過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題反饋信息等。

5）使用維護(hù)階段：在運(yùn)行時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量異常及檢測數(shù)據(jù)、使用部門質(zhì)量定期檢測數(shù)據(jù)、使用部門改進(jìn)意見等。

（2）質(zhì)量管理溝通協(xié)同平臺(tái)

建立質(zhì)量管理溝通協(xié)同平臺(tái)可以有助于改善內(nèi)外部協(xié)同，使得質(zhì)量問題傳遞和處理更為順暢，從而保證問題的及時(shí)解決。這4個(gè)溝通協(xié)同包括：

1）采購部門內(nèi)部溝通協(xié)同：質(zhì)量管理涉及到需求、采購、合同、調(diào)度、報(bào)賬等多環(huán)節(jié)，通過協(xié)同平臺(tái)可以將各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)串聯(lián)起來，形成閉環(huán)溝通機(jī)制。

2）采購部門與橫向部門內(nèi)部溝通協(xié)同：部門壁壘是流程傳遞的障礙，可以通過利用采購部牽頭組織月度質(zhì)量聯(lián)席會(huì)議、基于Internet或者Intranet的在線溝通機(jī)制、陽光點(diǎn)評(píng)等方式，進(jìn)行跨部門溝通與對(duì)話，快速解決質(zhì)量問題。

3）集團(tuán)與省公司溝通協(xié)同：集團(tuán)的要求是否在省公司落實(shí)，省公司的反饋意見是否得到重視而處理，需要通過溝通和信息共享機(jī)制打通質(zhì)量信息傳遞和處理的高速公路。

4）公司與供應(yīng)商協(xié)同：采購質(zhì)量問題多與供應(yīng)商相關(guān)，如果質(zhì)量問題能夠在第一時(shí)間得到快速解決，供應(yīng)商就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的助力，否則就很可能成為阻力。

4 中國移動(dòng)采購產(chǎn)品“雙

平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”閉環(huán)管控策略

4.1 用戶思維――建立質(zhì)量服

務(wù)直通車

建立質(zhì)量服務(wù)全流程一線溝通、一線人員質(zhì)量評(píng)價(jià)等機(jī)制，推進(jìn)采購工程質(zhì)量管理早期介入，作為研發(fā)和供應(yīng)商的橋梁來影響需求，避免質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和成本浪費(fèi)。

建立質(zhì)量溝通渠道，保障質(zhì)量服務(wù)渠道暢通，保證基層員工及時(shí)反映產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)問題。具體策略包括以下3點(diǎn)：

（1）收集質(zhì)量數(shù)據(jù)方面：整合各種質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)，確保質(zhì)量管理信息共享平臺(tái)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的完整和共享。

（2）質(zhì)量評(píng)價(jià)方面：開展更為積極、公開和公正的質(zhì)量數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)工作。不同數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)權(quán)重，缺陷等級(jí)需要設(shè)計(jì)權(quán)重，不同產(chǎn)品要考慮差異化的權(quán)重，保證質(zhì)量數(shù)據(jù)的科學(xué)和權(quán)威。

（3）評(píng)價(jià)應(yīng)用方面：要能夠及時(shí)、順利地應(yīng)用到采購、招標(biāo)、供應(yīng)商準(zhǔn)入和退出等環(huán)節(jié)。質(zhì)量反饋流程如圖3所示。

4.2 平臺(tái)思維――四位一體檢測體系和閉環(huán)管理

機(jī)制

（1）完善四位一體質(zhì)量檢測體系

完善全生命周期的質(zhì)量管理，構(gòu)建“駐廠、大區(qū)、到貨、飛行”四位一體的質(zhì)量檢測機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，將結(jié)果輸出到采購前端，實(shí)現(xiàn)采購產(chǎn)品質(zhì)量管理前移，構(gòu)建良性循環(huán)的質(zhì)量閉環(huán)管理體系，協(xié)同五大區(qū)完善大區(qū)檢測管理細(xì)則。四位一體質(zhì)量管理體系如圖4所示。

同時(shí)，明確各質(zhì)量檢測模式的定位和特點(diǎn)，理清各檢測模式在供應(yīng)鏈中的檢測節(jié)點(diǎn)，明確主要檢測實(shí)施主體，建立好責(zé)任追溯機(jī)制。質(zhì)量檢測模式表如表1所示。

（2）加強(qiáng)供應(yīng)商閉環(huán)管理

開展供應(yīng)商尋源試點(diǎn)，推進(jìn)實(shí)施供應(yīng)商認(rèn)證，完善績效評(píng)估機(jī)制，建立供應(yīng)商退出管理機(jī)制，逐步構(gòu)建閉環(huán)的供應(yīng)商管理體系。制定供應(yīng)商注冊、審核及信息共享管理制度，完善信息模板，規(guī)范尋源入口。建立全集團(tuán)共享的供應(yīng)商信息庫，探索供應(yīng)商審核常態(tài)化管理，繼續(xù)開展供應(yīng)商審核技能培訓(xùn)。根據(jù)供應(yīng)商履約表現(xiàn)情況，規(guī)范對(duì)供應(yīng)商的違約管理，建立違約供應(yīng)商退出機(jī)制。

通過陽光點(diǎn)評(píng)優(yōu)化供應(yīng)商績效評(píng)估。全面對(duì)接質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量問題與評(píng)分結(jié)果的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)反饋。推進(jìn)績效評(píng)估結(jié)果通報(bào)，幫助供應(yīng)商改進(jìn)協(xié)作短板。

4.3 大數(shù)據(jù)思維――提升質(zhì)量管理水平

（1）提升管理實(shí)時(shí)性

在大數(shù)據(jù)思維下，任何信息和數(shù)據(jù)都有價(jià)值，中國移動(dòng)需與檢測部門、第三方檢測機(jī)構(gòu)等建立大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，對(duì)質(zhì)量檢測的全過程進(jìn)行實(shí)時(shí)的時(shí)效性監(jiān)控，將時(shí)效性控制由事后監(jiān)督變?yōu)樘崆邦A(yù)警，同時(shí)基于大數(shù)據(jù)分析還可以過濾到常見問題，提升質(zhì)量工作的正確性和準(zhǔn)確性。

（2）提升質(zhì)量服務(wù)

運(yùn)用大數(shù)據(jù)手段，管理和服務(wù)將變得多樣化，中國移動(dòng)通過收集、整合質(zhì)量管理信息共享平臺(tái)下產(chǎn)品的全生命周期質(zhì)量信息，包括所有結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，匹配出在不同時(shí)期采購部門、供應(yīng)商、集團(tuán)公司、省公司以及各級(jí)需求部門的質(zhì)量關(guān)注點(diǎn)，精確獲取客戶感知，從而提升質(zhì)量服務(wù)水平。

4.4 創(chuàng)新思維――建立質(zhì)量檢測積分制

（1）總體思路

針對(duì)中國移動(dòng)一級(jí)集采產(chǎn)品供應(yīng)商管理，對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量考核和應(yīng)用進(jìn)行量化管理，創(chuàng)新供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)價(jià)辦法。

（2）主要內(nèi)容

給予每個(gè)品類物資的每個(gè)供應(yīng)商年度質(zhì)量積分初期總分為12分；將質(zhì)量問題分為“質(zhì)量投訴問題”和“質(zhì)量抽樣檢驗(yàn)問題”2類進(jìn)行管理，按月度對(duì)每個(gè)品類物資的每個(gè)供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量積分扣減操作，積分實(shí)行累計(jì)制度。質(zhì)量投訴問題扣分表和質(zhì)量抽樣檢驗(yàn)問題扣分表如表2、表3所示。

（3）處罰機(jī)制

月度對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量積分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)于質(zhì)量積分達(dá)到3分處罰線以上的供應(yīng)商，通過通報(bào)批評(píng)、暫停供貨、罰款、產(chǎn)品凍結(jié)、取消下年度的投標(biāo)資格等方式，進(jìn)行質(zhì)量處罰。處罰機(jī)制圖如圖5所示。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

對(duì)于后評(píng)估結(jié)果排名靠前的供應(yīng)商，予以獎(jiǎng)勵(lì)，降低相應(yīng)檢測頻次，通過飛行檢測的方式進(jìn)行不定期抽查，節(jié)省檢測成本，同時(shí)在下次集采招標(biāo)時(shí)，優(yōu)先考慮質(zhì)量表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制圖如圖6所示。

4.5 強(qiáng)化質(zhì)檢隊(duì)伍

最后，要能有效推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化思維下的全面質(zhì)量管理，關(guān)鍵還是在人。因此，加強(qiáng)質(zhì)量管理隊(duì)伍建設(shè)尤為重要。這些舉措包括：

（1）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力：提升自身發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的能力；安排質(zhì)量管理人員到三方檢測機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)地觀摩學(xué)習(xí)；請檢測機(jī)構(gòu)派人隨工到現(xiàn)場進(jìn)行教學(xué)；教授質(zhì)量管理人員檢測原理、檢測步驟及操作方法。

（2）信息處理能力：提升質(zhì)量管理人員信息化管理水平；吸引互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才；加強(qiáng)質(zhì)量管理人員的數(shù)據(jù)挖掘和分析能力等。

5 結(jié)束語

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶對(duì)質(zhì)量管理工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。本文首先從互聯(lián)網(wǎng)化思維和全面質(zhì)量管理2個(gè)方面進(jìn)行理論探索，結(jié)合中國移動(dòng)質(zhì)量管理實(shí)際情況，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)化思維中的用戶思維、平臺(tái)思維、大數(shù)據(jù)思維和創(chuàng)新思維可以有效應(yīng)用到中國移動(dòng)全面質(zhì)量管理實(shí)踐中。再次，本文基于互聯(lián)網(wǎng)化思維提出了中國移動(dòng)采購產(chǎn)品“雙平臺(tái)驅(qū)動(dòng)”閉環(huán)管控質(zhì)量模型，其中質(zhì)量管理信息共享平臺(tái)從全生命周期角度總結(jié)了產(chǎn)品的全過程信息，質(zhì)量管理溝通協(xié)同平臺(tái)從內(nèi)外部角度總結(jié)了質(zhì)量管理開放協(xié)同的思維。最后，本文基于用戶、平臺(tái)、大數(shù)據(jù)和創(chuàng)新等維度，分別從質(zhì)量服務(wù)直通車、四位一體檢測體系和閉環(huán)管控機(jī)制、質(zhì)量管理水平、質(zhì)量檢測積分制以及質(zhì)檢隊(duì)伍建設(shè)等關(guān)鍵領(lǐng)域，詳細(xì)地提出了模型應(yīng)用策略。

該研究成果對(duì)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢下未來中國移動(dòng)質(zhì)量管理工作指明了發(fā)展方向，對(duì)當(dāng)前整體運(yùn)營商行業(yè)的質(zhì)量管理工作也有較高的借鑒和參考價(jià)值。

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