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集團(tuán)資金管理解決方案范文1

金集中管理、提高資金使用效率提供了一個既經(jīng)濟(jì)、又科學(xué)、且切實(shí)可行的解決方案。本文試從現(xiàn)金管理的角度出發(fā)，探討通過網(wǎng)上銀行為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金管理的可行性方案。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；網(wǎng)上銀行；現(xiàn)金管理；方案

一、現(xiàn)金管理的涵義

所謂現(xiàn)金管理，是指銀行將帳戶管理、收付款管理、現(xiàn)金集中管理、現(xiàn)金流動性預(yù)測、投資管理、融資管理、信息和咨詢等金融產(chǎn)品或服務(wù)整體打包，為不同類型的客戶提供符合其個性需求的現(xiàn)金管理方案，從而使客戶有限的資金資源能夠得到更加合理、有效的安排和使用，最終提升企業(yè)價值和競爭力。通俗地講，現(xiàn)金管理是銀行開展的一種基于傳統(tǒng)的結(jié)算和存款基礎(chǔ)上可擴(kuò)展的多元化、一體化的解決方案，目的是幫助客戶盡量減少閑置資金頭寸的占用，進(jìn)行理財(cái)和投資服務(wù)。

現(xiàn)金管理自上世紀(jì)九十年代末引入中國以來，外延得到了迅速的擴(kuò)展，概括起來主要包括以下四個方面的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：以帳戶與供應(yīng)鏈為核心的交易管理，以集中化控制為核心的流動性管理，以現(xiàn)金流價值為核心的投、融資管理和以營運(yùn)資金安全為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理。銀行通過打包上述不同領(lǐng)域的金融產(chǎn)品或服務(wù)，為不同類型的企業(yè)提供符合其個性化需求的現(xiàn)金管理方案。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金管理的重要意義

隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，形成了各種類型的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)往往分布在不同地區(qū)、不同子行業(yè)，資金往往也是分散管理，能否把這些資金進(jìn)行歸集和有效管理，成為直接影響集團(tuán)企業(yè)盈利水平的重要因素。

資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。與單一企業(yè)相比，集團(tuán)型企業(yè)資金管理的重要性更為突出，體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，集團(tuán)企業(yè)由于管理層級較多、管理鏈條較長，難以實(shí)時得到全部資金動態(tài)信息，依靠傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)手段得到的信息嚴(yán)重滯后，因此，依靠傳統(tǒng)手段，集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營中隱藏的資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很難得到及時發(fā)現(xiàn)和解決。

其次，對于一個擁有多個獨(dú)立法人企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)各企業(yè)與銀行之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，從集團(tuán)角度來看，一方面有大量存款資金閑置在多家商業(yè)銀行的眾多賬號內(nèi)；另一方面又從多家商業(yè)銀行貸入了大量資金，造成資金使用效率低下和資金成本增加。

再次，對于內(nèi)部交易較多的集團(tuán)企業(yè)而言，如果簡單地把內(nèi)部交易完全交給銀行處理，那么這些繁雜的內(nèi)部交易勢必產(chǎn)生大量的資金在途、三角債務(wù)和相互拖欠，這也是單一企業(yè)和小規(guī)模集團(tuán)企業(yè)不存在的現(xiàn)實(shí)問題。

面對以上問題，集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)資金集中管理將有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，大大減少各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于有效調(diào)整投資方向，集中財(cái)力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)；進(jìn)而能夠在集團(tuán)內(nèi)部樹立“整體利益觀”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

三、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金管理的途徑

目前，在國內(nèi)比較常見的解決方案有以下幾種：

1.基于企業(yè)內(nèi)部管理制度和人工操作的解決方案

我國集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)的資金集中管理辦法是設(shè)立“企業(yè)內(nèi)部銀行”和“資金結(jié)算中心”，運(yùn)用行政和法律的手段，并通過所制定的管理制度和人工的票據(jù)傳遞、審批等達(dá)到資金的統(tǒng)一管理。這種傳統(tǒng)的辦法缺乏科學(xué)性，效率低，存在許多人為的管理因素，且管理過程復(fù)雜、管理難度大。

2.基于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺，運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件的解決方案

基于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的財(cái)務(wù)資金集中管理的辦法是企業(yè)集團(tuán)以建設(shè)企業(yè)專用的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)平臺，運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件，來達(dá)到對集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，這要求企業(yè)集團(tuán)有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較高的管理水平。這類辦法需耗費(fèi)大量的財(cái)力并以健全完善的內(nèi)部管理為保障，現(xiàn)實(shí)中這令許多企業(yè)望塵莫及。

3.基于企業(yè)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的解決方案

基于企業(yè)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的方法充分利用了互聯(lián)網(wǎng)，將總公司與子公司以及銀行之間三者有機(jī)地連接起來，實(shí)現(xiàn)了總部與子公司之間在網(wǎng)上的“零距離實(shí)時接觸”，為資金流的跨區(qū)域即時集中管理帶來了極大的方便。企業(yè)通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行賬戶資金管理可完全不受時空限制，各地客戶均可以自由享受企業(yè)網(wǎng)上銀行提供的服務(wù)。而且企業(yè)也只需支付給銀行較少的費(fèi)用就能夠使用這套功能齊全產(chǎn)品，是一套經(jīng)濟(jì)且簡單適用的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的解決方案。

四、基于網(wǎng)上銀行的集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金管理解決方案

得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，網(wǎng)上銀行應(yīng)運(yùn)而生，并在短短幾年時間爆炸式增長，查詢、轉(zhuǎn)賬等傳統(tǒng)的柜臺業(yè)務(wù)已經(jīng)完全可以在網(wǎng)上銀行加以實(shí)現(xiàn)，且由于網(wǎng)上銀行的3A服務(wù)優(yōu)勢，彌補(bǔ)了銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的許多不足，對柜臺的替代作用日益呈現(xiàn)。

除此之外，網(wǎng)上銀行還可以利用其自身特有的優(yōu)勢，在集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金管理上大有作為。從目前的集團(tuán)用戶現(xiàn)金管理方案來看，網(wǎng)上銀行的集團(tuán)用戶功能是最為簡便的，它是基于現(xiàn)有的企業(yè)網(wǎng)上銀行平臺，特別為集團(tuán)型企業(yè)量身定做的一套綜合性的資金集中管理解決方案。該功能除了提供企業(yè)常用的賬戶查詢、匯款轉(zhuǎn)賬、代收付業(yè)務(wù)、投資理財(cái)、客戶服務(wù)等功能外，還特別為集團(tuán)企業(yè)提供了母子公司賬戶查詢、母子公司資金實(shí)時劃撥、母公司代子公司付款及企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理等獨(dú)具特色的網(wǎng)上銀行服務(wù)，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對子公司資金管理的有效手段。具體方案設(shè)計(jì)如下：

1.集團(tuán)用戶管理模式

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)母子（總分）公司的管理方式不同和對銀行服務(wù)差異化的需求，可為集團(tuán)用戶提供以下幾種管理模式：

（1）母子公司統(tǒng)一的管理模式

母子公司統(tǒng)一管理的模式適用于資金管理高度集中的大中型集團(tuán)企業(yè)。在這種模式下，母子公司的賬戶由母公司統(tǒng)一管理，所有的支付業(yè)務(wù)都由母公司統(tǒng)一完成，子公司可以申請開通賬戶查詢權(quán)限。

企業(yè)網(wǎng)上銀行實(shí)現(xiàn)這種模式的流程較為簡便，只需先由母公司開通企業(yè)網(wǎng)上銀行，再由母子公司填寫相應(yīng)的協(xié)議和授權(quán)書申請開通“企業(yè)網(wǎng)上銀行集團(tuán)用戶”管理功能。銀行收到相應(yīng)的申請后會將集團(tuán)子公司的賬戶添加到母公司開通的企業(yè)網(wǎng)上銀行用戶下面統(tǒng)一管理，而子公司同時還可以申請只有查詢權(quán)限的操作員或是通過企業(yè)網(wǎng)上銀行購證卡查詢功能來隨時掌握子公司賬戶余額和明細(xì)數(shù)據(jù)。

（2）母子公司相對獨(dú)立的管理模式

母子公司相對獨(dú)立的管理模式適用于資金管理相對分散和獨(dú)立的集團(tuán)型企業(yè)。在這種模式下，母公司通常只需要了解子公司賬戶資金活動情況，對于支付環(huán)節(jié)母子公司均是獨(dú)立完成的。

集團(tuán)企業(yè)如選擇這種模式，首先由母子公司分別單獨(dú)開通企業(yè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，然后由母子公司填寫相應(yīng)的協(xié)議和授權(quán)書申請開通“企業(yè)網(wǎng)上銀行集團(tuán)用戶”管理功能，將集團(tuán)子公司的賬戶添加到母公司開通的企業(yè)網(wǎng)上銀行用戶下，但僅開通母公司對子公司賬戶的查詢權(quán)限。

（3）母子公司聯(lián)動管理的模式

母子公司聯(lián)動管理模式適用于子公司資金賬戶需要母子公司共同管理的集團(tuán)企業(yè)。這類企業(yè)的子公司財(cái)務(wù)管理往往不夠規(guī)范，子公司的任何付款需由母公司監(jiān)控和批準(zhǔn)。這種模式的特點(diǎn)是任何一筆支付業(yè)務(wù)需經(jīng)子公司和母公司共同操作才能完成，而母公司的支付業(yè)務(wù)則是由母公司獨(dú)立完成的。

集團(tuán)企業(yè)如要運(yùn)用這種模式，需先由母公司開通企業(yè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，同時由母子公司填寫相應(yīng)的協(xié)議和授權(quán)書申請開通“企業(yè)網(wǎng)上銀行集團(tuán)用戶”管理功能并制定業(yè)務(wù)的審批流程，然后母公司和子公司分別開通相應(yīng)權(quán)限的操作員，來實(shí)現(xiàn)上述模式的管理流程。

2. 企業(yè)網(wǎng)上銀行集團(tuán)用戶管理的特色功能

企業(yè)網(wǎng)上銀行集團(tuán)用戶管理功能不僅僅為集團(tuán)型企業(yè)提供了普通企業(yè)網(wǎng)上銀行用戶的所有功能，還特別為集團(tuán)用戶量身定做了多個實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理的功能，主要包含以下內(nèi)容：

（1）集團(tuán)母子公司賬戶查詢功能

集團(tuán)企業(yè)可通過集團(tuán)用戶功能來實(shí)現(xiàn)母子公司賬戶的統(tǒng)一管理，集團(tuán)用戶的所有操作員均可在自己的權(quán)限范圍內(nèi)實(shí)時查詢到賬戶的資金余額及變動情況，具體包括賬戶的即時余額與歷史余額、賬戶的交易明細(xì)與往來明細(xì)、企業(yè)的貸款信息查詢、賬戶對賬單查詢、網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬交易查詢等一系列功能。

（2）集團(tuán)母子公司資金實(shí)時劃撥功能

集團(tuán)企業(yè)可通過集團(tuán)用戶管理中的主動收款功能來實(shí)現(xiàn)母子公司之間的資金實(shí)時劃撥。我行企業(yè)網(wǎng)上銀行主動收款功能又分為單筆收款和批量收款兩種類型。

單筆主動收款――集團(tuán)企業(yè)母公司可通過單筆主動收款功能，在任一已在企業(yè)網(wǎng)上銀行簽約的子公司賬戶上主動扣劃資金到母公司賬戶。單筆主動收款指令提交成功并經(jīng)過指定的授權(quán)流程審批后，款項(xiàng)將實(shí)時的從子公司賬戶轉(zhuǎn)入母公司賬戶。

批量主動收款――集團(tuán)企業(yè)母公司可通過批量主動收款功能，同時將多家子公司賬戶上資金主動扣劃至母公司的賬戶上。記賬員可上傳一個批量扣款的文件，批量收款指令提交成功并經(jīng)過指定的授權(quán)流程審批后，所有的主動收款指令將即時處理，款項(xiàng)將實(shí)時的從子公司賬戶轉(zhuǎn)入母公司賬戶。

（3）集團(tuán)母公司代子公司付款功能

集團(tuán)企業(yè)可通過集團(tuán)用戶管理中的母公司代子公司轉(zhuǎn)賬功能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金收支集中管理。集團(tuán)企業(yè)的操作員可根據(jù)需要從任一已簽約的子公司賬戶對外進(jìn)行支付，支付類型可為同城同行、異地同行、同城跨行、異地跨行等四種。

（4）企業(yè)網(wǎng)上銀行現(xiàn)金管理

集團(tuán)企業(yè)如在我行簽定過現(xiàn)金管理協(xié)議（包括委托劃款、現(xiàn)金集中管理以及現(xiàn)金池），可通過企業(yè)網(wǎng)上銀行現(xiàn)金管理功能查詢到相應(yīng)的協(xié)議設(shè)置情況和交易發(fā)生情況。同時，還可以對委托劃款、現(xiàn)金集中管理協(xié)議進(jìn)行修改。簽定過現(xiàn)金池協(xié)議的集團(tuán)企業(yè)，還可通過網(wǎng)上銀行對基準(zhǔn)利率和點(diǎn)差進(jìn)行維護(hù)，并且可以進(jìn)行手工資金劃轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)委托貸款形式的資金拆借和調(diào)撥。

五、結(jié)論

綜上所述，隨著各種跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)越來越多，現(xiàn)金管理也就變得越來越重要，銀行、財(cái)務(wù)軟件公司等相關(guān)單位各顯神通，提出了各具特色的集團(tuán)現(xiàn)金管理方案。在這些方案中，網(wǎng)上銀行的集團(tuán)現(xiàn)金管理方案憑借銀行和互聯(lián)網(wǎng)兩大優(yōu)勢，得天獨(dú)厚，成為最有競爭力的解決方案，必將在集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金管理中大放異彩。

參考文獻(xiàn)：

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集團(tuán)資金管理解決方案范文2

資金管理的定義很復(fù)雜，表述的種類也有多種。我們把它總結(jié)為包括金融風(fēng)險(xiǎn)控制等在內(nèi)的金融資產(chǎn)的管理。

中國的金融環(huán)境對于資金管理的發(fā)展有相當(dāng)大的阻礙。銀行面臨最大的問題就是呆賬、壞賬問題，這對于中國銀行業(yè)參與國際競爭將是一個很大的負(fù)擔(dān)。另外，國家對外匯的管理權(quán)限集中在國家外匯管理局，市場不活躍。從企業(yè)角度來看，企業(yè)間拆借資金是不被允許的，資金的流動性不合理。

目前，資金管理在亞洲大部分地區(qū)還處于維持生存的狀態(tài)，談發(fā)展還為時尚早。

中國的監(jiān)管政策很多，資金管理是一項(xiàng)更復(fù)雜、更困難的工作。可喜的是，中國加入WTO后，會在銀行、證券、外匯等領(lǐng)域?qū)嵭幸幌盗械母母锎胧瑫硇碌氖袌鰴C(jī)會，對于資金管理在中國的發(fā)展有一定的推動作用。

資金管理的關(guān)鍵問題

1997年亞洲金融危機(jī)以來，大家更關(guān)注利率、風(fēng)險(xiǎn)帶來的財(cái)務(wù)成本，更加關(guān)注金融風(fēng)險(xiǎn)的管理，希望更方便地識別風(fēng)險(xiǎn)。

我們知道的情況是，國外一些較好的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在中國設(shè)立資金中心，SunGard也在上海設(shè)立了亞太區(qū)總部，這樣就可以提高服務(wù)效率。2003年，SunGard被允許在中國提供全部的資金管理解決方案服務(wù)。

今年設(shè)立的銀行監(jiān)督管理委員會，作為獨(dú)立的銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)，對于資金管理市場將會有很大的促進(jìn)。

若要使中國的資金管理在總體環(huán)境的變化中逐步發(fā)展起來，目前需要關(guān)注以下幾個關(guān)鍵問題：

1、加入WTO后，國際標(biāo)準(zhǔn)的引入，銀行加強(qiáng)了對于企業(yè)的服務(wù);

2、資金管理具有合并的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門將分散的數(shù)據(jù)集中起來后，可以形成集中的合并結(jié)構(gòu);

3、匯率風(fēng)險(xiǎn)。匯率的風(fēng)險(xiǎn)越來越重要，國家外匯管理局監(jiān)管制度的改變，將建立新的機(jī)制來減少外匯交易的風(fēng)險(xiǎn);

4、遠(yuǎn)期外匯市場。

資金管理在國外

在2002年對美國和歐洲財(cái)務(wù)公司的一項(xiàng)調(diào)查中，有些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)能夠顯示出資金管理在國外發(fā)展的程度，它也為中國的企業(yè)集團(tuán)提供了一定的參考。

首先，在國外，企業(yè)與銀行間的業(yè)務(wù)組合關(guān)系日趨復(fù)雜。調(diào)查結(jié)果顯示，38%的企業(yè)與16個以上的銀行有業(yè)務(wù)關(guān)系，這一數(shù)字較2001年有所降低。現(xiàn)在大家都在努力降低與之打交道的銀行數(shù)目。企業(yè)與銀行最大的業(yè)務(wù)還是貸款，這也是銀行和企業(yè)之間業(yè)務(wù)往來的主要方面。

其次，資金管理的目標(biāo)也發(fā)生了很大變化。2001～2002年，越來越多的企業(yè)集團(tuán)把資金管理的目標(biāo)定義為成本中心，而不是利潤中心。這個比例在2001年為59%，而2002年就猛升到了87%。

再次，國外企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策時，也在通過改革來縮短決策時間。由于信息、數(shù)據(jù)收集以及決策支持分析系統(tǒng)的完善與高效，有2/3的企業(yè)可以在下午1點(diǎn)以前完成對現(xiàn)金短期投資的決策（100萬美元以下）。在很短時間做一個正確決策是很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須有一個系統(tǒng)做支撐。首先要了解頭寸，檢查各種貨幣的頭寸情況，否則無法作出投資決策。另外還要檢查現(xiàn)金，清楚現(xiàn)金的調(diào)撥情況。

目前由于歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣，利率很低，大家都熱衷進(jìn)行短期投資。在剩余資金的短期投資周期方面，66%的企業(yè)將其控制在一個月以內(nèi)；19%的企業(yè)控制在3個月以內(nèi)。兩者相加已占到短期投資資金總量的85%。造成這種現(xiàn)狀的原因是，在低利率的情況下，企業(yè)很少會考慮長期投資。因?yàn)閷ξ磥淼念A(yù)測在極大地影響投資經(jīng)理的決策，如果預(yù)測不準(zhǔn)確，就無法動用資金。

從融資手段看，國外54%的企業(yè)集團(tuán)會采取銀行貸款，28%則采取發(fā)放債券的形式進(jìn)行。

數(shù)據(jù)顯示，近幾年歐洲企業(yè)集團(tuán)使用的投資工具種類不斷增加，其中主要包括銀行存款、資金市場、政府債券、回購等，投資工具明顯增加。而企業(yè)使用的投資工具也隨之不斷增長，2000年為8種，2001年為14種，2002年為19種。但是隨著國際會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施以及對沖管理賬戶的引入，投資工具數(shù)目有可能會減少。在眾多的工具中，當(dāng)前使用最多的仍是銀行存款。

對于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，國外企業(yè)集團(tuán)中已有92%用于信息匯總，80%用于市場信息搜集，在報(bào)表、在線交易等方面的利用率還比較低。但是，信息技術(shù)的應(yīng)用使得在線交易、網(wǎng)上銀行在近兩年內(nèi)會得到更快的增長。這主要體現(xiàn)在三個方面：一是升級產(chǎn)品提高效率，加快金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)往來；二是企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)應(yīng)用也會增加對網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用；三是提供基于網(wǎng)絡(luò)的解決方案，方便多方進(jìn)行聯(lián)系。

在資金管理系統(tǒng)應(yīng)用情況的分析中，我們發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的問題，即大多數(shù)的資金管理系統(tǒng)用于現(xiàn)金管理領(lǐng)域，而在頭寸流動管理、債務(wù)管理、銀行賬戶管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的應(yīng)用較現(xiàn)金管理還有一定的差距。這表明，資金管理系統(tǒng)還沒有得到更加充分的應(yīng)用。

資金管理系統(tǒng)解決方案

資金管理系統(tǒng)解決方案大體主要由三個部分構(gòu)成：

1、業(yè)務(wù)系統(tǒng) 包含業(yè)務(wù)生成、頭寸保護(hù)、項(xiàng)目監(jiān)控、結(jié)算以及有些需要與總賬接口的項(xiàng)目;

2、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng) 包含市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、條件假設(shè)分析、基準(zhǔn)設(shè)置、審計(jì)分析、投資回報(bào)分析等;

3、現(xiàn)金管理系統(tǒng) 其中包含銀行核對確認(rèn)、流動性管理、報(bào)表合并、在線的銀行報(bào)告、結(jié)算等項(xiàng)目。

目前，先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)可以完全覆蓋到上述三個領(lǐng)域。

管理系統(tǒng)的前臺、后臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)可以支持所有的投資工具，并且具有限額查詢、頭寸監(jiān)測、確認(rèn)與批準(zhǔn)、結(jié)算、會計(jì)等其它常用功能。領(lǐng)先的業(yè)務(wù)系統(tǒng)首先能滿足現(xiàn)有需求，同時還可以對特殊的需求進(jìn)行定制。

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個很大的話題，企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)很多：比如利率的風(fēng)險(xiǎn)管理，比較大的系統(tǒng)可以自動生成收益曲線，作為基準(zhǔn)線，以后的業(yè)務(wù)可以按照基準(zhǔn)線為導(dǎo)向來運(yùn)作。一個好的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)可以形成自己的控制體系。將重要的數(shù)據(jù)加入模擬假設(shè)分析中，就可以對利率、資金缺口等進(jìn)行分析，分析結(jié)果將支持最后的決策。

現(xiàn)金管理最重要的要求是及時、準(zhǔn)確，而且對數(shù)據(jù)要求在準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上必須及時，這樣才能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。如何匯總數(shù)據(jù)？這是必須面對的問題。數(shù)據(jù)必須是多方面的，只有來自企業(yè)資金管理部門本身的數(shù)據(jù)是不夠的，還要有銀行的數(shù)據(jù)和其它需要的數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)的采集與合并主要參照三個方面的資源進(jìn)行，包括企業(yè)集團(tuán)往來賬、現(xiàn)金交易數(shù)據(jù)、資金剩余與赤字預(yù)測。

現(xiàn)金管理要求做到及時準(zhǔn)確的預(yù)測數(shù)據(jù)、清晰的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的主要來源、風(fēng)險(xiǎn)的評估和預(yù)測，通過這些把現(xiàn)金預(yù)測和數(shù)據(jù)管理結(jié)合起來。目前，資金的流動性管理已經(jīng)越來越受到重視，成為現(xiàn)金管理的主要內(nèi)容,在預(yù)測到期時，還可以根據(jù)結(jié)果做相應(yīng)調(diào)整。

網(wǎng)絡(luò)工具的運(yùn)用對于獲得各種數(shù)據(jù)是十分有用的。一個企業(yè)有資金管理系統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)就都能存在系統(tǒng)里面，并且方便提取。如果企業(yè)使用不同的資金管理系統(tǒng)和現(xiàn)金管理系統(tǒng)，那么系統(tǒng)就需要重新構(gòu)建。這就需要一個中間件將兩個系統(tǒng)對接起來，使兩邊的數(shù)據(jù)進(jìn)行交換。

在國外，一個中型的資金管理機(jī)構(gòu)會涉及到20個不同的數(shù)據(jù)源，所有的數(shù)據(jù)都要輸入到系統(tǒng)中做分析，進(jìn)行流動性管理，這樣就可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題和存在的風(fēng)險(xiǎn)。美國的企業(yè)每個季度都會做一次評估，從而不是只能看到數(shù)據(jù)，還可以看到實(shí)際狀況，并進(jìn)行調(diào)整。

對中國資金管理的幾點(diǎn)提示

集團(tuán)資金管理解決方案范文3

隨著企業(yè)并購步伐的日趨加快，企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題日益凸現(xiàn)，主要是：資金分散，下屬單位多頭開戶，資金賬外循環(huán)，資金流向不清楚，監(jiān)控不力，資金風(fēng)險(xiǎn)大；內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存；籌（投）資不能統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，隨意擔(dān)保；資金使用效率低，財(cái)務(wù)費(fèi)用高。為解決上述問題，筆者認(rèn)為，樹立起“資金管理和監(jiān)督以現(xiàn)金管理為核心”的管理理念，建立集團(tuán)結(jié)算中心并采用現(xiàn)金池管理是一種較好的選擇。

一、實(shí)施現(xiàn)金池管理的必要性

集團(tuán)總部通過建立現(xiàn)金池可達(dá)到如下目的：

（一）加強(qiáng)集團(tuán)對各成員企業(yè)的資金收支進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控

結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收付都通過該中心辦理，結(jié)算中心對各企業(yè)進(jìn)出資金的合理性、安全性和效益性進(jìn)行監(jiān)管，從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。有效監(jiān)督資金的流向，防止資金的體外循環(huán)。

（二）調(diào)劑資金、減少貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)在資本經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心通過集團(tuán)內(nèi)部資金融資，盤活了閑置資金，提高了資金使用率，減少了對銀行的資金貸款規(guī)模，從而降低了因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅰ＝Y(jié)算中心通過協(xié)助成員企業(yè)資金的回籠和資金的調(diào)度，加速資金周轉(zhuǎn)，使集團(tuán)從更高層次參與下屬企業(yè)的管理，強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)在資本經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)，真正達(dá)到做強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)。

（三）提高企業(yè)信貸信用等級，增強(qiáng)融資能力

集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)發(fā)展的不平衡造成了在獲得商業(yè)銀行貸款支持上的不平衡。由此影響了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團(tuán)整體實(shí)力的提高。企業(yè)集團(tuán)成立資金結(jié)算中心后，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是資金結(jié)算中心以一個戶頭集中對銀行，貸款償還能力大大提高，從而提升了集團(tuán)企業(yè)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得信貸支持和更優(yōu)的服務(wù)。

二、現(xiàn)金池管理概述

（一）現(xiàn)金池管理的含義

現(xiàn)金池管理是集團(tuán)公司借助銀行資金管理系統(tǒng)，將成員企業(yè)資金歸集到一個賬戶中，而成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的要求有條件地使用賬戶內(nèi)的資金，實(shí)現(xiàn)資金資源的共享，以減低資金成本，提高資金運(yùn)用效率目的的一種資金集中管理的模式。這種模式在GE公司得到了成功的運(yùn)用。

（二）集團(tuán)現(xiàn)金池解決方案

為了便于理解，以招商銀行的現(xiàn)金池管理方案為例說明如下：

1.方案描述

集團(tuán)公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到公司總部開設(shè)的“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶；公司總部以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，公司總部與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。

2.業(yè)務(wù)示意圖（見圖1）

每日下午5：00分（日終）進(jìn)行如下資金劃轉(zhuǎn)：（1）子公司A、子公司C賬戶資金余額500萬元、200萬元自動歸集公司總部現(xiàn)金池；（2）子公司B、子公司D賬戶日間透支300萬元、100萬元，日終，公司總部分別向子公司B和子公司D下劃資金300萬元和100萬元，補(bǔ)足賬戶透支金額；（3）若公司總部現(xiàn)金池資金余額不足以補(bǔ)足各子公司透支，由招商銀行向總公司提供授信項(xiàng)下短期融資用以補(bǔ)足各子公司透支。

3.應(yīng)用案例

案例：國內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部已經(jīng)成立了結(jié)算中心，并通過結(jié)算中心對成員企業(yè)的資金收付和集團(tuán)內(nèi)頭寸調(diào)劑實(shí)行規(guī)范嚴(yán)格的管理，對現(xiàn)金管理提出如下要求：（1）各成員企業(yè)資金集中；（2）對多數(shù)成員企業(yè)的對外付款采取預(yù)算管理，即成員企業(yè)事先向結(jié)算中心上報(bào)預(yù)算，未來的對外付款嚴(yán)格按預(yù)算操作；（3）對個別成員企業(yè)，不需事先上報(bào)預(yù)算，只要在其上存結(jié)算中心的資金頭寸范圍內(nèi)即可對外付款；（4）為應(yīng)對結(jié)算中心資金計(jì)劃不準(zhǔn)確造成的流動性風(fēng)險(xiǎn)，要求銀行能夠?yàn)楣究偛刻峁┘磿r短期貸款；（5）要求對資金在集團(tuán)內(nèi)的調(diào)劑分配實(shí)行內(nèi)部計(jì)價。

4.解決方案

（1）以集團(tuán)結(jié)算中心的名義設(shè)立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶；（2）根據(jù)企業(yè)申請，銀行為現(xiàn)金池賬戶核定即時短期貸款授信額度；（3）結(jié)算中心為各成員企業(yè)分配可使用的現(xiàn)金池資金頭寸，該頭寸為現(xiàn)金池賬戶的實(shí)際存款余額與短期貸款授信額度之和。多數(shù)成員企業(yè)的資金可用限額按事先核定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，即可設(shè)置某成員企業(yè)每日/每周/每月的對外支付額度，個別成員企業(yè)的資金可用額度以其在現(xiàn)金池賬戶體現(xiàn)的資金頭寸為限；（4）日間，若成員企業(yè)對外支付時賬戶余額不足，招商銀行提供其資金可用限額內(nèi)透支支付；（5）日終，系統(tǒng)自動上收歸集各成員企業(yè)賬戶資金至現(xiàn)金池賬戶，并以現(xiàn)金池賬戶資金下劃自動補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額，若現(xiàn)金池賬戶無足夠資金，則由招商銀行發(fā)放即時短期貸款后下劃；（6）系統(tǒng)分別提供成員企業(yè)向結(jié)算中心上存和下借資金的積數(shù)信息，支持集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部計(jì)價。

三、實(shí)踐中應(yīng)關(guān)注的問題

（一）集團(tuán)總部和各個成員企業(yè)間對外融（投）資權(quán)責(zé)劃分的問題

在實(shí)踐中存在兩種傾向。一是成員企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)自，各自為政，不能把集團(tuán)整體效益最大化放在首位；下屬企業(yè)認(rèn)為，資金的集中影響了公司資金的自由調(diào)度和使用，不愿參與資金的集中。二是職責(zé)不清，越權(quán)代為。公司總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的中心和樞紐，但存在公司總部過多的承擔(dān)各個下屬企業(yè)間對外融（投）資決策的職能，甚至公司總部代行下屬企業(yè)股東會和董事會的權(quán)力。導(dǎo)致成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，引發(fā)其他股東的不滿和沖突，無法體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

（二）會計(jì)計(jì)量和列報(bào)的問題

目前銀行的資金管理系統(tǒng)只提供成員企業(yè)向結(jié)算中心上存和下借資金的積數(shù)信息。如何反映公司理財(cái)收益及分配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部計(jì)價和資金有償使用，真實(shí)反映資金的流動情況，保證資金的安全和完整，許多財(cái)務(wù)人員無有效的解決辦法，這也是推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)無法回避的問題。

（三）銀行與公司總部、各成員企業(yè)之間信息傳遞的問題

在實(shí)踐中存在信息傳遞障礙，主要表現(xiàn)：一是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化程度不高，各成員企業(yè)仍然處于單機(jī)核算的階段，財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，未能網(wǎng)絡(luò)化，財(cái)務(wù)信息不能共享，不能實(shí)時監(jiān)控資金流動情況。二是銀行與企業(yè)的信息傳遞不暢，銀行資金管理系統(tǒng)的信息，如總公司指定賬戶自動劃撥以補(bǔ)足的相關(guān)信息不能及時、清晰地讓企業(yè)共享，無法有效監(jiān)控資金的實(shí)時狀態(tài)和銀行的履約情況。

（四）稅務(wù)問題

實(shí)行現(xiàn)金池管理必然要涉及到統(tǒng)借統(tǒng)還貸款業(yè)務(wù)的稅務(wù)問題。根據(jù)財(cái)政部國家稅務(wù)總局《關(guān)于非金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)征收營業(yè)稅問題的通知》（財(cái)稅[2000]7號）規(guī)定：“對企業(yè)主管部門或企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)等單位(以下簡稱統(tǒng)借方）向金融機(jī)構(gòu)借款后，將所借資金分撥給下屬單位(包括獨(dú)立核算單位和非獨(dú)立核算單位），并按支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)的利息不征收營業(yè)稅。統(tǒng)借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)對其向下屬單位收取的利息全額征收營業(yè)稅。”實(shí)踐中有些企業(yè)轉(zhuǎn)貸資金時，未能充分考慮稅收政策的規(guī)定，提高轉(zhuǎn)貸利率，結(jié)果增加了稅收負(fù)擔(dān)，降低了整個集團(tuán)的理財(cái)收益。

四、解決的措施

（一）明確總部和各個成員企業(yè)間資金籌集和使用中的責(zé)、權(quán)、利，并按法人治理結(jié)構(gòu)的要求操作

總部應(yīng)強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)必須按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一安排，自覺維護(hù)總部在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)的核心地位和財(cái)務(wù)管理方面的中心地位。嚴(yán)格按照內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度界定的總部與各成員企業(yè)在資金籌集和使用中的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各負(fù)其責(zé)、密切配合、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、形成合力，最大限度地發(fā)揮資金集中管理的協(xié)同效應(yīng)和集團(tuán)優(yōu)勢。強(qiáng)調(diào)做好如下工作：融（投）資的計(jì)劃管理；大額資金使用的報(bào)告制；堅(jiān)持資金的內(nèi)部計(jì)價和有償使用的原則，保證各成員企業(yè)的應(yīng)得利益，調(diào)動各成員企業(yè)的積極性。同時，公司總部應(yīng)按公司法和公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求運(yùn)作現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，在資金籌集和使用中嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)代行下屬企業(yè)股東會和董事會的權(quán)力。

（二）會計(jì)計(jì)量和列報(bào)

為了規(guī)范“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)的會計(jì)核算，真實(shí)反映理財(cái)收益，保證資金的安全和完整，可參照《金融企業(yè)會計(jì)制度》的相關(guān)規(guī)定，對現(xiàn)金池業(yè)務(wù)進(jìn)行核算。會計(jì)科目設(shè)置分資產(chǎn)類科目、負(fù)債類科目和損益類科目，具體如下：

1.資產(chǎn)類科目主要包括：現(xiàn)金池存款、內(nèi)部貸款、其他應(yīng)收款。

2.負(fù)債類科目主要包括：成員企業(yè)存入資金、調(diào)入調(diào)劑資金、其他應(yīng)付款。

3.損益類科目主要包括：理財(cái)收入、理財(cái)支出、理財(cái)收益及分配。

（三）銀行與公司總部、各所屬企業(yè)之間的信息溝通

加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息集中的工作，集團(tuán)總部應(yīng)該通過建立集中管理系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)，保證總部能及時、有效的獲取到準(zhǔn)確、真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠?qū)崟r掌握資金收支和結(jié)余情況，便于公司總部建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。同時，銀行應(yīng)將其資金管理系統(tǒng)接入總部財(cái)務(wù)部，供企業(yè)查詢和打印，以便監(jiān)控銀行是否按交易指令、合同約定辦理業(yè)務(wù)。敦促銀行及時提供資金歸集、劃轉(zhuǎn)和透支的相關(guān)書面憑證，以便企業(yè)及時進(jìn)行會計(jì)核算。

集團(tuán)資金管理解決方案范文4

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金管理；發(fā)展動態(tài)；宏觀環(huán)境分析

一、集團(tuán)資金管理的發(fā)展動態(tài)

企業(yè)最重要的是生產(chǎn)經(jīng)營管理，而生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，即企業(yè)經(jīng)營過程的增值效應(yīng)帶動了企業(yè)自身的發(fā)展。我國20世紀(jì)80年代以前是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，資金由國家撥付，盈利上繳國庫，因此沒有充分參與市場競爭的企業(yè)當(dāng)然不需要重點(diǎn)考慮資金鏈管理問題。自20世紀(jì)90年代后我國開始逐步進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)階段，我國的企業(yè)也迅速成為市場中的參與者和競爭者。

在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中.企業(yè)在不斷地追求利潤最大化的同時，也逐漸考慮到如何有效利用企業(yè)的內(nèi)部管理來確保企業(yè)所產(chǎn)生的“價值”的保值和增值以及如何將企業(yè)經(jīng)營過程中的各類成本降到更低。在這樣的時代背景下，國內(nèi)企業(yè)開始考慮尋求新的路徑來進(jìn)行精細(xì)化管理，而集團(tuán)公司資金管理也是在這個背景下逐步進(jìn)入集團(tuán)管理的重點(diǎn)考慮范疇的。

到目前為止，國內(nèi)集團(tuán)公司資金管理發(fā)展存在的阻礙最主要的是金融市場發(fā)展不夠完善，投融資手段缺乏，衍生金融工具少。市場上更多的是投機(jī)操作，主要在從事債券或股票買賣。雖然從安全性考慮，不少集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了資金集中管理，但資金利用效率并不高或者說理財(cái)?shù)脑鲋敌?yīng)并不是非常明顯。當(dāng)然中國金融市場畢竟不像國外金融市場那么發(fā)達(dá)，它們可選擇的短期投資產(chǎn)品豐富便利，資金利用的效率自然較高，實(shí)行資金集中管理的意義自然也就很明了；

對銀行而言，它們對資金管理的關(guān)注視角更多的是現(xiàn)金管理。銀行提供的現(xiàn)金管理服務(wù)是國際銀行界一項(xiàng)比較成熟的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，它將銀行賬戶管理、投融資管理、流動性管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列金融服務(wù)進(jìn)行組合，從而形成多功能、個性化的解決方案以滿足集團(tuán)型客戶的需求。

2008年由美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)，已經(jīng)演化為全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入和發(fā)展，影響到了我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)。在這種形勢下，我國經(jīng)濟(jì)也遭遇了前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)，例如經(jīng)濟(jì)增長開始放緩，市場需求減少，產(chǎn)品滯銷，出口量減少，金融公司也開始借貸。金融危機(jī)使一些企業(yè)的生存和發(fā)展受到威脅，使許多企業(yè)的營運(yùn)資金出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象而不得不面臨瀕臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)境地。這些企業(yè)資金鏈斷裂的主要原因是由于銀行的收貸、企業(yè)過往業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)展（特別是多元化）、資產(chǎn)負(fù)債率過高等。資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，是財(cái)務(wù)管理的集中表現(xiàn)，因此資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響到一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并有可能還關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著金融危機(jī)的影響不斷加深，市場的激烈競爭和投資者信心不足，如何加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理必然是許多集團(tuán)公司發(fā)展中面臨的—個重大難題。所以，在金融危機(jī)背景下，應(yīng)該切實(shí)把“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的經(jīng)營思路落到實(shí)處，以實(shí)現(xiàn)資金籌措、使用和分配的平衡。

二、宏觀環(huán)境分析

集團(tuán)公司的資金管理是隨著集團(tuán)公司管理實(shí)踐和管理理論的發(fā)展而不斷深入和拓寬的。傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理僅僅局限于純粹從會計(jì)的角度考慮或者說就資金論資金，因而集團(tuán)公司的資金管理的作用從理論上來看顯得相當(dāng)有限。另外中國的集團(tuán)公司無論國有還是私營，往往是成員企業(yè)（習(xí)慣上將集團(tuán)下屬企業(yè)稱為成員企業(yè)）成立在先而集團(tuán)成立在后，因此集團(tuán)總部對成員企業(yè)的管理能力亟待加強(qiáng)。資金管理是財(cái)務(wù)管理核心，更應(yīng)該是集團(tuán)管理的重點(diǎn)，因此通過加強(qiáng)資金管理來提高管理能力成為眾多集團(tuán)公司的共同選擇。為何要加強(qiáng)集團(tuán)對成員企業(yè)的管理呢？從資金管理的角度而言，筆者認(rèn)為可以從如下幾個方面理解：

1.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)管理、全面預(yù)算管理在集團(tuán)管理中推行到一定程度后往往會遇到許多障礙而無法徹底實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動事前和事中的控制。

2.參與國際競爭的集團(tuán)公司日益增多，且產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，它們迫切需要加強(qiáng)對重要資源的統(tǒng)籌管理能力，例如資金。根據(jù)2012年集團(tuán)公司統(tǒng)計(jì)年報(bào)顯示，年度銷售額在5億元人民幣以上的集團(tuán)已近300家，集團(tuán)內(nèi)部交易增多、集團(tuán)內(nèi)部資金沉淀增多、與銀行關(guān)系日益復(fù)雜是普遍現(xiàn)象，容易造成資金使用過程中的浪費(fèi)和效率不高。

3.集團(tuán)公司所面臨的外部環(huán)境也與過去大不相同，從而對中國集團(tuán)公司資金管理提出了更多更高的要求，例如在集團(tuán)公司的規(guī)模壯大過程中，集團(tuán)公司在不斷拓展業(yè)務(wù)的同時，整合各類資源的工作顯得特別重要，尤其是財(cái)務(wù)資源的整合。

4.從組織管理角度來看，資金管理也是集團(tuán)公司各職能部門協(xié)調(diào)與配合的“中堅(jiān)環(huán)節(jié)”，即一方面，集團(tuán)公司是一臺永不中斷運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，需要各部門相互協(xié)調(diào)與配合，特別需要與資金管理部門緊密協(xié)調(diào)與配合才能保障資金鏈穩(wěn)定和安全，否則，缺乏穩(wěn)定和高效的資金鏈管理將容易導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)效率降低，從而直接影響集團(tuán)公司的利潤，甚至將影響集團(tuán)公司的存亡。因而資金管理對于集團(tuán)公司管理、控制、協(xié)調(diào)各職能部門具有極為重要的意義。另一方面，通過資金管理可以有效防范集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)決策中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括集團(tuán)公司的投融資活動、資金調(diào)度、過高的財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)等。

三、結(jié)論

綜上所述，資金就像集團(tuán)公司的血液一樣滲透于集團(tuán)公司的各個工作環(huán)節(jié)。只有保障資金充足、流轉(zhuǎn)順暢，才有可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展壯大的愿望和保證集團(tuán)公司各項(xiàng)既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

集團(tuán)資金管理解決方案范文5

金融企業(yè)正在打造IT筋骨。據(jù)統(tǒng)計(jì)，95％的金融創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)都來自于信息技術(shù)，靈活多變的信息化應(yīng)用已成為國內(nèi)金融行業(yè)應(yīng)對日益激烈的競爭環(huán)境的主要手段。在金融服務(wù)多樣化、便捷化的今天，一直隱藏在金融企業(yè)后端的IT設(shè)備和管理軟件縱身一躍，成為了盤旋在金融企業(yè)眼前的問題――如何利用IT實(shí)現(xiàn)效益的最大化?

中國的大門正向全球資本敞開，中國金融業(yè)面臨著全球規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化的挑戰(zhàn)。這場世界性的金融危機(jī)適時的給高速發(fā)展的中國金融業(yè)敲響了警鐘。金融業(yè)要良好發(fā)展，必須在注重經(jīng)營效益的同時，提高企業(yè)內(nèi)部透明度，控制成本，增強(qiáng)內(nèi)部管理能力和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測能力，信息化手段已成為金融企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代服務(wù)的基礎(chǔ)，針對金融業(yè)的IT設(shè)施和配套的解決方案像筋脈和骨骼一樣支撐起金融業(yè)靈活穩(wěn)健的向前發(fā)展。

骨骼的力量

1979年，IBM 3032大型機(jī)拉開了中國金融信息化的序幕。那時候，不論是基本的存取款業(yè)務(wù)還是儲蓄賬戶管理、會計(jì)核算、存貸款、黃金交易和ATM等在內(nèi)的多種柜臺業(yè)務(wù)都“跑”在這臺機(jī)器上，IT開始成為中國金融業(yè)不可或缺的力量，大型機(jī)將市內(nèi)各金融網(wǎng)點(diǎn)連接起來，實(shí)現(xiàn)了同城通存通兌。

數(shù)據(jù)的集中管理讓中國的金融業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了和世界的接軌。數(shù)據(jù)中心實(shí)現(xiàn)了的數(shù)據(jù)集中，應(yīng)用的集中和IT基礎(chǔ)架構(gòu)的集中，使得銀行總行能夠掌握所有賬戶的每一個交易行為，銀行的業(yè)務(wù)支持、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力顯著升。而對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用加快了金融創(chuàng)新的步伐，金融業(yè)從線下走到線上，電子商務(wù)、網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上理財(cái)、手機(jī)銀行等一系列創(chuàng)新型應(yīng)用拓展了金融業(yè)務(wù)范圍，提高了金融業(yè)效益，但同時引發(fā)了信息安全等一系列新問題。在金融危機(jī)的刺激下，金融系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)管已成為眾銀行面臨的首要問題；另一問題就是在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時降低銀行運(yùn)營成本。信息技術(shù)已成為金融行業(yè)的“救命稻草”，IT作為支撐金融業(yè)骨骼的力量逐漸凸顯。

“IT是金融業(yè)無痕跡服務(wù)基礎(chǔ)。”中國惠普企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團(tuán)行業(yè)售前總監(jiān)紀(jì)越這樣說道。既然IT技術(shù)是支持銀行業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的重要基石，那么標(biāo)準(zhǔn)化的IT架構(gòu)對于金融業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言，有著重要的意義。

虛擬化和模塊化為銀行IT架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化搭建了穩(wěn)定的平臺。瘦客戶機(jī)這個曾淡出人們視野的終端在金融業(yè)重新找到了自己的位置，桌面虛擬化技術(shù)使銀行柜臺終端可以實(shí)施統(tǒng)一管理，并實(shí)現(xiàn)了多個業(yè)務(wù)的自由切換。經(jīng)由瘦客戶機(jī)的數(shù)據(jù)將由其背后的服務(wù)器或數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一處理，對于數(shù)據(jù)計(jì)算量大、信息安全重要性高的金融業(yè)，瘦客戶機(jī)在穩(wěn)定性、安全性和功耗方面有更大的優(yōu)勢。而模塊化是對后端服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心的更高要求，通過EAI(企業(yè)應(yīng)用集成)將進(jìn)程、軟件、標(biāo)準(zhǔn)和硬件聯(lián)合起來，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時調(diào)用和業(yè)務(wù)隨需應(yīng)變。

“開放的、標(biāo)準(zhǔn)化的IT架構(gòu)有利于金融業(yè)采購成本的降低和效率的提高，企業(yè)可以自由組合金融終端，在應(yīng)用上不僅節(jié)省了成本，還減少了設(shè)備升級的煩惱”中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)商用臺式機(jī)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理周信宏認(rèn)為，采用標(biāo)準(zhǔn)化的IT架構(gòu)不失為中國金融業(yè)加快和國際接軌的有效途徑。

金融“活性鈣”

骨骼的健康離不開鈣元素的滋養(yǎng)，配合IT設(shè)備而生的整體解決方案就好像金融骨骼中的“活性鈣”，有了這種鈣質(zhì)，骨骼的作用才能更好的發(fā)揮，從而時刻保持“年輕態(tài)”。

針對金融業(yè)的解決方案一度讓IBM迅速讓其占領(lǐng)了全球大部分金融市場，IT基礎(chǔ)架構(gòu)和配套的解決方案對于金融業(yè)務(wù)價值的在各大銀行得到了證實(shí)。但是，金融業(yè)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)量和新的業(yè)務(wù)模式還應(yīng)接不暇，如何去顧及置于銀行“后臺”的IT架構(gòu)?IT外包市場在金融業(yè)和IT業(yè)的雙重需要下被激活。

金融危機(jī)似乎是IT外包的助推器。把金融機(jī)構(gòu)的IT部門整體外包給專職的IT設(shè)備和服務(wù)提供商不僅有利于削減IT設(shè)備的維護(hù)成本、集中銀行優(yōu)勢力量發(fā)展尖端業(yè)務(wù)，還有利于銀行的“后端”給予更快的響應(yīng)速度，迅速配合銀行新業(yè)務(wù)的展開，使銀行的IT架構(gòu)隨業(yè)務(wù)的變化而變化，增加資金使用率，讓架構(gòu)完全和業(yè)務(wù)同步。美國外包協(xié)會進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示：IT外包使企業(yè)平均節(jié)省9％的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15％。

有數(shù)據(jù)顯示，未來5年，中國金融IT外包服務(wù)市場將以超過27％的年度復(fù)合增長率快速增長，到2011年其市場規(guī)模有望達(dá)到77億元以上。越來越多的IT廠商在中國的市場看到了新的希望。但在中國金融IT外包市場，從金融咨詢到提供靈活的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，能與藍(lán)色巨人IBM一爭高下的似乎只剩下惠普。

但中國的金融市場還沒有和國際全面接軌，金融機(jī)構(gòu)被各式各樣的技術(shù)壁壘所封閉，銀行內(nèi)部的IT設(shè)備兼容性不夠高，中國需要的是“彈性”金融。“彈性是建立在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的”周信宏表示，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)更有利于解決金融業(yè)遺留的不兼容問題，使得金融IT架構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)靈活部署、隨需應(yīng)變。惠普的遠(yuǎn)程客戶端管理解決方案(RCS)為金融客戶提供了基礎(chǔ)架構(gòu)可擴(kuò)展性，這一架構(gòu)讓金融業(yè)IT架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化又近了一步。

現(xiàn)在的金融業(yè)務(wù)與以往最大的不同是什么?紀(jì)越給的答案是時間。當(dāng)市場發(fā)生變化時，需要金融業(yè)快速部署應(yīng)用，更換設(shè)備顯然會耽誤對市場的響應(yīng)速度進(jìn)而帶來業(yè)務(wù)或效益的損失，針對金融的解決方案立刻走到臺前，給IT架構(gòu)以“鈣”的力量，加快應(yīng)用部署，金融業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與效益往往就存在于一瞬間。

信息力之韌

強(qiáng)化了銀行內(nèi)部骨骼，網(wǎng)上銀行、和電子商務(wù)等創(chuàng)新推動的金融業(yè)務(wù)，就像靈活的關(guān)節(jié)和韌帶，使銀行在信息時代快速響應(yīng)、穩(wěn)定部署，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的方面拓展到更為靈活的網(wǎng)絡(luò)。

2008年10月15日，中國工商銀行股份有限公司與用友軟件股份有限公司在北京簽下網(wǎng)上銀行戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共同推出大企業(yè)網(wǎng)上跨行資金管理和在線財(cái)務(wù)軟件兩個創(chuàng)新型產(chǎn)品。一個是國內(nèi)最大的商業(yè)銀行，一個是中國最大的管理軟件提供商，IT創(chuàng)新擦出了合作的火花。

其中，大企業(yè)網(wǎng)上跨行資金管理產(chǎn)品是工行與用友共同為大型集團(tuán)客戶提供的管理平臺，可提供資金賬戶管理、資金預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、財(cái)務(wù)核算管理等服務(wù)。通過使用大企業(yè)網(wǎng)上跨行資金管理產(chǎn)品，企業(yè)可以在統(tǒng)一的平臺上查詢了解其在多家銀行賬戶的資金變動情況，完成對多家銀行賬戶的收付款操作，實(shí)現(xiàn)多家銀行賬戶的集中管理。此外，還可完成財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理等相關(guān)財(cái)務(wù)管理工作，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

而在線財(cái)務(wù)軟件采用SaaS模式，客戶只需登錄工行網(wǎng)銀即可享受在線資金管理、財(cái)務(wù)管理、進(jìn)銷存管理等一系列服務(wù)。對于中小企業(yè)客戶來說，在線的I T服務(wù)便于使用，企業(yè)只需開通工行網(wǎng)上銀行，打開IE瀏覽器即可使用。另外，這種模式技術(shù)門檻低，企業(yè)不需要配備專門的IT技術(shù)人員，即可滿足對財(cái)務(wù)信息管理的需求；而中小企業(yè)資金上限制也因?yàn)樵诰€服務(wù)的低廉費(fèi)用使得IT部署成為可能。

集團(tuán)資金管理解決方案范文6

對于集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化是集團(tuán)信息化的核心，是企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團(tuán)競爭力的戰(zhàn)略指導(dǎo)。就民營醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的必要性和意義、管控模式選擇、實(shí)施及實(shí)現(xiàn)價值等相關(guān)問題進(jìn)行探討，使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)成為民營醫(yī)療集團(tuán)管理的重要支撐工具，從而服務(wù)于民營醫(yī)療集團(tuán)的經(jīng)營與決策。

關(guān)鍵詞：

民營醫(yī)療集團(tuán)；集團(tuán)財(cái)務(wù)；信息化

中圖分類號：

F49

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民營醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃必要性和意義

（1）必要性。

近些年來，民營醫(yī)院取得了快速的發(fā)展，隨著2009年國家新醫(yī)改鼓勵社會資本投資民營醫(yī)療領(lǐng)域和民眾對于醫(yī)療服務(wù)要求的增加，社會資本大量進(jìn)入民營醫(yī)療，從而使得國內(nèi)公立醫(yī)院和民營醫(yī)院的數(shù)量有此消彼長之勢，2008-2012年，公立醫(yī)院數(shù)量從約1.6萬下降到不到1.5萬，減少了10.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的66.2%；民營醫(yī)院數(shù)量從約3，200發(fā)展到8，000余家，增長了122.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的34.8%。隨著民營醫(yī)療的不斷壯大，近些年來逐步出現(xiàn)了一批醫(yī)院集團(tuán)化的企業(yè)，數(shù)量和規(guī)模不斷增大，而醫(yī)院集團(tuán)化的管理成為醫(yī)院管理的重要組成部分。

集團(tuán)資源的一體化整合，尤其是日益發(fā)展的民營醫(yī)療行業(yè)，加強(qiáng)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理管控手段是現(xiàn)代化醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的支撐和重要組成部分，也是集團(tuán)化管理的主要內(nèi)容和切入點(diǎn)，隨著民營醫(yī)療經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，醫(yī)療集團(tuán)的管理模式逐步從分散經(jīng)營、分散管理逐步向分散經(jīng)營、集中管控方向轉(zhuǎn)變，集團(tuán)的管控能力是民營醫(yī)療集團(tuán)面對的挑戰(zhàn)，而借助具有先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念的信息化管理是提高企業(yè)的管控能力，增強(qiáng)民營醫(yī)療集團(tuán)競爭力的重要手段，通過信息化手段是保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是民營醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。

（2）意義。

集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃是醫(yī)療集團(tuán)整體IT規(guī)劃的重要組成部分。集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃是集團(tuán)整體信息化規(guī)劃的重要組成部分，在整體信息規(guī)劃框架下，根據(jù)民營醫(yī)療集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的需求，借助現(xiàn)代管理理念和信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)管理模式為驅(qū)動，整合財(cái)務(wù)資源、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時財(cái)務(wù)信息化應(yīng)從醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作實(shí)際出發(fā)，統(tǒng)一各下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)與政策標(biāo)準(zhǔn)，健全集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)流程控制，構(gòu)建以財(cái)務(wù)會計(jì)為基礎(chǔ)，資金和全面預(yù)算管理為戰(zhàn)略目標(biāo)的完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)資源使用效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的規(guī)劃過程。

2 民營醫(yī)療集團(tuán)化管控模式的選擇

在分析民營醫(yī)療集團(tuán)整體戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，制定出集團(tuán)的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，然后在財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確立財(cái)務(wù)管控模式，建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)和所屬醫(yī)院（子公司）體制，明確職責(zé)、義務(wù)與權(quán)限等，而實(shí)施財(cái)務(wù)信息化是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要手段。

集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展管理模式，主要有以下幾種模式：

財(cái)務(wù)控制型：對下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

戰(zhàn)略控制型：指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。

運(yùn)營控制型：通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

集團(tuán)管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，從中國民營醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展背景、民營醫(yī)院行業(yè)特點(diǎn)、現(xiàn)階段管理能力等方面分析，現(xiàn)階段的民營醫(yī)療集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展、財(cái)務(wù)和人力結(jié)果考核等重點(diǎn)因素，是在集團(tuán)化戰(zhàn)略決策基礎(chǔ)上進(jìn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)營的分權(quán)控制，因此戰(zhàn)略控制型管控模式適合多數(shù)民營醫(yī)療集團(tuán)。當(dāng)然，隨著中國投資型民營醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展多樣化，對業(yè)務(wù)方面關(guān)注的重點(diǎn)不同，也有相當(dāng)一部分集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)型和運(yùn)營型管控模式，同時也有以上三種管控模式混合搭配的模式，以適應(yīng)不斷變化的管控需要。

3 集團(tuán)化財(cái)務(wù)信息化管理在民營醫(yī)療集團(tuán)中的實(shí)施

民營醫(yī)院集團(tuán)信息化需要更好地滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的需要，隨著集團(tuán)所屬醫(yī)院不斷增多，層次結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這使得民營醫(yī)療集團(tuán)總部很難快速、準(zhǔn)確、全面地收集下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以，在信息化總體規(guī)劃的目標(biāo)，一定是要建立一個大一體化的信息系統(tǒng)來支撐整個集團(tuán)公司的管理體系，從而滿足集團(tuán)對財(cái)務(wù)信息需求。

信息系統(tǒng)的建設(shè)必須首先要以各個醫(yī)院的HIS（Hospital Information System）業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)為基礎(chǔ)，只有業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)起來了，在業(yè)務(wù)運(yùn)行的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的費(fèi)用結(jié)算，通過系統(tǒng)集成可以匯入到這個財(cái)務(wù)一體化的大系統(tǒng)中，才能真實(shí)、準(zhǔn)確地滿足集團(tuán)公司的對財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的需求，才可以及了解各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營和經(jīng)濟(jì)活動情況，輔助管理層做出正確的決策，以下是某醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施架構(gòu)與特點(diǎn)分析：

財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施架構(gòu)：

某醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理解決方案通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)政策、集中核算、財(cái)務(wù)表管理、績效管理、預(yù)算管理、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等核心內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一整合、動態(tài)監(jiān)測和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有效遏制財(cái)務(wù)信息的失真等現(xiàn)象。解決方案的實(shí)施架構(gòu)重點(diǎn)在于打破傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式，順應(yīng)民營集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團(tuán)提高運(yùn)作效率，發(fā)揮集團(tuán)的整體效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化。

醫(yī)院集團(tuán)系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)和特點(diǎn)：

滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式需求，滿足集團(tuán)實(shí)時查詢和監(jiān)控特點(diǎn)：

（1）構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺，集中監(jiān)控和管理所屬各醫(yī)院、各分、子公司財(cái)務(wù)，使集團(tuán)與下屬醫(yī)院財(cái)務(wù)有機(jī)銜接。

（2）建立集團(tuán)的預(yù)算管理體系，從項(xiàng)目可行性、資金投入狀況以及資金的使用情況納入管理者的全面管控之中。

（3）建立企業(yè)資金結(jié)算中心，實(shí)施資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對資金的集中管理，資金集中管理系統(tǒng)在整個集團(tuán)資金結(jié)算、資金籌集、發(fā)放貸款、協(xié)調(diào)規(guī)劃、合理利用以及集團(tuán)對資金的集中監(jiān)控都發(fā)揮著重要的作用。

（4）集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況實(shí)時查詢和監(jiān)控。

運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的大集中，集團(tuán)可以可以聯(lián)查到各醫(yī)院的財(cái)務(wù)賬，進(jìn)一步可以跟蹤查詢到明細(xì)的業(yè)務(wù)單據(jù)和原始憑證；同時集團(tuán)可以詳細(xì)查看月、季、年度相關(guān)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對各醫(yī)院的報(bào)表的穿透查詢和監(jiān)控。

總之，通過以上前三點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算平臺、全面預(yù)算管理、資金管理等系統(tǒng)建設(shè)，管理模式上支持在整個集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團(tuán)提高運(yùn)作效率，滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營控制型多種管理模式的要求。

同時通過最后系統(tǒng)對整個集團(tuán)財(cái)務(wù)的查詢和監(jiān)控，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，幫助領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌帷幄、決勝千里，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

4 實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化對民營醫(yī)療集團(tuán)取得的成效和價值

（1）通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算管理，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)會政策和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及時查詢各醫(yī)療單位財(cái)務(wù)查詢數(shù)據(jù)，實(shí)時監(jiān)控流程執(zhí)行情況，實(shí)時監(jiān)控有效管理財(cái)務(wù)指標(biāo)，保障經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)體系。集團(tuán)統(tǒng)一會計(jì)制度、標(biāo)準(zhǔn)科目體系、基礎(chǔ)設(shè)置、報(bào)表等。所有醫(yī)院的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按照組織結(jié)構(gòu)體系統(tǒng)一建立在一個數(shù)據(jù)庫中，財(cái)務(wù)人員在全國乃至全世界各地均可進(jìn)行日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理，集團(tuán)總部又可實(shí)時準(zhǔn)確地獲取合并各醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息。

（3）實(shí)現(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)全面預(yù)算管理。原來僅財(cái)務(wù)部做預(yù)算，實(shí)施醫(yī)院全面預(yù)算管理后，醫(yī)院各個科室也會制定預(yù)算，通過各醫(yī)院和各部門的準(zhǔn)確的預(yù)算編制并與資金的使用集成掛鉤，為績效考核和管理決策提供依據(jù)。

（4）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告異地實(shí)時查詢與分析，提供及時、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告，支持決策支持管理。可以實(shí)時穿透式追溯查詢?nèi)我庀录墕挝回?cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行集團(tuán)總部合并報(bào)表各醫(yī)療機(jī)構(gòu)個體報(bào)表賬頁憑證的任意追蹤查詢，有力地支撐集團(tuán)層面的實(shí)時分析、監(jiān)控和管理.

（5）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，提高民營醫(yī)院集團(tuán)資金的利用效率。

通過集團(tuán)資金集中使用，集中結(jié)算，加強(qiáng)了監(jiān)督和控制；通過統(tǒng)一核算資金的占有成本，掌握了集團(tuán)資金分布情況；通過對資金的事前預(yù)算、事中控制、事后分析，提高了對資金的利用效率。

參考文獻(xiàn)

[1]古爾德.戰(zhàn)略與風(fēng)格集團(tuán)管控三分法[OL].百度百科，1987.