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公司的經(jīng)營(yíng)策略范文1
一、研究假設(shè)
文獻(xiàn)研究表明,多位學(xué)者通過對(duì)母公司的調(diào)查,將跨國(guó)公司的戰(zhàn)略分為一體化戰(zhàn)略、多重心戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。而Martinez和Jarillo通過對(duì)跨國(guó)公司子公司的調(diào)查,將跨國(guó)公司子公司的戰(zhàn)略分為3種:受限型、積極型和自治型,本文將一體化—當(dāng)?shù)鼗潭纫暈橐粋€(gè)維度,可以得出第1個(gè)假設(shè).H1在華跨國(guó)公司在一體化—當(dāng)?shù)鼗蚣芟掠?種基本戰(zhàn)略選擇,分別是高一體化戰(zhàn)略、高當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略和中庸戰(zhàn)略,同時(shí)追求效率和對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)是最佳戰(zhàn)略。在前人的幾個(gè)重要研究中,更多的是關(guān)注于對(duì)跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的類型,而少研究戰(zhàn)略選擇與績(jī)效之間的關(guān)系。只有Johnson研究了跨國(guó)公司戰(zhàn)略選擇與績(jī)效之間的關(guān)系,并得出了兩者不相關(guān)的結(jié)論。盡管在理論上分析“高一體化—高本地化”戰(zhàn)略應(yīng)該是跨國(guó)公司最佳的戰(zhàn)略選擇,但實(shí)證結(jié)果并未得到證實(shí)。Kumar等利用主觀績(jī)效指標(biāo)衡量跨國(guó)公司績(jī)效為本研究提供了一個(gè)很好的方向。在此基礎(chǔ)上,推演出第2個(gè)研究假設(shè)。H2選擇不同跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型的跨國(guó)公司在績(jī)效方面體現(xiàn)出顯著的差異。Young將跨國(guó)公司在美國(guó)的子公司按來源地分成兩類進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)來源地會(huì)對(duì)子公司角色產(chǎn)生影響。Taggart討論了子公司戰(zhàn)略角色因母國(guó)國(guó)別等的不同而出現(xiàn)差異,并且發(fā)現(xiàn)美資公司并不比其他國(guó)家的子公司有更為復(fù)雜的戰(zhàn)略。Dore對(duì)日本和美國(guó)企業(yè)管理方式的比較發(fā)現(xiàn),日本跨國(guó)公司總部擁有更大的權(quán)力,而美國(guó)企業(yè)總部的權(quán)力相對(duì)較小,權(quán)力較大的總部可以要求子公司執(zhí)行總部的戰(zhàn)略計(jì)劃,因而母公司與子公司間的一體化程度較高。另外,由于中國(guó)是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國(guó)家,與日本相比,北美國(guó)家與中國(guó)的文化距離更大,因此來自北美的跨國(guó)企業(yè)更可能放任子公司發(fā)展,子公司在華自由發(fā)展有可能使其更適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境,因而其當(dāng)?shù)鼗潭纫簿驮綇?qiáng)。據(jù)此,給出以下假設(shè):H3各國(guó)跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇有所差異。美國(guó)在華子公司往往擁有較高的當(dāng)?shù)鼗潭?而日本在華子公司往往擁有較高的一體化程度。一體化指的是在持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上對(duì)分散在不同地域的活動(dòng)進(jìn)行集權(quán)管理;戰(zhàn)略協(xié)調(diào)指的是在實(shí)施戰(zhàn)略過程中對(duì)跨越國(guó)界的資源配置進(jìn)行集中管理;當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)是指主要針對(duì)地方性的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)需求,由某一子公司自主做出的資源配置決策。選擇不同全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司必然會(huì)在人力資源、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等經(jīng)營(yíng)策略上有所差別。如當(dāng)?shù)鼗潭容^高的公司,基本控制自身的產(chǎn)品范圍,而且,子公司在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上往往也自給自足。而一體化程度較高的公司往往只執(zhí)行價(jià)值鏈中部分環(huán)節(jié)(如只有營(yíng)銷或者是銷售,或只有制造),并與其他關(guān)聯(lián)公司高度一體化。
二、變量衡量與問卷設(shè)計(jì)
1.一體化與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。一體化與本地化維度采用以下兩個(gè)變量來確定。(1)跨國(guó)公司的分支機(jī)構(gòu)對(duì)母公司全球標(biāo)準(zhǔn)化管理的適應(yīng)程度———許多學(xué)者在其研究中都曾經(jīng)采用過這一衡量方法,并證明是測(cè)度一體化的靈敏指標(biāo)。在全球范圍進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理有利于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,相反,與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。(2)跨國(guó)公司的子公司或分公司的自主決策的程度———Hedlund是最早將一體化與在國(guó)外子公司或分公司的決策程度聯(lián)系起來的學(xué)者。一般的觀點(diǎn)是自治通常鼓勵(lì)差異化和根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r調(diào)整管理模式。2.績(jī)效。組織績(jī)效的衡量本身具有復(fù)雜性,可以通過許多方法來衡量。較為經(jīng)常使用的是一系列財(cái)務(wù)指標(biāo),包括利潤(rùn)、成長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額。然而,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效衡量則會(huì)受到更多因素的影響。本研究采用跨國(guó)公司對(duì)其所確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的認(rèn)知為指標(biāo)(1一實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo),5一沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo))。該指標(biāo)建立在子公司的判斷上,因而具有主觀性。但是,這一方法可以將跨國(guó)公司投資成功與初始動(dòng)機(jī)及跨國(guó)公司對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的預(yù)期結(jié)合起來評(píng)估。這一主觀指標(biāo)在許多研究中也被證明能夠恰當(dāng)?shù)胤从惩鈬?guó)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效。3.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略。由于選擇了不同戰(zhàn)略,跨國(guó)公司在具體的經(jīng)營(yíng)策略上也會(huì)體現(xiàn)出差異性,它們會(huì)在制造、銷售、研究與開發(fā)、原材料及零部件采購(gòu)、人力資源管理、會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)、政府與公共關(guān)系等方面采取不同的策略。本研究從整體經(jīng)營(yíng)方針與戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、R&D、市場(chǎng)銷售廣告、人事薪酬等公司政策的制定,產(chǎn)品銷售與供貨來源的地區(qū)分布這3大策略衡量跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略。調(diào)研問卷首先以中文設(shè)計(jì)出初稿,經(jīng)兩位管理專家和兩位經(jīng)理人員閱讀并修改后進(jìn)行預(yù)測(cè)試。
三、分析結(jié)果
1.跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型。本文采用K.Means的方法進(jìn)行聚類分析,發(fā)現(xiàn)可以將樣本企業(yè)分為3個(gè)群組,其中第1群組包括60家企業(yè),第2群組包括66家企業(yè),第3群組包括58家企業(yè)。群組1在管理模式維度上以母公司模式為主,在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“母公司管理模式傾向的受限型”;群組2在管理模式維度上以中國(guó)模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“中國(guó)管理模式傾向的受限型”,群組3在管理模式維度上以中國(guó)模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司的控制程度較小,將這一戰(zhàn)略命名為“中國(guó)管理模式傾向的自主型”。2.跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇與績(jī)效的關(guān)系。跨國(guó)公司對(duì)其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的平均認(rèn)知程度是3.08(1一實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo),5一沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)),這意味著跨國(guó)公司總體來說對(duì)其績(jī)效不太滿意。對(duì)3類公司的績(jī)效進(jìn)行均值比較,結(jié)果表明三者之間存在顯著的差異。進(jìn)一步的分析表明,選擇“中國(guó)管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績(jī)效水平相近并且無顯著差異,但選擇“中國(guó)管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績(jī)效水平顯著高于“中國(guó)管理模式傾向的自主型”公司的績(jī)效水平。3.跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略選擇的國(guó)別差異。卡方檢驗(yàn)的結(jié)果表明,來源于不同國(guó)家或地區(qū)的跨國(guó)公司在“中國(guó)管理模式傾向的受限型”、“中國(guó)管理模式傾向的自主型”、“母公司管理模式傾向的受限型”3種戰(zhàn)略類型的選擇上并無顯著差別。以國(guó)家/地區(qū)作為分類變量,對(duì)在華跨國(guó)公司的管理模式選擇和戰(zhàn)略決策自主程度進(jìn)行單因素方差分析,結(jié)果同樣在管理模式選擇方面表明存在顯著的差異,而在戰(zhàn)略決策自主程度維度不存在顯著差異。
公司的經(jīng)營(yíng)策略范文2
小米公司是一家專注于智能產(chǎn)品自主研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，以“為發(fā)燒而生”的理念進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，首創(chuàng)用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)，有一套完善的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，作為中國(guó)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)，在2015年的《福布斯》網(wǎng)站上已經(jīng)占了18%的市場(chǎng)份額，把蘋果和三星等國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，小米公司是如何在短短4年之內(nèi)達(dá)到驚人的業(yè)績(jī)？歸根到底是它的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。
二、4P理論具體分析
（一）產(chǎn)品（Product）
小米手機(jī)定位于發(fā)燒友手機(jī)，產(chǎn)品研發(fā)采用用戶參與模式，手機(jī)硬件均由一流供應(yīng)商（三星、夏普等）提供，生產(chǎn)組裝是由極具實(shí)力的代工廠（英華達(dá)、富士康）代工。手機(jī)采用由Android原生系統(tǒng)深度開發(fā)的MIUI系統(tǒng)，適合中國(guó)用戶的使用習(xí)慣，原創(chuàng)特色的全套UI體系，小米手機(jī)外形是直板全觸屏，CPU采用高通1.5GHz雙核的處理器，屏幕為分辨480x854的夏普4寸液晶屏，而且系統(tǒng)研發(fā)小組根據(jù)測(cè)試用戶的反饋意見，每周五持續(xù)改進(jìn)更新系統(tǒng)。
（二）價(jià)格（Price）
小米一直堅(jiān)持低價(jià)。1999元的零售價(jià)，在如今智能機(jī)市場(chǎng)中極具競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于想要購(gòu)買高配智能手機(jī)的中低端的消費(fèi)者來說，是極具誘惑力的。而且后期新的產(chǎn)品出來以后，老產(chǎn)品價(jià)格又降到1499元更是不可思議。相比于蘋果和三星等品牌的高價(jià)高端智能機(jī)，使得小米更加親民。并且小米有優(yōu)秀的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)來最大程度的降低成本，來支持這樣的定價(jià)。
（三）渠道（Place）
小米的官方網(wǎng)站是小米手機(jī)銷售的主陣地，微博是第二渠道，官網(wǎng)上第一時(shí)間新產(chǎn)品新信息，也有發(fā)燒友交流區(qū)和廠家與發(fā)燒友的互動(dòng)活動(dòng)，微博上同步消息以及與公眾互動(dòng)積累口碑。借著全線的網(wǎng)絡(luò)銷售，不僅節(jié)約了成本，而且也突出個(gè)性，營(yíng)銷效果更好。另外小米在全國(guó)配有420余家售后服務(wù)點(diǎn)，方便用戶出現(xiàn)問題時(shí)的解決與及時(shí)溝通；和凡客的如風(fēng)達(dá)物流公司合作，使得手機(jī)配送更加安全、及時(shí)。
（四）促銷（promotion）
從以來小米在促銷方面就表現(xiàn)出了自己獨(dú)特的特點(diǎn)，使其短時(shí)間內(nèi)在市場(chǎng)上獲得較大影響力，具體表現(xiàn)為高調(diào)炒作與饑渴營(yíng)銷。會(huì)高調(diào)開展、自己制造炒作話題這為小米手機(jī)賺足眼球和注意力；采取網(wǎng)絡(luò)限量訂購(gòu)方式，這樣的饑渴營(yíng)銷吊足了消費(fèi)者的胃口，也使得小米手機(jī)顯得更為神秘；線上和聯(lián)通電信的合約機(jī)實(shí)際上也是小米的第二次銷售。
三、小米的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析如圖1（波特五力模型）
第一，潛在進(jìn)入者：小米是在2011年進(jìn)入市場(chǎng)的，小米手機(jī)是通過低價(jià)、高性能占據(jù)市場(chǎng)的，所以這種成功具有可復(fù)制性，而在2015年分別有360、樂視、藍(lán)魔和格力四家企業(yè)進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，對(duì)于這些企業(yè)的品牌向手機(jī)市場(chǎng)的延伸，必然會(huì)利用原有的品牌優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)，而這些知名品牌的忠實(shí)顧客可能有部分是小米公司的手機(jī)購(gòu)買者，所以可能會(huì)導(dǎo)致小米市場(chǎng)份額的下降。
第二，替代品：平板電腦的出現(xiàn)在一定程度上減弱了人們對(duì)手機(jī)的渴望，平板電腦的便攜、大屏幕以及可以安裝通訊卡等特點(diǎn)都可以減少人們對(duì)手機(jī)的依賴，另外市場(chǎng)出現(xiàn)了高科技智能手表也具有手機(jī)的部分主要功能，例如收短信、WiFi獨(dú)立上網(wǎng)、發(fā)微博、聊QQ等現(xiàn)代通訊功能，還可以監(jiān)測(cè)身體健康狀況，不僅搶占了小米手機(jī)的市場(chǎng)，甚至是搶占了手機(jī)的市場(chǎng)。
第三，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：蘋果、三星、OPPO、華為這些手機(jī)品牌一直居手機(jī)排行榜的前幾名，他們具有大量的不同年齡階段的顧客，而且手機(jī)質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)也深受好評(píng)，而且最近幾年隨著消費(fèi)者的需求和競(jìng)爭(zhēng)力日益增大，都企圖通過降低價(jià)格、提高服務(wù)、研究新功能等途徑來 維持顧客，保持市場(chǎng)份額。
第四，供應(yīng)商：一流的供應(yīng)商保證了關(guān)鍵元器件卓越的性能，但同時(shí)對(duì)于小米科技而言，作為一家規(guī)模偏小的手機(jī)廠商而言，顯然是不具備議價(jià)能力。小米科技無法與三星、蘋果、諾基亞、LG等國(guó)外一線手機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)，這些廠家除了是手機(jī)制造商，同時(shí)也是芯片、元器件的制造商。作為手機(jī)行業(yè)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，小米科技顯然是價(jià)格接受者。
第五，購(gòu)買者：小米手機(jī)在個(gè)人客戶層面依然不具備較強(qiáng)的議價(jià)能力。小米手機(jī)從成立之初到發(fā)展至今，其引以為傲的基礎(chǔ)就是其宣稱的性價(jià)比。換言之，小米手機(jī)吸引用戶的利器依然是價(jià)格，區(qū)別其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)而言，小米手機(jī)具備更加良好的配置，更加卓越的性能。如果抬高價(jià)格，那么就失去在同質(zhì)產(chǎn)品中優(yōu)勢(shì)，也自然不會(huì)擁有目前眾多的支持。
四、小米公司的STP分析
（一）市場(chǎng)細(xì)分（Segmentation）
第一，地理變量細(xì)分：小米手機(jī)因?yàn)閮r(jià)格低廉，適合中國(guó)大部分地區(qū)，尤其是3線或者4線城市，但是在不同的地區(qū)分別采取不同的策略。
第二，人口變量細(xì)分：一是小米手機(jī)定位于手機(jī)發(fā)燒友，在年齡層 適合于年輕人購(gòu)買和認(rèn)同。二是在性別方面，男女都適用。三是小米手機(jī)以其不足2000元的價(jià)格，對(duì)于收入不是過低的人群，都可以接受，尤其是年輕人，一般來說學(xué)生和文化程度較高的上班族會(huì)選擇小米手機(jī)。
第三，心理變量細(xì)分：小米手機(jī)作為國(guó)產(chǎn)手機(jī)，對(duì)于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者具有親和力，而且其抑制型銷售，也吊足了消費(fèi)者的興趣，引發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。
（二）目標(biāo)市場(chǎng)（Targeting）
小米手機(jī)采用密集式市場(chǎng)差異性營(yíng)銷策略，在不同時(shí)間用同一系列產(chǎn)品征服了追求時(shí)尚、對(duì)科技高度敏感的群體。
從小米手機(jī)的現(xiàn)有外觀和功能看，小米公司一直將時(shí)尚一族的年輕人作為主要的目標(biāo)顧客。年輕人對(duì)通訊產(chǎn)品功能、外形有著非常高的訴求，小米手機(jī)的UI界面簡(jiǎn)潔大方，符合中國(guó)人使用習(xí)慣。另外小米手?C中的多款小工具也是針對(duì)不同人群使用習(xí)慣而開發(fā)的。商務(wù)人士看重手機(jī)的功能，比如文檔處理、郵件收發(fā)等功能。因此商務(wù)人士是小米手機(jī)的次要受眾。
（三）市場(chǎng)定位（Positioning）
小米手機(jī)把自己定位于“為發(fā)燒而生”的智能通訊產(chǎn)品。在智能通訊市場(chǎng)上，代表了對(duì)智能手機(jī)的狂熱追求。擁有小米，就是擁有了狂熱。而小米具備的不斷創(chuàng)新的特性，更是能一直吸引對(duì)小米有品牌忠誠(chéng)的消費(fèi)群體.小米手機(jī)的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略有形象差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
五、小米手機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略
第一，低價(jià)格策略：當(dāng)前，國(guó)外手機(jī)充斥著中國(guó)市場(chǎng)，三星、蘋果的價(jià)格過高，所以小米手機(jī)以低價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，打破智能手機(jī)價(jià)格高的格局，以不到2000的低價(jià)格銷售，使得收入低的群眾可以購(gòu)買，滿足低收入人群的需求。
第二，O2O模式營(yíng)銷略：小米手機(jī)采用線上線下聯(lián)合銷售模式，小米公司認(rèn)識(shí)到銷售成本的增加大部分來自銷售渠道，要想大幅度降低成本，就要減少渠道成本，所以小米公司選擇網(wǎng)上直接銷售，既可以保證消費(fèi)者以低價(jià)購(gòu)買到產(chǎn)品，又可以降低公司的整體銷售成本。
第三，促銷推廣策略：采取饑餓營(yíng)銷策略，2011年8月高調(diào)宣布取得了媒體和手機(jī)用戶的高度關(guān)注，9月份正式在網(wǎng)上開放預(yù)訂，僅僅2天預(yù)訂超過30萬臺(tái)，隨即宣布預(yù)訂并且關(guān)閉購(gòu)買通道，12月份開始面向普通消費(fèi)者直接銷售，每人限購(gòu)兩臺(tái)，第二輪上線的10萬臺(tái)，在短短的2個(gè)小時(shí)內(nèi)就被搶購(gòu)一空，賺足的消費(fèi)者眼球。
六、結(jié)語
公司的經(jīng)營(yíng)策略范文3
【關(guān)鍵詞】保險(xiǎn)公司 金融控股公司經(jīng)營(yíng)模式 運(yùn)營(yíng)策略
一、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和危機(jī)快速處理機(jī)制
控股公司要比單個(gè)的保險(xiǎn)公司更要加強(qiáng)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估和防范，因?yàn)榭毓晒镜姆秶螅坏┌l(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，危害非常的大。從控股公司到下面的各個(gè)子公司，因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)整體里面的個(gè)體，相互緊密聯(lián)系，一旦控股公司有風(fēng)險(xiǎn)，那么子公司也會(huì)發(fā)生資金等一系列的資產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn)，如果風(fēng)險(xiǎn)非常大的話控股公司還可能無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)繼續(xù)生存下來；就單獨(dú)個(gè)體的保險(xiǎn)公司來說，它發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)影響范圍較小，只影響到公司內(nèi)部人員，還有監(jiān)督管理部門對(duì)它的保障，所以產(chǎn)生的危害和影響就比控股公司小很多。這樣看來，建立完善快速處理危機(jī)的機(jī)制非常的必要，它不僅可以防范風(fēng)險(xiǎn)，還可以穩(wěn)定整個(gè)金融系統(tǒng)。要快速處理危機(jī)，集團(tuán)公司要對(duì)下面的子公司要加強(qiáng)監(jiān)督管理，定期查看報(bào)告和資料，防范風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司自己也要加強(qiáng)防范；一旦子公司出現(xiàn)了危機(jī)，集團(tuán)公司應(yīng)盡可能地處理；如果子公司要退出，經(jīng)營(yíng)不善，那么集團(tuán)公司要配合部門保證子公司不會(huì)產(chǎn)生一些不利影響，在這樣的情況下退出。
二、完善法律制度體系
從當(dāng)前金融產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與其產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)化的發(fā)展趨勢(shì)來看，其發(fā)展所面臨的最大的阻礙是來自于同金融產(chǎn)業(yè)相關(guān)法律體系的不健全。在發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)金融進(jìn)行的監(jiān)管中都是先建立或完善相關(guān)的法律法規(guī)，做到有法可依，這是能夠進(jìn)行有效的監(jiān)管的前提。所以只有在現(xiàn)有的金融監(jiān)管的組織體系的基礎(chǔ)之上，對(duì)其相關(guān)的法律法規(guī)進(jìn)行完善，尤其要對(duì)公司在集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)方面要盡快做出安排，修改相關(guān)法律如：《商業(yè)銀行法》之類的金融法律中同混業(yè)經(jīng)營(yíng)相沖突的部分條款，統(tǒng)一與金融業(yè)務(wù)相關(guān)的法律，在防范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部防火墻的建立是其中的重點(diǎn)。當(dāng)然也可以對(duì)針對(duì)金融集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方面的法律進(jìn)行研究，如對(duì)《金融控股公司法》的研制。
三、加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，正確評(píng)估資本充足程度
金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)或多或少的存在，因此，金融機(jī)構(gòu)對(duì)資本需要做出相對(duì)準(zhǔn)確的評(píng)估，才能降低金融風(fēng)險(xiǎn)，保障業(yè)務(wù)的順利開展。當(dāng)金融機(jī)構(gòu)在資本方面發(fā)生巨大的提前透支或者超出本身控制能力的風(fēng)險(xiǎn)抵押，往往會(huì)造成金融危機(jī)，不能滿足相應(yīng)的賠付需要。我國(guó)出臺(tái)的《商業(yè)銀行法》、《證券法》以及《保險(xiǎn)法》均對(duì)各類機(jī)構(gòu)的資本充足率提出了明確要求，金融控股公司需要以這些法律法規(guī)作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，保證其有充足的資本。金融控股公司不同于單一的金融機(jī)構(gòu)，在資本充足率的界定方面更為復(fù)雜，往往表現(xiàn)在金融控股公司的整體資本充足率、母公司的資本充足率、子公司以及其它控股公司的資本充足率。金融控股公司需要根據(jù)自身規(guī)模，立足實(shí)際來確定資本充足率，同時(shí)保證控股下的任何一個(gè)公司不能依靠負(fù)債資金進(jìn)行去完成對(duì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的投資。因此，對(duì)資本充足率做出準(zhǔn)確的判斷影響著集團(tuán)資本和風(fēng)險(xiǎn)控制的匹配程度。
四、加強(qiáng)保險(xiǎn)金融控股公司的信息披露
信息披露是通過公布信息，幫助外界了解保險(xiǎn)金融控股公司的運(yùn)作狀況，信息披露的內(nèi)容以總公司和旗下銀行、保險(xiǎn)、證券的運(yùn)營(yíng)狀況為主。信息披露是保險(xiǎn)金融控股公司必備的工作組成部分，應(yīng)積極健全相關(guān)的管理制度。
一是做到全面。信息的全面性能夠增強(qiáng)外界對(duì)公司的信任度。公司應(yīng)灌輸全面信息披露的觀念，做到從內(nèi)到外，從過程到結(jié)果都能向外界全面公開信息，如內(nèi)部交易、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、資本匹配等。不能只一些固定的定性信息，而且要保證信息的數(shù)量。核心信息很重要，但是其附加的細(xì)節(jié)信息也不能忽視，更不能隱而不發(fā)。另外，要保證披露信息的及時(shí)性，既要做到定期還要根據(jù)變化隨時(shí)調(diào)整。
二是做到時(shí)效。信息披露的時(shí)效性是保障保險(xiǎn)金融控股公司取得消費(fèi)者信任的關(guān)鍵因素之一，定期披露信息是前提，如果信息發(fā)生變化，公司應(yīng)及時(shí)確認(rèn)信息的實(shí)質(zhì)，并在第一時(shí)間披露。一旦在核實(shí)過程中出現(xiàn)延遲狀況，應(yīng)及時(shí)與信息使用者溝通，維護(hù)其利益。
五、完善外部監(jiān)管
面對(duì)當(dāng)下金融綜合經(jīng)營(yíng)全球化與一體化的發(fā)展趨勢(shì)下，對(duì)我國(guó)現(xiàn)有的金融監(jiān)管體制進(jìn)行改革刻不容緩。金融控股公司等組織的產(chǎn)生與發(fā)展是世界金融監(jiān)管體制進(jìn)行變革的一個(gè)原因，一體化的監(jiān)管是其變革的主要方向。雖然現(xiàn)在的金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)有定期信息交流制度、三方監(jiān)管聯(lián)席會(huì)議制度和經(jīng)常聯(lián)系機(jī)制這類的協(xié)調(diào)體制，但是想要在防止出現(xiàn)重復(fù)監(jiān)管和監(jiān)管真空這類現(xiàn)象的同時(shí)能對(duì)跨市場(chǎng)金融組織及產(chǎn)品進(jìn)行更優(yōu)化的監(jiān)管，這就需要統(tǒng)一當(dāng)下的金融監(jiān)管制度體系。
以綜合經(jīng)營(yíng)為經(jīng)營(yíng)主體的國(guó)際金融保險(xiǎn)集團(tuán)這類的外資金融企業(yè)的加入，這進(jìn)一步的加大了國(guó)內(nèi)金融行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。不過我國(guó)也有6家在保險(xiǎn)領(lǐng)域保險(xiǎn)控股集團(tuán)，今后他們也必將面向世界。所以我國(guó)的監(jiān)管部門也應(yīng)該參與進(jìn)國(guó)際金融監(jiān)管組織的活動(dòng)并與相關(guān)的國(guó)家監(jiān)管部門展開廣泛的合作，從而共享監(jiān)管雙方的信息，達(dá)到提升監(jiān)管協(xié)調(diào)性的目的；我國(guó)監(jiān)管部門應(yīng)加入對(duì)新國(guó)際監(jiān)管的指定與發(fā)展的項(xiàng)目中來，關(guān)注最新的金融監(jiān)管法制技術(shù)的發(fā)展。我們也可以利用在國(guó)際合作中的動(dòng)力和壓力來推動(dòng)我國(guó)在金融監(jiān)管法制上的改革。還可以開金融監(jiān)管的國(guó)際研討會(huì)，派遣學(xué)員到國(guó)外的監(jiān)管部門去學(xué)習(xí)，從而達(dá)到提高我國(guó)監(jiān)管人員的素質(zhì)達(dá)到進(jìn)一步同國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌目的。再者就是需要建立專門的網(wǎng)絡(luò)銀行準(zhǔn)入制度、國(guó)際金融業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際接軌的金融會(huì)計(jì)制度和在境內(nèi)境外的各個(gè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管方式和檔案制度。
參考文獻(xiàn)：
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公司的經(jīng)營(yíng)策略范文4
［關(guān)鍵詞］ 跨國(guó)公司 經(jīng)濟(jì)安全 資源 策略
一、當(dāng)前跨國(guó)公司對(duì)華投資的主要戰(zhàn)略
1.跨國(guó)公司的概念
跨國(guó)公司是一種新興的企業(yè)形式，在1860年開始在世界各地廣泛傳播。到了20世紀(jì)后期，跨國(guó)公司更是迅速發(fā)展，成為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。我們把跨國(guó)公司概括為三方面：
首先，跨國(guó)公司的成立需要選擇一個(gè)國(guó)家作為基礎(chǔ)，并且對(duì)外投資兩個(gè)或兩個(gè)以上的子公司。其次，全球的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。最后，企業(yè)在全球范圍內(nèi)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)和組織運(yùn)作。
2.跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)投資的動(dòng)因
我國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在飛快的發(fā)展。縱觀世界市場(chǎng)，由于金融危機(jī)和世界不穩(wěn)定因素的影響，全球經(jīng)濟(jì)都受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這樣的大環(huán)境下，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)卻獲得了世界矚目的成績(jī)。我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，但是目前勞動(dòng)力的成本越來越高，中國(guó)吸引外資的誘因已經(jīng)不再是廉價(jià)的勞動(dòng)力了，而是我們國(guó)家廣闊的市場(chǎng)潛力。
3.跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)主要的投資方式
(1)科技為主導(dǎo)的投資。研發(fā)機(jī)構(gòu)的設(shè)立是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的主要手段，隨著我國(guó)加入WTO，科學(xué)技術(shù)將會(huì)變得日益重要。目前，許多跨國(guó)公司爭(zhēng)先在華設(shè)立總部，爭(zhēng)奪領(lǐng)土、占據(jù)有利市場(chǎng)來適應(yīng)高科技產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品周期短、市場(chǎng)需求量大、消費(fèi)者需求復(fù)雜的特點(diǎn)。
(2)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的合并 。跨國(guó)并購(gòu)是全球化最明顯的特點(diǎn)。通過企業(yè)合并，企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，規(guī)模效應(yīng)能夠給企業(yè)帶來更多的資源，降低管理成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
(3)加快直接投資。目前跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)高新技術(shù)的投資增加的非常快。中國(guó)加入WTO以來，跨國(guó)公司設(shè)立的R&D機(jī)構(gòu)在我國(guó)的發(fā)展隨著其他國(guó)家在我國(guó)的投資的增加而增加，主要服務(wù)于本國(guó)在中國(guó)的投資。中國(guó)已經(jīng)成為許多跨國(guó)公司的重要戰(zhàn)略地點(diǎn)。
(4)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)引進(jìn)。外商投資會(huì)追求資本報(bào)酬最大化，因此一定要求最先進(jìn)的技術(shù)，跨國(guó)公司在中國(guó)的投資項(xiàng)目的技術(shù)是最好的、最先進(jìn)的。面向國(guó)外的產(chǎn)品會(huì)有更高的技術(shù)要求。西方國(guó)家是跨國(guó)公司爭(zhēng)奪的主要產(chǎn)地，美國(guó)、日本、歐洲就占了整個(gè)市場(chǎng)的95%以上，目前中國(guó)是許多國(guó)家跨國(guó)公司認(rèn)為最有潛力的地區(qū)。
二、跨國(guó)公司壟斷局面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)安全造成的不利影響
1.經(jīng)濟(jì)安全的內(nèi)涵
這個(gè)內(nèi)涵定義起來是很復(fù)雜的，首先是國(guó)家安全的經(jīng)濟(jì)化。也是本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的自主性和穩(wěn)定性。最后是一個(gè)國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全指的是一國(guó)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益不受到威脅，客觀上不存在受到侵害的可能和事實(shí)。它是與國(guó)家政治安全、軍事安全緊密相關(guān)的一個(gè)概念。
2.跨國(guó)公司壟斷局面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)安全的不利影響
(1)跨國(guó)公司壟斷局面對(duì)中國(guó)金融安全的影響
隨著匯兌自由化、資本管制寬松化、熱錢大量涌入中國(guó)，中國(guó)金融市場(chǎng)面臨巨大的威脅。尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響到我國(guó)，資本流入帶來先進(jìn)的技術(shù)使得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)加快，引起通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)狀況嚴(yán)重惡化。中國(guó)現(xiàn)階段資本市場(chǎng)還很不健全，一定要嚴(yán)格控制熱錢涌入，打擊投機(jī)外商，建立良好的資本市場(chǎng)環(huán)境。
(2)跨國(guó)公司壟斷局面對(duì)中國(guó)資源安全的影響
社會(huì)資源是有限的，而人的需求和欲望是無止境的。中國(guó)的資源隨著跨國(guó)公司的進(jìn)駐變得更加短缺。跨國(guó)公司投資的增加，加劇了我國(guó)資源緊缺的局面，我國(guó)的資源安全受到的威脅。
(3)跨國(guó)公司壟斷局面對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)安全的影響
跨國(guó)公司進(jìn)駐中國(guó)確實(shí)在技術(shù)和資金上有幫助，但是他們也占據(jù)了本土大部分市場(chǎng)，不利于我國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展。尤其是中國(guó)進(jìn)入WTO以后，民族企業(yè)的發(fā)展更是越來越難與跨國(guó)公司抗?fàn)帯６鐕?guó)公司的目的更是裸想占據(jù)中國(guó)的主導(dǎo)市場(chǎng)。據(jù)調(diào)查國(guó)內(nèi)一些市場(chǎng)特別是新興市場(chǎng)已經(jīng)被外商控制。一旦外商控制了內(nèi)資市場(chǎng)，中國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展也會(huì)受限。
三、維護(hù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)安全的思路與對(duì)策
1.嚴(yán)格限制跨國(guó)公司規(guī)模
引進(jìn)外資是為了彌補(bǔ)本國(guó)資源不足。因此我們既要?dú)g迎外資，也要根據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際情況引進(jìn)外資。可以采取以下的措施：
(1)加強(qiáng)宏觀調(diào)控。我們應(yīng)該吸取美國(guó)的教訓(xùn)，加強(qiáng)國(guó)家的宏觀調(diào)控，進(jìn)一步深化金融體制改革，加快金融市場(chǎng)建設(shè)；提高資本投資率，確保中國(guó)的資源合理的配置。拉動(dòng)內(nèi)需，深化金融政策。
(2)通過引進(jìn)外資和提高質(zhì)量來優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。大力引進(jìn)深加工工業(yè)和技術(shù)密集型項(xiàng)目，從中小資本向大資本轉(zhuǎn)變；改變目前一般加工工業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)占引資主導(dǎo)地位的局面。
2.完善相關(guān)法律體系，加強(qiáng)對(duì)外資企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)管
中國(guó)作為WTO一員，必須做到公平的對(duì)待外資和內(nèi)資，給予外國(guó)投資者以國(guó)民待遇。嚴(yán)格按照法律法規(guī)辦事，杜絕一切不正當(dāng)?shù)氖侄潍@取利潤(rùn)。加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督。按照中國(guó)的國(guó)情和國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的慣例合理規(guī)范外商的投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保障國(guó)家和人民的利益不受侵害。
3.建立國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全評(píng)價(jià)系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)外資的預(yù)警和監(jiān)測(cè)
對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的流程進(jìn)行規(guī)范評(píng)估很重要，要在競(jìng)爭(zhēng)和評(píng)估中找到不足，改正并且提高自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。謹(jǐn)防跨國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)壟斷。實(shí)施由我國(guó)建立數(shù)據(jù)庫(kù)，并且將信息公開化。中國(guó)應(yīng)成立外資管理機(jī)構(gòu)，管理全國(guó)的外資工作，制定國(guó)家的利用外資政策、定期對(duì)各地審批項(xiàng)目進(jìn)行檢查等，保證外資的利用效益。
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公司的經(jīng)營(yíng)策略范文5
可是事實(shí)情況卻是，很多企業(yè)在因?yàn)槭袌?chǎng)部不能產(chǎn)生直接的銷售貢獻(xiàn)，而只是簡(jiǎn)單將市場(chǎng)部看做一個(gè)服務(wù)部門，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的負(fù)責(zé)一些宣傳品的設(shè)計(jì)印刷、起草一起文案方面的東西、組織一些活動(dòng)等等。并且在與銷售部的對(duì)接上，完成根據(jù)銷售部的指令在做工作，沒有任何獨(dú)立性和自主性，這樣的市場(chǎng)部沒有起到市場(chǎng)部應(yīng)有的作用，是部門構(gòu)建上的極大浪費(fèi)。
那么，作為現(xiàn)代企業(yè)里面一個(gè)關(guān)鍵的部門，市場(chǎng)部該承擔(dān)什么工作才能體現(xiàn)出市場(chǎng)部的價(jià)值呢？簡(jiǎn)單點(diǎn)來說就是立足市場(chǎng)、研究產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)合，走專業(yè)化和策略化的指導(dǎo)銷售之路才是核心。所以，市場(chǎng)部定位也就比較清楚了：直接面向市場(chǎng)，為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供專業(yè)的市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研究、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和策略，各種活動(dòng)組織實(shí)施，以及相關(guān)的培訓(xùn)、宣傳和促銷品制作、市場(chǎng)監(jiān)管等，保證公司銷售工作順利開展，銷量和市場(chǎng)占有率的不斷提升。
1、 產(chǎn)品研究。通過專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品及競(jìng)品進(jìn)行深入而專
業(yè)的研究。主要工作內(nèi)容包括：
A、重點(diǎn)品種的專項(xiàng)研究。通過對(duì)公司階段內(nèi)重點(diǎn)品種的專項(xiàng)研究，制定公司重點(diǎn)產(chǎn)品切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)和促銷策略。同時(shí)，為公司銷售部人員提供一線市場(chǎng)信息，并通過報(bào)告和培訓(xùn)強(qiáng)化認(rèn)識(shí)。
B、獨(dú)家品種的市場(chǎng)規(guī)劃研究。包括研究同類品種的廠家、規(guī)格、銷量、政策、渠道、市場(chǎng)占比、操作模式等信息的調(diào)研，作為參考信息來決定公司產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)策略；
C、非獨(dú)家品種的市場(chǎng)規(guī)劃研究。包括研究相同品種的廠家、規(guī)格、銷量、政策、渠道、市場(chǎng)占比、操作模式等信息，決定公司產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)策略；
2、 市場(chǎng)研究。通過及時(shí)性的市場(chǎng)研究，理清全國(guó)市場(chǎng)和各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展脈絡(luò)，有助于自下而上制定各類經(jīng)營(yíng)方案和促銷方案。主要研究方向包括：
A、醫(yī)藥行業(yè)政策變化情況，為公司經(jīng)營(yíng)提供支持；
B、各省市招投標(biāo)及相關(guān)情況，保證中標(biāo)價(jià)格、產(chǎn)品數(shù)量；
C、重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)渠道相關(guān)情況，為制定經(jīng)營(yíng)策略提供一線支持。
3、 經(jīng)營(yíng)策略制定。通過詳細(xì)而專業(yè)的市場(chǎng)研究和產(chǎn)品研究，結(jié)合公司情況以及各個(gè)市場(chǎng)實(shí)際，制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)策略，并監(jiān)督執(zhí)行。
A、公司年度經(jīng)營(yíng)方案；
B、公司季度經(jīng)營(yíng)方案；
C、重點(diǎn)區(qū)域經(jīng)營(yíng)方案；
D、階段內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方案執(zhí)行情況及市場(chǎng)問題匯總。
4、 活動(dòng)組織和實(shí)施。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及階段市場(chǎng)開發(fā)需求，組織公司內(nèi)部和外部的各項(xiàng)活動(dòng)；
A、組織公司階段性的大型促銷活動(dòng)并負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施；
B、組織并實(shí)施國(guó)藥會(huì)等展會(huì)的各項(xiàng)工作；
C、組織實(shí)施公司年度、季度及區(qū)域的經(jīng)銷商會(huì)議；
D、組織公司定期不定期的員工培訓(xùn)等內(nèi)部活動(dòng)；
公司的經(jīng)營(yíng)策略范文6
1物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理沙盤實(shí)訓(xùn)室的現(xiàn)狀及實(shí)訓(xùn)內(nèi)容
11本校物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理沙盤實(shí)訓(xùn)室
本實(shí)訓(xùn)室由工商管理學(xué)院與中海物流校企合作建立，利用沙盤形式（電子沙盤、物理沙盤）模擬物流企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)過程，讓學(xué)生進(jìn)行運(yùn)輸調(diào)度、倉(cāng)儲(chǔ)選址、配送線路選擇、庫(kù)存管理和客戶服務(wù)水平確定、成本管理等戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)營(yíng)層面的決策與實(shí)施。本實(shí)訓(xùn)室包括物理沙盤教具一套、沙盤電子軟件一套、沙盤桌24張、電腦49臺(tái)（其中教師機(jī)一臺(tái)）、投影儀一套，最多可96名學(xué)生參加物流沙盤實(shí)訓(xùn)。
12實(shí)訓(xùn)對(duì)象和時(shí)間
實(shí)訓(xùn)對(duì)象為高職物流管理專業(yè)大三學(xué)生；實(shí)訓(xùn)時(shí)間為第5學(xué)期為期一周集中實(shí)訓(xùn)。
13實(shí)訓(xùn)內(nèi)容
實(shí)訓(xùn)內(nèi)容既包括管理層的戰(zhàn)略決策，也包括各個(gè)物流環(huán)節(jié)的戰(zhàn)術(shù)制定；物流成本管理貫穿沙盤演練的始終，學(xué)生時(shí)時(shí)面臨成本控制與客戶服務(wù)的雙重壓力；同時(shí)強(qiáng)調(diào)隊(duì)員的團(tuán)隊(duì)合作。
根據(jù)班級(jí)人數(shù)可以按照賽區(qū)分配學(xué)生，每個(gè)賽區(qū)有8個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)4名學(xué)生，各團(tuán)隊(duì)在初始年份擁有140萬元資產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)良好的虛擬第三方物流公司，按照既定規(guī)則，通過連續(xù)2期（每期6周，每周5天）的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終以訂單滿足率、營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)率、利潤(rùn)率和期末凈資產(chǎn)為依據(jù)進(jìn)行綜合排名，計(jì)算成績(jī)。
2物流企業(yè)沙盤實(shí)訓(xùn)的教學(xué)內(nèi)容與安排
根據(jù)我校校內(nèi)現(xiàn)有的實(shí)訓(xùn)條件和人才培養(yǎng)方案，我院在2013年引入了中海物流沙盤實(shí)訓(xùn)課程，根據(jù)近幾年的物流沙盤實(shí)訓(xùn)教學(xué)，形成的物流企業(yè)沙盤實(shí)訓(xùn)的教學(xué)內(nèi)容與安排如下。
21準(zhǔn)備階段
教師介紹物流企業(yè)沙盤實(shí)訓(xùn)的內(nèi)容，激發(fā)學(xué)生對(duì)該實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目的積極性和學(xué)習(xí)的主動(dòng)性；引導(dǎo)學(xué)生自主完成組隊(duì)、角色分配、公司命名和公司使命和目標(biāo)的確定，各個(gè)角色的崗位職責(zé)如下。
總經(jīng)理：總經(jīng)理作為團(tuán)隊(duì)中的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要認(rèn)真聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見和建議，尤其在成員意見不一時(shí)，能夠站在戰(zhàn)略的高度，找準(zhǔn)企業(yè)的發(fā)展方向，敢于拍板，做出最終的決策，并協(xié)調(diào)好成員間的關(guān)系。
倉(cāng)儲(chǔ)及庫(kù)存經(jīng)理：由倉(cāng)儲(chǔ)及庫(kù)存經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)來決定是購(gòu)買還是租賃倉(cāng)庫(kù)，購(gòu)買還是租賃幾個(gè)，是中心倉(cāng)儲(chǔ)還是普通倉(cāng)庫(kù)以及倉(cāng)庫(kù)的位置的確定，無論是中心倉(cāng)庫(kù)還是普通倉(cāng)庫(kù)，所存貨物的數(shù)量和天數(shù)的統(tǒng)計(jì)、庫(kù)存成本的計(jì)算等均由倉(cāng)儲(chǔ)及庫(kù)存經(jīng)理來確定。
運(yùn)輸及配送經(jīng)理：運(yùn)輸及配送經(jīng)理不僅制訂計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃，還要監(jiān)控物流運(yùn)作的整個(gè)過程，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大的責(zé)任。由運(yùn)輸及配送經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)來決定是購(gòu)買還是租賃車輛，購(gòu)買還是租賃幾輛車，是配送車還是運(yùn)輸車，還要規(guī)劃物流企業(yè)的運(yùn)輸能力、制訂車輛配載計(jì)劃、優(yōu)化配送路線等，并填好車輛統(tǒng)計(jì)表。
財(cái)務(wù)經(jīng)理：財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)物流企業(yè)的現(xiàn)金收支管理，財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)企業(yè)所報(bào)的服務(wù)費(fèi)率和拿到的訂單總額來計(jì)算營(yíng)業(yè)收入，做好現(xiàn)金預(yù)算，對(duì)企業(yè)訂單處理費(fèi)用、管理費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存成本、運(yùn)輸及配送成本、缺貨費(fèi)用及積壓?M用等一一進(jìn)行分析和核算，填寫管理報(bào)告單，配合團(tuán)隊(duì)其他成員搞好投資決策，保證現(xiàn)金流順暢，使財(cái)務(wù)費(fèi)用最小。
以上各個(gè)角色的工作職責(zé)緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，需要團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的團(tuán)結(jié)協(xié)作，為企業(yè)的共同利益做出合理、有效的決策，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)和使命。
22制定策略階段
首先，教師要給學(xué)生詳細(xì)講解物流企業(yè)沙盤實(shí)訓(xùn)的服務(wù)/訂單處理規(guī)則、倉(cāng)儲(chǔ)管理規(guī)則、運(yùn)輸/配送規(guī)則、財(cái)務(wù)管理規(guī)則等，并帶領(lǐng)學(xué)生模擬操作一期的沙盤實(shí)訓(xùn)。
其次，學(xué)生在理解物流沙盤實(shí)訓(xùn)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，并進(jìn)行為期6周的模擬操作之后，小組成員共同討論，制定自己的經(jīng)營(yíng)策略。尤其是在第一期結(jié)束之后，第二期搶單多的一個(gè)制約條件就是第一期的安全庫(kù)存，安全庫(kù)存多的話會(huì)形成積壓成本，安全庫(kù)存少的話會(huì)產(chǎn)生缺貨費(fèi)用，還會(huì)影響訂單滿足率。所以，在實(shí)訓(xùn)開始之前就要確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，這是模擬經(jīng)營(yíng)取得成敗的關(guān)鍵。
221冒險(xiǎn)型策略
冒險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)策略要確定合理的服務(wù)費(fèi)率和安全庫(kù)存量，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要認(rèn)真分析完成訂單的收益和成本，還要認(rèn)真分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，果斷決策。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均是冒險(xiǎn)型策略，企業(yè)通過稍微低一點(diǎn)的服務(wù)費(fèi)率拿到大單，則企業(yè)會(huì)帶來比較好的收益，根據(jù)一期的效益來判斷下期是繼續(xù)冒險(xiǎn)還是保守，從而選擇一期期末的安全庫(kù)存，但是同樣存在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)改變策略。需要注意的是，在所有進(jìn)攻型策略中，要保證服務(wù)費(fèi)率的合理，至少要保本經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)太大的事情不要去做，特別是在第一期競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下盡可能不要冒太大風(fēng)險(xiǎn)，否則企業(yè)的損失是嚴(yán)重的，這對(duì)于企業(yè)也是非常致命的。
222保守型策略
保守型策略所報(bào)服務(wù)費(fèi)率可以是30%，拿到8號(hào)單，企業(yè)跟隨競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，開始屬于沉默型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在一期的第6周，保有較高的安全庫(kù)存，在第二期發(fā)起進(jìn)攻。換句話是說，別人冒險(xiǎn)時(shí)你保守，別人保守時(shí)你冒險(xiǎn)。但這種策略主要受影響因素是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)策略和安全庫(kù)存的多少。受沙盤實(shí)訓(xùn)相關(guān)規(guī)則的限制，采取保守型策略的企業(yè)一般不會(huì)成為經(jīng)營(yíng)最為成功的企業(yè)，而冒險(xiǎn)型的無論客觀條件發(fā)生怎樣的變化，一般不會(huì)成為經(jīng)營(yíng)最差的企業(yè)，在物流企業(yè)沙盤比賽中，參賽隊(duì)員為了獲得好成績(jī)，一般都會(huì)選擇冒險(xiǎn)型，但在教學(xué)過程中，部分學(xué)生因?yàn)閷W(xué)習(xí)的積極性不高等，會(huì)選擇保守型策略。
此外，以上兩種策略要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略改變而進(jìn)行調(diào)整，隨時(shí)對(duì)策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖儯Y(jié)合冒險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)策略的特點(diǎn)綜合使用，讓對(duì)手把握不住自己的經(jīng)營(yíng)策略，以訂單滿足率、營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)率、利潤(rùn)率和期末凈資產(chǎn)5個(gè)指標(biāo)整體最優(yōu)化作為實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，提高得分。
23企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)階段
231市場(chǎng)信息
一期：需方會(huì)在1W、3W、4W、5W、6W就F1產(chǎn)品向物流公司訂貨，交貨期逐漸縮短，最短為1天。公司拿到的訂單為一個(gè)月的訂單，只有F1產(chǎn)品訂單。
二期：需方會(huì)在7W、8W、9W就F1產(chǎn)品向物流公司訂貨，交貨期最短為1天；F2產(chǎn)品擬在8W與9W的時(shí)間進(jìn)行促銷活動(dòng)；需方會(huì)在7W、8W、9W、11W就F2產(chǎn)品向物流公司訂貨，交貨期最短為1天； 某些路段在第9周預(yù)計(jì)將檢修3周。
232市場(chǎng)投標(biāo)
一期：訂單按投標(biāo)服務(wù)費(fèi)率的高低分配，競(jìng)標(biāo)費(fèi)率相同的公司以擲硬幣的方式?jīng)Q定選單順序。
二期：公司拿到的訂單為一個(gè)星期的訂單，有F1和F2兩種產(chǎn)品訂單。以上期實(shí)際發(fā)生的需方訂單滿足率修正本輪競(jìng)標(biāo)之物流服務(wù)費(fèi)率，從低到高順序排列，確定選單順序。計(jì)算公式：本輪競(jìng)標(biāo)之物流服務(wù)費(fèi)率+（供應(yīng)商要求服務(wù)水平-上期實(shí)際服務(wù)水平）。
233公司運(yùn)營(yíng)
教師根據(jù)每個(gè)小組選單的情?r下發(fā)訂單（二期訂單按周下發(fā)），小組成員根據(jù)選擇好的訂單制定并執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)填寫庫(kù)存變化統(tǒng)計(jì)表、運(yùn)輸及配送車輛情況統(tǒng)計(jì)表。
234支付費(fèi)用
在沙盤上模擬現(xiàn)金流動(dòng)支付經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用。若現(xiàn)金不足，則到老師那填寫貸款申請(qǐng)（貸款額不得超過上期末資產(chǎn)總額的1倍）。
235填寫管理報(bào)告
填寫需方訂單滿足率，結(jié)算物流公司營(yíng)業(yè)收入，核算物流運(yùn)營(yíng)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，計(jì)算成本費(fèi)率和利潤(rùn)率，統(tǒng)計(jì)公司的期末凈資產(chǎn)等。
236公司排名
根據(jù)訂單滿足率、營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)率、利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)5個(gè)指標(biāo)進(jìn)行排名，每項(xiàng)指標(biāo)最高分20，以2分依次遞減，計(jì)算5項(xiàng)指標(biāo)的綜合得分，兩期公司排名的得分=一期綜合得分×40%+二期綜合得分×60%。
24總結(jié)階段
物流沙盤實(shí)訓(xùn)是針對(duì)物流企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的背景資料，對(duì)學(xué)生進(jìn)行分角色扮演，學(xué)生應(yīng)用所學(xué)知識(shí)進(jìn)行討論、分析，進(jìn)行模擬經(jīng)營(yíng)，最后需要對(duì)模擬過程出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析總結(jié)。
（1）自我總結(jié)。由總經(jīng)理進(jìn)行總結(jié)，并提交實(shí)訓(xùn)報(bào)告，分別就三個(gè)方面進(jìn)行：
①業(yè)績(jī)匯報(bào)：公司目標(biāo)是否達(dá)成，制定的經(jīng)營(yíng)策略的原因及策略的實(shí)施情況如何，以及原因的分析，得出了哪些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。②自我評(píng)價(jià)：作為總經(jīng)理，也是團(tuán)隊(duì)的第一責(zé)任人，在此次的運(yùn)營(yíng)中，自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)是什么，哪些還有待完善。③團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)。
（2）老師點(diǎn)評(píng)。
3物流沙盤實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目的教學(xué)評(píng)價(jià)
物流沙盤實(shí)訓(xùn)從準(zhǔn)備階段到總結(jié)階段，是一個(gè)連續(xù)的過程，公司人員制定及實(shí)施策略，填寫相關(guān)表格都是耗時(shí)且不間斷的過程，因此，則此實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)參考倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)訓(xùn)采取集中實(shí)訓(xùn)教學(xué)，學(xué)生可停課實(shí)訓(xùn)或安排在周末連續(xù)上課，對(duì)學(xué)生的考核由以下四部分組成：
31考勤（20%）
主要包括課堂出勤率，早退及遲到等，由于沙盤實(shí)訓(xùn)是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式，它的考勤與理論課不同，一人缺席會(huì)導(dǎo)致公司不能正常運(yùn)營(yíng)，尤其是市場(chǎng)投標(biāo)階段，影響的就不僅僅是自己所在公司，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)其他公司不能如期拿到訂單，所以考勤這部分非常重要，若一人缺席，整個(gè)公司的成員的考勤全部扣分，若是公司成員考勤的分?jǐn)?shù)扣完，那么公司宣布退出市場(chǎng)，小組成員全部緩考。當(dāng)然，總經(jīng)理也可以考慮開除公司該成員，這樣只是該學(xué)生一人緩考。這樣既考察學(xué)生各司其職和團(tuán)隊(duì)合作的能力，也考察了“總經(jīng)理”的領(lǐng)導(dǎo)及決斷能力。
32公司排名（40%）
公司的排名是小組在模擬經(jīng)營(yíng)中最終的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，根據(jù)小組兩期的運(yùn)營(yíng)情況來得分的，兩期公司排名的得分=一期綜合得分×40%+二期綜合得分×60%，對(duì)于小組成員內(nèi)部來說，不分彼此，得分相同。
此項(xiàng)內(nèi)容是實(shí)訓(xùn)的核心環(huán)節(jié)，無論人員分工還是制定及實(shí)施策略，目的就是提升企業(yè)的綜合排名，反映了同學(xué)們將理論應(yīng)用于實(shí)踐的能力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，主要也是通過排名來體現(xiàn)，所以，此項(xiàng)分?jǐn)?shù)所占比值最高。
33角色完成情況（20%）
因?yàn)槲锪魃潮P實(shí)訓(xùn)是以小組為單位進(jìn)行，小組是分角色來運(yùn)營(yíng)的，如果我們“一刀切”，不區(qū)分對(duì)待，以小組成績(jī)來作為每位成員的最終成績(jī)，有失公平公正，還會(huì)出現(xiàn)個(gè)別學(xué)生“搭便車”現(xiàn)象，一方面為了防止個(gè)別學(xué)生不作為；另一方面是選拔出雖然公司整體運(yùn)營(yíng)不好但角色完成較好的學(xué)生，因此我們根據(jù)5項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)對(duì)應(yīng)的角色完成情況一一給小組成員打分。
34實(shí)訓(xùn)報(bào)告（20%）
