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手機品牌范文1

諾基亞超越摩托羅拉，是時代的必然。諾基亞抓住了產業大潮、技術迭代的時間窗口。諾基亞的契機，正是GSM標準的實行。當時諾基亞的產品經營策略是成功的――在2G時代，它擁有最全面的產品線，從高端到中端，直至最低端的手機。此外，諾基亞也通過加速生命周期的方式，不斷推出新產品。

而產品本土化策略則是諾基亞最成功的經營策略之一。諾基亞最經典的手機1010，具有手電筒功能、收音機功能，以及超長待機功能等等。幾個最簡單的設計，讓它成功占領中國農村市場，直到今年，諾基亞還推出了升級版的1050。

諾基亞的機海戰術、國民價格、本土化設計、快速的產品生命周期，也被波導、南方高科等中國手機成功借鑒，不過，這些經驗更多地被移植到了印度、非洲、拉美市場。譬如，不為人所知的基伍（G-five）手機，是前幾年印度市場最暢銷的手機品牌，它依靠諾基亞的這一套經營策略，在印度市場打敗了諾基亞。又譬如，中興、華為手機，暢銷亞非拉市場，亦是復制著諾基亞的經驗。

大約在2008年，“山寨機”這一詞匯開始流行起來。盡管直至今日，“山寨機”這個詞充滿了貶義，不過，它的確有其獨特的價值所在――無論是外置幾個喇叭，抑或是超大容量的電池，其背后的經營哲學依舊離開不了諾基亞經驗――本土化，對細分市場、細分人群開發針對性產品，并且，價格足夠親民。

把握產業更迭的機遇

從2G轉3G，諾基亞超越摩托羅拉的歷史被重演了。不過，這一次，諾基亞是被蘋果、三星超越。死守著塞班系統，猶豫不決，最終被蘋果iPhone與Android大潮甩到后面。當然，它與微軟的結合，擁抱Windows Phone的決定，最終可能也會被市場認為是錯誤的決策――盡管，此刻微軟與諾基亞更緊密的結盟，尚未宣判死刑。

一次次的技術變遷，總會帶來新的產業機遇，曾經一度被諾基亞壓制在下的摩托羅拉，在Android陣營，日子并不算特別好，但要好過諾基亞。

蘋果、三星手機的成功，首先是企業思考哲學的勝利。IOS對決塞班，Android系統對決Windows Phone系統，背后也是思維切入方式的不同。iPhone的成功之處在于，它是在互聯網的基礎上、智能終端的基礎上，增加了通話模塊。而塞班手機，更多的是在原有手機通話功能上，不斷地增加互聯網的智能模塊。Android與Windows Phone亦是如此，前者是為移動互聯網而生的系統，而Windows Phone卻是從PC向移動互聯網的改造。

這種看似虛幻的哲學差異，其實決定了許多事情。譬如智能電視，又譬如智能汽車，各類公司哲學出發點不同，也將最終決定企業究竟能走多遠。

就智能電視而言，有的企業（更多的傳統企業）是在電視機的基礎上添加智能服務、互聯網服務，它們更多的是改良主義；而新的互聯網勢力，如小米電視，它則是在互聯網服務的基礎上，添加電視機服務，它們更像是手機、電腦基礎上增加電視機服務，這是對傳統的革命。又譬如美國最火的科技產品特斯拉汽車，它并非像傳統汽車公司那樣，在內燃機基礎上進行電力化革命，而是勇敢地在電力化基礎上創造新的汽車。

企業哲學出發點，如同一顆種子，也就是所謂的基因決定論。從這一點來看，無論微軟帝國如何輝煌，在移動互聯時代，至少在手機上，它被IOS與Android超越，從一開始便注定了。即便是它與諾基亞如何更緊密的結合，除非有新的技術升級，出現新的產業浪潮，否則無法翻身。

做出讓人尖叫的產品

手機界，蘋果與喬布斯，似乎已是無法超越的神話。但這不妨影響國產手機向其學習。

首先，喬布斯與蘋果的勝利，是審美的勝利。喬布斯大學肄業，他的大學只學了兩門課程，哲學與書法，看起來是虛而無用之學。不過，哲學是思維、思考世界的方式，而書法則是審美，看待世界的眼光。也正是這兩點，讓他與蘋果相互成就。

對于審美，現在越來越多的國產手機都在借鑒和學習。小米手機的海報，富有創意，而它的包裝盒，也非常有特點。魅族與OPPO亦是如此。

除了包裝盒，國產手機也越來越注意工藝設計，譬如小米手機，米1出來時主打性價比，它的外觀毫無特點，不過米2之后，它的工藝有了質的飛躍。又譬如，OPPO、魅族手機，它們無論在工業設計抑或是UI交互上，都有很大提升。

審美主義勝利的同時，也是營銷主義的勝利。OPPO與步步高手機，雖然同在步步高集團下面，同為國貨手機，卻依靠著持續的、精美的宣傳攻勢，在消費者心目中建立起品牌優勢，手機單價也擠進國產手機前列。

蘋果手機，對于國產手機來說，最大的啟示，或許就是制造出一款讓用戶尖叫的產品。小米手機創始人雷軍說：“朋友，你看諾基亞每年那么多的產品，它們公司的CEO都能認全么？不過，蘋果做到了，一款產品打天下，讓旗艦機型做成暢銷機型。”

在國產手機中，將旗艦機型做成暢銷機型，最成功的企業是小米手機。

小米給傳統手機帶來的最大沖擊，其實是成本結構的革命性改變。傳統手機是“制造成本+營銷費用+渠道成本”，而小米則是把營銷成本壓到極低――這是社會化營銷帶來的結果。

進一步來說，制造成本，又可以分成“元器件成本+代工費用”，代工費用很難壓縮，而在元器件成本控制上，小米走了捷徑，就是“規模經濟+時間差”。所謂規模經濟，其實類似于蘋果手機，就是單一手機可以大規模采購元器件，壓低采購成本。時間差，是所謂的“期貨”，也就是元器件按照摩爾定律降價。

小米的革命性在于：傳統手機是先高價上市，賺一大筆，再逐漸降價，譬如三星、摩托羅拉，這些都是“跳水王”；而小米一上來便是制造成本定價，起初不賺錢，等元器件降價，再賺錢。

做“有情懷的品牌”

無論是蘋果，抑或是三星，它們在營銷層面，都有許多的經驗可以借鑒。

應該說，作為世界工廠，在手機制造工藝上，國產手機與國外手機的差距越來越小，即便是產品層面，小米手機、OPPO手機、魅族手機，并不比國外的安卓手機差。只不過，我們更多的弱在“務虛”的品質上面，許多國產手機都缺乏審美，品牌一直是其軟肋。

蘋果的營銷成功在于，首先它的確是一個夠酷的企業。它有酷的基礎，并且，它也擁有一個足夠傳導品牌特性的喬布斯。一句話，蘋果的品牌是有情懷的。

現在國內越來越多的手機公司，在品牌塑造方面，也跟上了蘋果的步伐。譬如，魅族手機，它與蘋果擁有喬布斯一樣，魅族也成功地塑造了一個“神”――黃章，J?Wong 。與喬布斯的傲慢以及對產品的執著一樣，從來不接受媒體采訪的J?Wong 也充滿了各種傳說，他會大罵用戶，不喜歡就滾，他對于產品同樣執著，更重要的是，喬布斯是素食主義者，而黃章，他則是粵菜廚師，他對食物一樣充滿熱情又極為挑剔。

手機品牌范文2

“面對國外手機的大軍壓境、山寨機的不斷侵蝕，國產品牌手機迫切需要一場依靠謀略、以弱勝強的赤壁之戰式的戰役，以此突出重圍。”夏新電子股份有限公司總裁盧振宇表示。據了解，在本土手機品牌中，夏新是唯一不和山寨機產業鏈的始作俑者―聯發科(MTK)合作的本土手機生產企業。

2007年10月，實施了長達九年之久的“手機牌照”制度被取消，一些山寨機企業趁機浮出水面，搖身變成了正規軍。技術壁壘轟然倒塌，為山寨機大規模生產打開了大門，各方資本紛紛涌入手機市場，山寨機生產廠家不計其數，魚龍混雜。一條分工明確的山寨機產業鏈逐漸形成：從研發到銷售都分工明確，包括液晶屏、耳機、電池、充電器、手寫筆甚至攝像頭鏡片、防塵網等都有專業廠家生產，只要有資金，誰都可以生產手機。

業內人士算了一筆賬：正規企業生產一部手機要上繳17%的增值稅，實驗樣機需要40萬元到50萬元，手機檢測需要20萬元，僅設計費每部手機就要增加10～20元的成本，算下來，一部手機的成本要比山寨機高出150～200元。

低廉的成本，讓山寨機迅速占領了市場。據不完全統計，2007年，山寨機的產量至少有1.5億部，幾乎與國內市場手機的總銷量相當。山寨機掀起的強大的市場沖擊波，首當其沖的是本土手機品牌。2007年我國本土手機品牌價格降幅雖然高達15%～20%，但是與山寨機相比依然沒有價格優勢，從市場份額看，本土手機品牌的占有率已經下降了20%。除了華為、中興、TCL等以國外市場為主的手機廠家外，本土手機品牌基本上都在虧損，其中波導虧損5億元，夏新更是虧損6億元，一些本土手機品牌甚至退出了市場。深圳康佳通信科技有限公司總經理李宏韜感慨：“我們感到最大的壓力不是廠家更多了，而是這些三碼、五碼機小企業采用的競爭方式，它們不去做CTI認證，不承擔認證的費用。這些我們沒法復制，它們對我們造成沖擊，讓我們夾在中間，確實很難受。”

渠道整合

渠道，是本土手機品牌的生命線。

在2007年銷量突破1700萬部并創下當年國產手機的最高銷售紀錄后，2008年第一季度，北京天宇朗通通信設備有限責任公司（以下簡稱天宇）占有的手機市場份額為4.9%，僅次于諾基亞、三星和摩托羅拉，居本土手機品牌首位。

雖然，由于與山寨機一樣采用了聯發科的芯片，天宇被許多人認為是典型的山寨機企業。但天宇并不這樣認為，它在極力避免給人們留下山寨機的印象，通過技術創新、渠道整合和品牌塑造正在向大品牌之路進發。天宇董事長榮秀麗甚至高調宣布，向高端市場進軍，要將天宇打造成與諾基亞齊名的國際品牌。

其中，對于天宇來說，渠道整合是至關重要的一環。

以諾基亞、索愛為代表的手機企業采取了“垂直一體化整合”的模式：在上游控制軟件操作系統，在下游不斷收購手機游戲公司等企業，以提高產品性能；把大部分產品交給富士通等企業代工。這樣就形成了一個“垂直一體化”的封閉性企業價值鏈系統。

然而，由于聯發科的存在，手機行業的渠道整合顯得尤為艱難：對于手機行業，所有采用聯發科芯片的手機企業都面臨著“泛商品化”問題，產業鏈的命門被聯發科捏在手中。天宇正在打破這種格局，它采用了以銷售后端整合銷售前端的方式。對渠道的強大控制力和對市場的高度敏感，加上出貨量巨大，天宇在與產業鏈上游的對話中掌握了主動權。

在天宇手機面市之初，榮秀麗就放棄了投入巨大的手機制造環節，而是將手機制造業務外包給了富士康、比亞迪、東信等手機制造業巨頭，以節省投資辦廠以及由此帶來的人力、元器件、物料采購及庫存成本。只做研發和營銷，采取100%代工模式，充分發揮渠道商的作用，僅保留技術研發和售后服務人員，是天宇始終堅持的市場發展戰略。

天語手機在進入市場后，沒有采用目前手機渠道普遍采用的“人海戰術”，而是依靠渠道驅動，再將利潤回饋于渠道。

“在渠道環節上，我們將自己和經銷商的利益緊密捆綁在一起。天語手機是站在渠道巨人的背后，給予渠道更大的自，將手機賣斷給商，把利潤空間給予渠道，提高了渠道的積極性，也降低了我們的人力成本、資金流成本，降低了風險。”榮秀麗認為，天語手機獨有的產業鏈管理模式、扁平化渠道管理、規模化供應鏈系統，以及讓利于渠道、讓利于消費者，很好地形成了渠道推動的市場驅動力。

創新突圍

嚴峻的市場形勢考驗著本土手機品牌，逼迫著它們在困境中紛紛尋求突圍之路。康佳在保住國內市場的同時，準備在國際市場上尋求突破。夏新則強調創新，以確保自己的核心競爭力。

由于聯發科基本上“承包”了芯片、軟件開發等業務，提高了手機廠家的出貨能力，也有利于手機廠家快速提高市場份額，但對于那些有品牌知名度和研發實力的手機廠家來說，它們開始擔心自己的研發和創新能力會因此而逐步喪失。更為極端的說法認為，聯發科的“Turn-key”解決方案如同鴉片，抽起來會很舒服，但最后卻會讓手機廠家無法建立核心競爭力。

本土手機品牌中唯一不和聯發科合作的夏新，在一定程度上就是出于這種擔心。夏新采用的是展訊的解決方案。最初展訊和聯發科一樣，為手機廠家提供整套解決方案，但效果不太好。于是展訊決定在產品開發上“退一步”―不再提供整套方案，而是只做一半，手機廠家在展訊的平臺上，可以從應用層面繼續開發，展訊給予配合。“這樣就有助于手機廠家提高自己的技術開發能力，有助于實現產品的個性化，有助于新業務的推廣。”展訊總裁武平說。

謀略取勝

在國外品牌手機和山寨機的夾擊之下，盧振宇認為，本土手機品牌要正確分析市場形勢，仍然有機會破局。

“國外品牌手機瘋狂攻城略地的局面是否還會持續下去呢？我認為不會。在一個充分競爭的市場上，市場領導者的極限市場份額大概為30%，40%的市場份額幾乎是一個單一品牌無法跨越的界線。這個數字已經足以維持領導者的市場地位并確保其獲得足夠的利潤，再往上提升的話，其邊際成本將大大提高，得不償失。我們看海爾在冰箱領域、聯想在PC領域、諾基亞在手機領域，目前基本上都是這樣一個狀態。幾家著名的外資品牌，要么準備像IBM出售PC業務一樣賣掉自己的手機終端業務，要么在積極布局，向無線互聯網服務領域轉型。分析其中的原因，一個產業，一旦技術壁壘被突破，便意味著市場規模的快速放大，以往的經驗表明，無論是哪個行業，中國企業往往能抓住市場規模放大的機會迅速發展起來。而大的跨國企業，由于行業利潤下滑無法支撐其高昂的運營成本，往往會轉型甚至放棄這個業務。”盧振宇說。

手機品牌范文3

（湖北經濟學院物流與工程管理學院，武漢430200）

摘　要：本文將品牌管理放在社會化媒體營銷的大背景下，以小米手機為例，分析小米手機運用社會化媒體進行品牌管理的現狀，通過對其成功經驗的總結和問題的分析，提出了適應社會化媒體環境下的企業品牌管理的新策略即通過社會化媒體營銷建立品牌、利用新媒體工具維護品牌、實施品牌提升戰略鞏固品牌。意在提出具有實踐性的意見，以期為其他企業實施品牌管理戰略提供參考。

關鍵詞 ：社會化媒體；品牌；小米手機；品牌管理

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）10-0092-02

近幾年來，隨著通信技術和互聯網技術的不斷發展、革新，數字媒體也得到了日新月異地發展，它使得常用的傳播環境和傳播手段發生了巨大的變化。新的媒體形式不斷出現，從早期的門戶網站、搜索引擎、論壇，到如今的博客、貼吧、社交網站、微博，社會化媒體的發展逐漸形成了一場重要的媒體革命，社會化媒體的平臺價值日益顯現，隨著市場競爭的激烈程度的加劇，眾多的企業紛紛開始實施品牌管理戰略。品牌經營管理的本體就是營銷（孔繁任，2009年），傳統的營銷方案通過電視廣告、公關關系、促銷、人員推銷等品牌傳播工具對消費者施加影響，時刻面臨著品牌傳播費用高，傳播難度增大的困境。而社會化媒體的出現和發展，改變了傳統的營銷模式，給企業帶來了的新的選擇。小米手機是應用社會化媒體營銷進行品牌管理成功的案例。本文將品牌管理放到了社會化媒體營銷的大背景下，以小米手機為例，分析其運用社會化媒體進行品牌管理的現狀及存在的問題，提出了適應社會化媒體環境下的企業品牌管理的新策略：通過社會化媒體營銷建立品牌、利用新媒體工具維護品牌、實施品牌提升戰略鞏固品牌。希望本文能為其他企業進行品牌管理提供參考。

基于社會化媒體下品牌管理的策略問題是一個新興的課題，國內外對此有多個方面的研究。方冰在《基于社會化媒體營銷的品牌內容傳播》（2010）中提出了基于社會化媒體營銷的品牌內容傳播發展模型。薛雯雯在《社會化媒體營銷創新模式研究》（2011）提出了P（產品）C（消費者）C（溝通）R（渠道）的社會化媒體營銷創新模式。劉文博《基于社會網絡理論的社會化媒體營銷創新模式研究》（2012）基于社會網絡理論構建了社會化媒體營銷的創新模式。以上理論研究更多是從模型構建角度，更偏重于宏觀方面的理論體系構建，而本文將社會化媒體營銷與品牌管理理論結合起來，意在提出更具針對性和實踐性的品牌管理策略，以期能夠對企業的實踐起到幫助。

一、小米手機進行品牌管理的現狀

（一）利用互聯網通過社會化營銷獲得了較高關注度，建立較高的品牌知名度。

社會化媒體是指給予用戶極大參與空間的新型在線媒體，區別于傳統媒體其特點是在社會化媒體發展背景下，任何人都可以是受眾，也可以是傳播者，有極強的參與性。目前在我國新浪微博是用戶量最大、活躍程度最高的社會化媒體之一，以微博為代表的社交網絡正在潛移默化地改變著消費者獲取信息和購買商品的的習慣，微博營銷以其低成本、長尾效應、高傳播性成為企業營銷的利器。在小米手機品牌知名度建立的過程中，對微博準確、靈活的運用就起到了至關重要的作用。例如在2012年8月16日前后京東、蘇寧、國美三家展開瘋狂的降價之爭時，小米利用微博進行順勢營銷，將小米一進行降價，同時小米公司的官方微博也發出相應的活動，此舉激起了網友極高的熱情，使小米公司的微博粉絲大增，“小米”這個全新的手機品牌也開始被人們所熟知。小米通過和微博進行營銷的同時還善于使用它們來維護與消費者之間的關系。小米建立了15分鐘快速響應機制，不管是用戶的建議還是投訴都會在15分鐘內由專門的工作人員進行回復和解答。

（二）通過運營新媒體獲得了忠實的粉絲團體，擁有較高的品牌忠誠度。

由于小米手機以低價高配的極高性價比為主要賣點，消費者選擇余地較大，于是品牌忠誠度對于小米就顯得尤為重要。小米手機使用的MIUI是基于Android進行深度定制的第三方Android系統ROM，擁有簡潔、易用的特點。MIUI研發推廣的過程充分利用了社會化媒體工具，即通過論壇做品牌口碑。在早期，小米公司雇人注冊了上百個賬號，每天在各大論壇發帖宣傳，然后找到了對MIUI有濃厚興趣的1000名網友，從中選出100人作為超級用戶參與MIUI的設計、研發和反饋。通過這樣的方式，小米手機完成了病毒式的口碑營銷，積累了一批忠實的粉絲。這些人中后來大部分成為了眾多“米粉”的核心力量，擁有較高的影響力和發言權，屬于小米手機最忠實的發燒友。

二、小米手機品牌管理過程中面臨的問題

（一）品牌定位相對落后。

小米手機的口號是“為發燒而生”，其品牌定位是為發燒友生產的高配低價手機。這個品牌定位在當時是很成功的，它突出了小米的品牌特征同時在粉絲中也具有極強的號召力，但是現在它已經不能適應小米手機目前的品牌發展了，因為通過三年多的迅速發展小米的品牌影響力已經遠遠超出的市場的預期，現在購買小米手機的人群早已不限于發燒友，越來越多的對手機硬件并不了解的用戶也開始購買小米手機。同時隨著手機技術的高速發展和同行競爭的加劇，小米手機的配置已不屬于“發燒級”。可以預見，小米以后再以“發燒級”的硬件配置作為自己的品牌定位已不現實。因此小米有必要進行品牌定位升級，以適應更為廣大的潛在消費群體。

（二）大眾對小米手機品牌核心價值理解不深，品牌認知度較低。

品牌認知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反應了顧客對品牌的知曉程度，但并不代表顧客對品牌的理解。消費者是通過看、聽，并通過對產品感覺和思維來認知品牌的，建立品牌認知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、標記或設計，更進一步地是要使顧客理解品牌的特性。目前消費者對小米品牌的認識大多是“發燒級的硬件配置”和“超低價格”，但絕大多數消費者對小米品牌的核心價值并不了解，低的品牌認知度不易形成持久的品牌忠誠度，這對小米手機未來品牌的發展是不利的。

（三）競爭對手增多，競爭形勢嚴峻。

小米手機發明了通過互聯網售賣手機的新模式，開創了低價高配手機的新市場，2011年小米手機剛推出時這還屬于藍海市場，2012年起華為中興聯想酷派等廠商也開始模仿小米的互聯網模式，如今這個市場已經成為紅海。從供應鏈角度來看，小米手機作為最終產品的生產商，是其所處的整個供應鏈的核心，處于上游的原材料供應與消費者構成了供應鏈的兩端。隨著原材料的上漲，原材料供應價格也不斷上漲，同時又由于消費者對同類產品會尋找質優價廉的商品，因此小米手機也同樣面臨著發展的挑戰。從市場角度來看，小米公司所在的手機市場，競爭對手較多，替代品較多，客戶的選擇余地較大，尤其是對價格與售后敏感的客戶，如果競爭對手實行優惠策略，極有可能選擇競爭對手的產品。近年來，手機制造技術的快速發展也加劇了手機市場競爭，形勢不容樂觀。

三、小米手機進行品牌管理的對策和建議

（一）立足用戶體驗進行新的品牌定位。

準確的品牌定位可以擴大目標消費群體，提高品牌影響力，增加銷量。隨著智能手機市場競爭日趨激烈，“為發燒而生”的品牌定位已經不能滿足市場的需求，小米應該淡化產品的“發燒”特性，而將“易使用”和“人性化”作為品牌新的定位。這是因為作為小米核心價值的MIUI是一個方便易用、極具人文關懷的操作系統，它擁有200多項針對中國人使用習慣的改進。易使用和人性化的MIUI將是未來小米手機吸引消費者的最重要因素。同時隨著一線安卓廠商硬件競賽愈演愈烈，廠商過分重視硬件指標而不重視軟件優化，使安卓手機的配置普遍過剩，而用戶體驗卻相對較差。在這樣的市場大環境下，單純提升硬件配置已經失去了意義。綜上所述，小米應以用戶體驗為核心對現有品牌定位進行升級，建議定位為“最懂你的智能手機 ”。

（二）突出品牌核心價值，提升品牌認知度，走獨立化、開放化道路。

在小米手機的品牌價值里，MIUI是其核心的競爭力，小米手機關于移動互聯網的布局都必須依托于MIUI平臺。加大對MIUI的宣傳力度，應以優異的用戶體驗為宣傳重點，使更多的消費者了解這一系統的優勢。（1）走獨立化道路。將MIUI獨立運營，將其作為一個獨立的品牌進行包裝和宣傳，增強在消費者心中的知名度和影響力。（2）走開放化道路。與國內其他安卓手機廠商展開合作，將MIUI作為其默認的操作系統，同時允許用其他品牌廠商的云賬號登陸MIUI并內置其自身應用，在擴大MIUI自身影響力的同時保障了其他廠商的利益，實現互利共贏。

（三）拓展產品線，走副品牌道路，進行差異化競爭，避免價格戰。

面對日趨激烈的市場競爭小米手機可以通過拓展產品線，走副品牌道路與競爭對手進行差異化競爭。（1）拓展產品線。積極研發新的產品可以使公司找到新的利潤來源點，為競爭提供持久動力。小米的社會化營銷模式在拓展新產品線時有天然的成本優勢，在新產品研發時可以在論壇上發起針對新產品功能的投票，以了解消費者對于新產品的心理需求，新產品上市前在官網及微博發起購買預約，以估算新產品的實際需求量從而控制庫存節約成本。（2）走副品牌道路。2013年小米推出副品牌“紅米”，主打千元以下的低端手機市場。面對更加激烈的競爭，小米應該將副品牌道路進一步深化，推出主打高端手機市場的品牌如“黑米”。黑米定價2499元，主打超大屏幕、全金屬材質和頂級的硬件配置。通過走副品牌道路，有利于在各個層次的市場與競爭對手展開競爭。

四、結語

社會化媒體的發展使得現代企業品牌管理方法與傳統的品牌管理有了巨大的變化，企業在新環境下需要尋找一條與以往不同的品牌管理之路。本文以小米手機為例，分析其運用社會化媒體進行品牌管理的現狀以及存在的問題，提出了適應社會化媒體環境下的企業品牌管理的新策略：通過社會化媒體營銷建立品牌、利用新媒體工具維護品牌、實施品牌提升戰略鞏固品牌。當然，社會化媒體仍處于不斷發展進化的階段，因此本文關于品牌管理的研究只是停留在現有的理論基礎上，仍有許多需要完善與發展，未來的研究應該融合最新的發展成果和實踐經驗。

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手機品牌范文4

于是手機的江湖，變成了“戰國時代”，其中有老牌的手機大鱷：摩托羅拉、諾基亞、愛立信；有老牌的小鱷：三菱、松下、索尼、菲利蒲、三星等；有新成長起來的本土大鱷：TCL、波導、夏新等；還有新進入市場的“紅眼睛”鱷們。面對群鱷爭食的格局，新進入市場的企業要如何做，才能有活路呢？顯而易見，在這樣混亂的市場中，樹立品牌是必須的，沒有品牌將沒有未來，今后的市場將是品牌和品牌的對話。研究手機行業樹立品牌的模式，通常來說有兩種。

一種是用品牌做品牌。企業品牌已經非常知名了，在這個企業品牌下面來做產品品牌，不斷推出手機產品。使用這種方式的企業有行業老手，比如說摩托羅拉、諾基亞、愛立信，這些企業在品牌樹立方面，有歷史沉淀，新進入者沒法學習。還有些企業以前是做其它行業的，品牌比較響亮，可以把品牌直接拿過來做手機。比如說TCL、松下、索尼等，就是典型。這些企業都是先有了企業品牌，不管這個企業品牌大還是小，不管這個品牌是國外的還是國內的。總之起家的資本已經比較雄厚了，起碼在品牌方面是如此。

然后象摩托羅拉、諾基亞、愛立信這樣的企業，就在企業品牌下面延伸出產品品牌出來，388、7650等系列產品，通過這樣專業化的產品，更體現出來了專業通信企業的形象，企業品牌和產品品牌相得益彰。

家電企業的路子，也是類似的，前期努力通過廣告的方式告訴消費者，“我也開始做手機了，大家放心，我會把手機和家電做得一樣好，”并用家電的品牌來保證。

也有象波導這樣的企業，以前在傳呼機上面很有名氣，但整體來看，是個不知名企業。于是用廣告轟炸的方法，告訴消費者“我是手機中的戰斗機”，逐漸樹立起專業手機品牌的形象來。

不管是在摩托羅拉的企業品牌下，推出系列產品來，還是在TCL的品牌下，推出系列產品來，還是在波導的“戰斗機”品牌下，推出系列產品來，這三類企業，都是先做企業品牌，再做產品品牌，這是手機企業做品牌的第一種模式。

另外一種模式是先做產品品牌，然后再做企業品牌。

這種方式，成功的企業就算本土新銳夏新了。夏新比較成功的產品是A8和A6系列，市場也是因為這兩個系列產品而知道夏新，在連續樹立幾個成功產品品牌的同時，也將夏新的企業品牌帶到了一個新的高度。前幾個月夏新換標，也揭示了夏新樹立企業品牌的決心。索尼當初有Z18很火，松下當初有GD92很火，三菱當初有小菲很火，但都沒有抓住機會，樹立起專業手機廠家的企業品牌。夏新還有機會，但時間也不多了，隨著A8和A6的衰退，優秀產品品牌的形象，將很快被市場忘記，企業品牌需要盡快樹立。

用下面的圖，簡單地說明兩種做法的區別：

圖中的摩托羅拉已經樹立了完善的企業品牌，也不斷推出暢銷的產品，建立產品品牌，兩者互相依存，互相壯大。夏新是產品品牌強一點，大家說到這個企業還只是提到他的產品，而企業品牌方面內涵不足。TCL公司是在企業品牌方面，已經是國內超一流的企業，但除了前兩年的“寶石”手機，在產品品牌方面落后了一點。海爾雖然也推出了比較有特色的產品，但總是感覺產品特色不夠大眾化，沒有銷量，而影響了產品品牌的樹立。金立這樣的市場新進入者，提出了IP手機的概念，打出了手機實用化，有比較好的產品品牌，但在企業形象上有欠缺。海信這樣的企業，品牌不是很響亮，尤其是在南方，更沒有閃亮的產品，還沒有摸到手機行業的大門。

現在來看，市場新進入者有兩條路來樹立品牌。一條是把以前強大的企業品牌延伸，告訴市場“我來了，我也做手機了”。或學波導的做法，高空轟炸，用一些概念點，打開市場，樹立某種品牌形象，比如說：最時尚的手機；服務最好的手機；最實用的手機等，都是切入點。在目前手機市場，知名品牌多，個性化品牌少的情況下，這些概念點正好給了新進入企業，殺出一條血路的機會。

還有就是在產品上做文章，學習夏新的方法，先樹立產品品牌，持續熱賣幾款產品，然后再來整合，樹立企業品牌。但目前全國有六百多款手機的情況下，能設計出特別的產品，已經非常困難了，銷售政策做得非常有吸引力，已經非常困難了，但也不是沒有辦法，這就要求企業對市場走勢，手機行業的特點進行充分研究。

無論是先做企業品牌，還是先做產品品牌，在手機行業兩手都要硬。手機的消費者是“健忘的”，是“沒有良心的”，即便是松下這類的公司，沒有好產品，也會被市場遺忘，何況其它企業。企業要在強大的企業品牌下，不斷地推出新產品，帶來產品的高銷量，才有優秀的產品品牌，才有高利潤。在這個過程中，也要打出產品品牌的特色，作為企業品牌大廈的支撐，這樣企業品牌才穩固，才有說服力。

手機品牌范文5

根據調研公司Canalys的數據，HTC在2011年第三季度曾經力壓三星和蘋果，成為美國最大的智能手機生產廠商，HTC當時在全球的市場份額為11%。但據調研機構ABI Research的數據，目前HTC在美國市場的份額僅為7%，全球市場則低至2.8%，被擠出了全球智能手機廠商的前十名。

搖擺不定的戰略

HTC曾經在智能手機市場中占據了先機，但這些年來，這個市場的游戲規則已經發生了變化。在蘋果、三星的打壓下，昔日手機“霸主”諾基亞、摩托羅拉甚至近期的黑莓，都已經走上或者正在走上“被收購”的道路，這也使得有關HTC被收購的傳言甚囂塵上。面對近8年來的最糟糕業績，HTC董事長王雪紅在多個場合明確表態，不會出售公司。

HTC首席營銷官何永生表示，在中國三線之后的市場，很多消費者根本就不知道HTC這個品牌。而在歐美市場，大部分消費者都知道HTC品牌，但是對這個品牌代表的內涵和訴求則不是很明確。

坦率地說，HTC的智能手機產品確實不錯，在用戶體驗、設計上不乏獨到之處，與三星相比有過之而無不及。但在同等用戶體驗基準下，性價比不占優勢，給消費者的感覺就是：與蘋果、三星比，HTC的東西貴得不值得。業內人士也表示，HTC在國內的產品規劃出現了問題，高端產品不能形成與三星對等的品牌溢價，低端產品又戰略缺失，不能與國內運營商密切合作。

事實上，HTC 的問題在于長期處于戰略的搖擺中，究竟是高端還是中端抑或低端，企業舉棋不定。競爭已經沒有留給HTC多少時間了，它最新的選擇是中端市場，而我們認為長遠來看真正的機會在低端市場。在這個市場上，小米具有很好的基礎，它應該更加果斷地聚焦于低端，收割未來的市場。吊詭的是，幾乎所有中國企業都懷有一種向高端發展的情結，這實際是一種誤區。高端容易引發公關效應，但通常賺錢的是低端、大眾的品牌。

“中華酷聯”的生存籌碼

據摩根士丹利分析師凱蒂·胡伯蒂在此前的報告中稱，蘋果公司可能會在今年的中國市場上推出價格330美元的iPhone mini，與聯想、華為的價格相符。如果蘋果切入中國的低端智能手機市場后，那么未來中國中低端智能手機的市場格局將如何？聯想、華為、中興甚至轉型中的HTC還會有多大的生存空間？它們又應該做些什么？

首先，品牌的機會和表現，與品類發展的階段密切關聯。當品類處于成長階段時，需求旺盛，幾乎所有進入品類的品牌都能有所收獲。然而，當品類趨于成熟時，競爭加劇，大部分品牌最終將被淘汰出局。這樣的過程，傳統鍵盤手機品類已經經歷，今天，觸屏智能手機品類將再次上演。可以預見的未來是，蘋果和三星在高端市場將長期占據領先的位置，這幾乎沒有懸念。

其次，誰將有機會在中低端市場立足？小米或者HTC（假如HTC能果斷地將自己聚焦于中低端市場的話）都有機會，而聯想、華為、中興等這些品牌將面臨逐漸退出大眾市場的主流。

為何我們對聯想和華為、中興等智能手機品牌如此悲觀？原因在于心智的認知，我們一再強調，聯想、華為、中興這些名字對于一個智能手機品牌來說，并非加分，而是一筆沉重的負資產，因為在潛在顧客心智中，聯想代表個人電腦，做手機并不專業，這甚至與產品如何并無關系。早在小米手機誕生之初，我們就指出，一個新的名字也遠好于一個已經有所代表的名字，因此，作為一個智能手機品牌，小米遠好于聯想，其成功的幾率也遠大于聯想。

最后，對于聯想和中興、華為這些品牌來說，今天啟動一個全新的品牌來加入觸屏智能手機的競爭顯然為時已晚。對于它們來說有兩個選擇：

一是盡量避免在觸屏智能手機市場上投入更多的營銷資源，而應該把資源投入到有機會的市場上去，比如華為、中興和HTC可以做一些特殊的設計，有可能生產一款智能手機并以人民幣1000元，或低于新iPhone mini一半的價格在中國市場出售。這樣，這個品牌就有了一個很好的廣告主題：“以iPhone mini一半的價格就能買到同樣出色的智能手機”。

二是通過品類創新推動智能手機品類分化，然后以新品牌來發展新品類。事實上，這些品牌將作出哪一種選擇呢？我們認為都不會，更大的可能是它們將保持現有的做法，繼續在現有的觸屏智能手機市場上投入資源，然后逐漸衰落……

對一個手機制造商來說，要制定低價先要問問自己：假設我們能獲得中國智能手機市場一半的業務量，在這個銷量的前提下，生產這個產品的成本是多少？隨后，價格就能根據產品制定出來了。當品類成熟之后，品牌的重要性就會降低，而價格則會變得越來越重要。一個成功的品牌，其關鍵屬性是市場份額。幾乎在每個品類中，大多數利潤都來自兩大主導品牌，其他品牌通常都很難賺到錢，甚至完全不賺錢。

【本文由艾·里斯和里斯伙伴中國公司總經理張云共同完成】

很多公司都忽視了一個重要的營銷原則——長期來看，幾乎每個品類都會被兩個主流品牌主導。智能手機品類的“二元”局勢正逐漸顯現，此時，任何一個跟風品牌（華為、LG、HTC和其他品牌）都不可能成為智能手機的領先品牌，無論它們推出的產品有多么創新。

手機品牌范文6

對于榜單的品牌設置，由于很多廠商采取多品牌策略，例如榮耀就是華為旗下的獨立終端品牌，但出于人們的品牌認知習慣，以及歸納統計的方便，本榜單中將其合于華為品牌下，不過對于榮耀單一品牌年銷售已經超過2000萬部的事實，有必要在此作一說明。與此情況相近的還有nubia與中興，nubia品牌由深圳市中興移動通信有限公司組建的nubia團隊獨立運作，采用全新運作機制，是中興通訊旗下高端智能手機品牌。除此之外還有大神之于酷派、魅藍之于魅族，所涉眾廣，不一而足。

由于受到了蘋果以及國內手機廠商的雙重壓力，三星手機市場份額日益下滑，自三星公布第三季度財報至今，其業績也并沒有好轉趨勢，反倒因為負面信息的影響導致品牌口碑下降，這對于三星而言無疑是雪上加霜。盡管三星企圖調整市場策略，降低產品售價以應對來自中國品牌的挑戰。不過降低售價也會進一步降低三星產品的利潤水平，如果三星想要繼續維持現有的利潤水平，必須進一步的降低成本。三星決定在明年縮減30%新品數量，以降低手機產品的研發和市場推廣成本，并將更多的資源投入到重點產品，推行精品策略。三星在整體發展力上曾下滑趨勢，但排位并未改變。

vivo在本月刷新了全球最薄手機記錄，了4.75mm厚的vivo X5 Max，該機傳承著vivo一貫精致的外觀設計和優質的做工，并且加入了Hi-Fi 2.0架構，盡管該機售價并不親民，但vivo一如既往的走精品手機路線，卻使得人們對于vivo品牌更加信賴。另外在手機市場上，vivo堅持主打HiFi音樂手機產品，以自身特色巧妙的躲開了與其他手機廠商的正面沖突，精明的市場策略會使其在未來一段時間都能站穩手機市場。在創新研發能力上，vivo也是一直表現出眾，本次榜單排名有所提高，排名僅次于三星，位列榜單第四位。

魅族在近兩個月新品不斷，本月又了全新的品牌魅藍，并推出高性價比千元機――魅藍Note，該機是魅族首個千元機產品，超高的性價比和與iPhone 5C相媲美的設計與做工，使得這款手剛剛便受到了廣大用戶的關注。在面對小米紅米、酷派大神、華為榮耀暢玩4X等千元機的對抗中，魅族毅然決然的選擇加入其中，開辟了另一條產品發展路線。魅藍作為魅族的另一品牌，未來將會帶動魅族市場份額的增長。魅族在本月排名穩固提升至第五名。

聯想手機在今年的發展并不讓人滿意，對于聯想而言，不缺少研發、不缺少創新，而缺少的是互聯網手機之路的明確方向。面對小米等互聯網廠商的沖擊，聯想的互聯網手機品牌策略似乎還不太清晰，轉型較晚而且似乎很亂。今年購入摩托羅拉手機業務并欲將其打造成高端旗艦品牌是聯想最為明智的決定。一直以來，聯想銷量最高的并非高端產品，而是低端廉價手機或者主打性價比的手機，而接下來，借助于摩托羅拉的固有品牌優勢，對于聯想沖擊中高端智能手機的市場增力不少，品牌定位清晰，未來發展潛力巨大，本月排名提至第九位。

在本期的榜單中，我們看到了新面孔――華碩。人們對于它的認識主要來自于其筆記本、主板、路由器等IT產品，雖然華碩涉足智能機市場時間尚短，但通過具有競爭力的產品以及市場渠道的不斷調優，到第四季度，手機每月的出貨量已經達到超百萬的量級。在12月，華碩了全新的飛馬4G手機，該機以799元的價格面向千元機市場，性價比較高。不過在手機領域中，入場較晚的華碩能否經得起未來市場的考驗，還有待于進一步觀察。

微軟已正式拋棄諾基亞的手機品牌，并逐步削弱諾基亞在手機市場的品牌印象，建設微軟Lumia的品牌，諾基亞這一品牌正漸漸離我們遠去。隨著時間的推移，市面上的諾基亞手機也將越來越少，留下的是曾經的輝煌。

不進則退，只爭當下

回首2014年，手機行業里發生了太多翻天覆地的變化：3G時代變遷至4G時代，有新的品牌崛起，也有老品牌的衰敗，但這一切的改變都在印證著整個手機行業的向前發展。

從2014年年初開始，以小米、華為為代表的國內智能手機廠商紛紛打造并推出高性價比的智能手機，產品價格優勢明顯，手機市場的價格戰慢慢打響。從性價比角度來看，外來品牌產品比起國產手機毫無競爭力，這使得國產手機在短時間內受到熱捧，市場份額也慢慢提升，加上越來越多國內品牌加入到這場廝殺之中，使得國產手機在2000元以內的手機市場上占據了絕對的主動權，其中被業內稱為“價格屠夫”的小米在2014年第三季度的市場份額已達到了5.6%，成為僅次于三星和蘋果的第三大手機品牌，而華為也都有較好的表現。當然國產手機的逆襲不僅僅是由于價格因素，另一方面也能說明國產手機在工藝設計、定價策略以及市場營銷方面的出色表現。

雖然價格戰能夠帶來短時間的正面效果，但從長遠發展來看，價格戰也給國內廠商帶來了一定的隱患。首先，一味的拼價格與產品的性價比定會使產品的創新力減弱;其次，價格戰讓廠商更缺少品牌溢價，后續發展乏力。但市場是千變萬化的，沒有絕對正確的決定，也沒有永遠的王者。