摘要：美國社會心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論為核定自行培養(yǎng)員工成本或者引進外部優(yōu)秀人才給出的對價提供了理論支撐。管理的核心是物質(zhì)激勵和精神激勵，而物質(zhì)激勵為人力資源進行初始計量成本或者價值核定提供了最主要和最直接的依據(jù)。

關(guān)鍵詞：初始成本；合理計量；應(yīng)用

一、引言

按照企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、提供服務(wù)或研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)，再結(jié)合核心員工或者關(guān)鍵員工因素，鎖定生產(chǎn)核心團隊、服務(wù)或研發(fā)核心團隊、銷售核心團隊和管理層核心團隊作為企業(yè)人力資源納入資產(chǎn)計量成本或者價值核定作為理想目標。本文結(jié)合A集團公司人力資源和管理會計業(yè)財融合應(yīng)用實踐展開探討。A集團地處粵港澳大灣區(qū)腹地，以地質(zhì)技術(shù)服務(wù)（勘查、設(shè)計、監(jiān)理、咨詢）、工程地質(zhì)勘察、礦產(chǎn)品貿(mào)易、珠寶銷售、物業(yè)管理為主營業(yè)務(wù)，為服務(wù)好粵港澳大灣區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展大局，A集團通過大力培養(yǎng)內(nèi)部優(yōu)秀員工和積極引進高級技術(shù)人才相結(jié)合的方式，推動轉(zhuǎn)型升級和探索高質(zhì)量發(fā)展的模式，強調(diào)緊跟經(jīng)濟發(fā)展新形勢，促進公司業(yè)務(wù)與經(jīng)濟社會發(fā)展深度融合，實現(xiàn)企業(yè)社會價值的最大化。

二、人力資源初始成本計量理論基礎(chǔ)

（一）馬斯洛需要層次理論和激勵

核心員工或者關(guān)鍵員工的獲得方式包括內(nèi)部員工培養(yǎng)提拔或者引進外部優(yōu)秀人才兩種。美國社會心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論為核定自行培養(yǎng)員工成本或者引進外部優(yōu)秀人才給出的對價提供了理論支撐。管理的核心是物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵主要是生理需要和安全需要，表現(xiàn)為提供安居住房、績效薪金制、股權(quán)激勵等；精神激勵主要是歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，表現(xiàn)為榮譽和職業(yè)生涯管理等。

一、PDCA循環(huán)在企業(yè)績效管理中的具體應(yīng)用

（一）Plan（績效計劃）

1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題。

對員工的績效現(xiàn)狀要根據(jù)績效評價和考核階段所反映出的信息進行分析，才能從整體上把握企業(yè)及員工的績效情況。在尋找所存在的績效問題時，把上一期沒有解決的績效問題一一列出來，同時可以根據(jù)上一期績效考核的結(jié)果來確定哪一項指標未達到要求。

2.分析產(chǎn)生績效問題的影響因素和原因。

找準問題后分析產(chǎn)生問題的原因至關(guān)重要，把問題產(chǎn)生的全部原因逐一找出，根據(jù)因果分析圖等多種科學(xué)方法，將全部原因列舉到因果分析圖上。

3.找出各種原因中的重要因素和主要原因。

一、績效管理成熟度模型簡述

績效管理成熟度模型。參考人力資源成熟度模型，對績效管理成熟度的描述和評價分別從組織管理、目標管理、激勵管理三個層面評價作為績效改進的一種基本框架。

1級：初級層。

組織結(jié)構(gòu)管理明確，偶有越級指揮和匯報，目標管理非常模糊；有一定的過程監(jiān)督，管理者沒有主動督導(dǎo)下屬，對人員的獎勵和懲罰一般按照制度給出，減少人為的隨意性。

2級：可管理層。

職責(zé)分工明確；目標計劃管理有一定的制度可循，但過分著眼于短期目標，考核方法沒有變通使用，對下屬的激勵更多采用負向為主，一些管理者更多采用人情文化來拉攏下屬干活。

3級：可定義層。

一、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，組織制度健全

動物園各項事業(yè)的快速發(fā)展，依靠的是德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才隊伍。動物園應(yīng)該把全員聘用制員工管理工作作為發(fā)展的核心和源動力，將他們與在編職工一視同仁，積極整合人才資源。動物園還應(yīng)該建立、健全全員聘用制員工管理工作制度，將全員聘用制員工培養(yǎng)管理工作列入動物園重要議事日程，成立了以黨政一把手為組長的人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合工作實際，制定了《動物園干部輪崗鍛煉制度》、《動物園全員聘用制員工競爭上崗實施方案》、《動物園全員聘用制員工考核制度》等多項制度性文件，為動物園全員聘用制員工管理工作打下了良好的組織和制度保障。同時，應(yīng)該關(guān)心職工，愛護職工，讓全員聘用制員工融入到動物園的大家庭中，例如長沙生態(tài)動物園車行區(qū)車隊在園領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)營產(chǎn)業(yè)部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，熱忱為廣大游客營造了一個安全、和諧的游園環(huán)境。

車隊管理層在做好車隊安全運營的同時，不僅注重打造車隊團結(jié)合作精神，還積極促進精神文明建設(shè)，在車隊開展了創(chuàng)先爭優(yōu)活動，每月評選出了兩名優(yōu)秀員工，發(fā)放獎勵，并授予“優(yōu)秀員工示范車”獎牌，以示鼓勵。同時為員工配備了印有車隊標志的高檔運動服作為工作服，更顯得每位員工精神抖擻，英姿颯爽。車隊在辦公室和員工休息室安裝了大功率空調(diào)、大屏幕液晶電視機，訂閱了瀟湘晨報，為員工提供了一個溫馨和諧的工作休息環(huán)境，豐富了員工的業(yè)余生活，提供了有力的后勤保障。

二、創(chuàng)新人才使用機制，充分激發(fā)創(chuàng)造活力

動物園領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該統(tǒng)一認識，將“不拘一格降人才”作為推動動物園各項工作的關(guān)鍵，一是加大從基層一線全員聘用制員工中選拔人才的力度，定期開辦由書記、主任親自授課的后備干部培訓(xùn)班，受訓(xùn)人員皆由基層一線的骨干全員聘用制員工組成。同時，還應(yīng)該大力提高全員聘用制員工的工資待遇，逐步縮小在編職工和全員聘用制員工之間的福利差距。將優(yōu)秀的全員聘用制員工提拔到關(guān)鍵崗位使用，充分調(diào)動了聘用人員的積極性，穩(wěn)定全員聘用制員工隊伍。

例如長沙生態(tài)動物園在2011年12月28日就曾首推基層班組長公開競聘，此次公開競聘工作，遵循公園黨委有關(guān)“干部公開選拔”的規(guī)定，參照長沙園林系統(tǒng)成功的領(lǐng)導(dǎo)干部選聘經(jīng)驗，堅持“自愿報名、公開競聘、現(xiàn)場提問、民主推薦、擇優(yōu)聘用”的原則，通過發(fā)表演講、現(xiàn)場隨機抽題提問、職工群眾代表投票的方式，從參加競聘的八位同志中，按照得票數(shù)排句，盧春城、吳佳歡、楊李、曾玲四位同志被聘至“四中心”主任崗位，在聘期內(nèi)按照所核定的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本班組員開展工作。

長沙生態(tài)動物園在開園之后，職工隊伍日趨穩(wěn)定，聘任人員逐漸成熟，通過公開、公平、公正的方式從職工群眾中選拔優(yōu)秀員工擔(dān)任班組長，既是為聘用制員工提供了一個展現(xiàn)自我，提升自我的平臺，為公園的人才隊伍建設(shè)輸入了新鮮血液，也是正確引導(dǎo)員工認識管理的重要性和發(fā)展的公平性，進一步完善職工隊伍建設(shè)制度，為今后架構(gòu)更科學(xué)的人才梯隊打下堅實的基礎(chǔ)。

摘　要：隨著現(xiàn)代化管理觀念的引進，各大企業(yè)在發(fā)展過程中，對人力資源管理工作的重視程度已經(jīng)得到了顯著的提升。但是就目前而言，績效考核作為人力資源管理中的關(guān)鍵一環(huán)，其重要作用并沒有在人才管理的過程中得到充分的發(fā)揮。在此背景下，不但上級管理部門很難實現(xiàn)對企業(yè)整體發(fā)展進程的全方位把控與管理，同時也阻礙了各部門基層員工工作積極性的養(yǎng)成與其工作質(zhì)量的提升。基于此，為了實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)目標，激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部員工源源不斷的工作活力與激情，本文通過對當前我國國有建筑施工企業(yè)人力資源績效考核中所面臨問題的研究與分析，有創(chuàng)造性地提出了幾項解決策略。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；績效考核；問題分析；研究；相關(guān)策略

引言

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在當前極具開放性與包容性的市場環(huán)境中，企業(yè)內(nèi)部管理層已經(jīng)開始逐步轉(zhuǎn)移工作重點，其中，以人力資源管理為錨點，人才激勵機制為重心，如何加強對企業(yè)的績效考核為主要目標，在全國范圍內(nèi)，開展了一場轟轟烈烈的企業(yè)轉(zhuǎn)型大變革。在當前的時代背景之下，績效考核作為人力資源管理中的重頭戲，對增強企業(yè)員工的工作積極性，助推企業(yè)的前進與發(fā)展起著不可忽視的關(guān)鍵作用。但是，由于該種管理模式在我國起步較晚，且發(fā)展較緩，因此在企業(yè)利用過程中存在積極作用發(fā)揮不明顯或是流于形式的現(xiàn)象。甚至，個別企業(yè)由于運用不當，反而造成了內(nèi)部管理工作的混亂。

1　國有企業(yè)人力資源管理中績效考核所面臨的基本問題

1.1人力資源管理制度尚待完善

就現(xiàn)階段而言，由于我國國有企業(yè)內(nèi)部整體結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，特別是建筑施工企業(yè)人員往來頻繁，且各部門工作任務(wù)繁重，因此導(dǎo)致人力資源管理部門所需負責(zé)的相關(guān)事項及工作內(nèi)容逐漸趨于復(fù)雜化和籠統(tǒng)化。這不但嚴重制約了企業(yè)整體管理水平的提升，而且從根本上遏制了企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟迅速發(fā)展的相關(guān)訴求。同時，由于人力資源管理制度相對不完善，導(dǎo)致企業(yè)單位各職能部門員工對自身工作崗位缺乏正確的認知。在績效考核制度推行、實施過程中，其所帶來的負面影響也愈發(fā)凸顯：基層員工得過且過，或是“好人主義”亂評分，或是“形式主義”走過場，使整體績效考核工作任務(wù)目標出現(xiàn)偏差。

【摘要】本文結(jié)合工作實際，對辦公室的勞動工資與薪酬管理策略進行探究，并就其中所存在的問題提出優(yōu)化措施。

【關(guān)鍵詞】辦公室勞動工資管理；薪酬管理；研究與分析

本文主要劃分為三大部分：第一部分主要對影響辦公室勞動工資及其薪酬管理的因素進行分析與總結(jié)，分別從企業(yè)的內(nèi)外因素與員工的個人原因展開論述；第二部分主要指出辦公室勞動工資及其薪酬管理所存在的問題，并就問題的產(chǎn)生原因等展開分析；第三部分主要針對前文中提出的問題制定相應(yīng)的優(yōu)化策略，對辦公室勞動工資及其薪酬管理制度進行優(yōu)化，進一步提高員工的勞動積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

一、辦公室勞動工資及其薪酬管理的影響因素

（一）企業(yè)發(fā)展過程中的外部因素。影響辦公室勞動工資及其薪酬管理的外部因素主要是地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、行業(yè)發(fā)展情況，這兩大因素對辦公室勞動工資及其薪酬管理策略產(chǎn)生了舉足輕重的作用。據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)濟實力較強的單位，人均月薪資也相對高，能為辦公室員工提供較高的勞動工資與福利保障制度。行業(yè)的發(fā)展情況對于辦公室勞動工資及其薪酬管理策略產(chǎn)生了較大的影響。對于一些人力資源供不應(yīng)求且較為熱門的行業(yè)，人均月薪資處于一個較高的水平。以國有企業(yè)為例，本企業(yè)平均薪資可以達到8566元/月；本行業(yè)的平均薪資可以達到8865元/月。在人才市場也遵循供需關(guān)系，當人才需求量大于供應(yīng)量時，企業(yè)不得不采取高薪資來吸納人才 。

（二）企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)部因素。影響辦公室勞動工資及其薪酬管理的主要因素之一是企業(yè)發(fā)展過程中所產(chǎn)生的內(nèi)部因素，一個企業(yè)的運轉(zhuǎn)需要多條資金鏈的支撐，因此員工的工資以及薪酬管理會受到企業(yè)自身發(fā)展的影響，這也是影響辦公室勞動工資最為直接的因素，企業(yè)發(fā)展效益較好，對員工的能力要求越高，為員工所發(fā)放的工資也越高。各類企業(yè)由于企業(yè)性質(zhì)的不同所采取的薪資待遇也不盡相同。例如，部分國有企業(yè)平均薪資較低，但是日常福利補貼較多，在某種程度上是將薪資以另一種形式進行發(fā)放。除此之外，企業(yè)內(nèi)部所采取的薪酬管理策略會根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的個人態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)換。對于業(yè)績較為優(yōu)秀的員工，領(lǐng)導(dǎo)會采取加薪升職的獎勵方式，其工資待遇也會得到進一步優(yōu)化。

（三）辦公室員工個人因素。影響辦公室勞動工資及其薪酬管理的關(guān)鍵因素是企業(yè)員工個人的工作表現(xiàn)，許多行業(yè)為充分調(diào)動員工的勞動積極性，在設(shè)置崗位上會采取分級管理，每一級崗位都表明所應(yīng)享有的工資待遇層次，對于有上進心、工作表現(xiàn)優(yōu)越的員工，則會獲得更高的工資待遇。員工個人對于工資待遇的預(yù)期也會對辦公室勞動工資及其薪酬管理造成影響。當應(yīng)聘人員通過面試之后，會與人力資源經(jīng)理談薪酬待遇等相關(guān)事項，當員工對于個人能力預(yù)估較低時，就會適當降低自己的薪資期望；而對于能力較為突出的員工，在談判過程中，會更加自信，其薪資預(yù)期也就越高。除此之外，員工個人的發(fā)展?jié)摿栴}也是影響薪資待遇及其管理方式的又一大因素。部分員工具有較大的發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)為了留住人才，會給予優(yōu)厚的薪資待遇與優(yōu)越的培養(yǎng) 方式。

一、目前服務(wù)區(qū)員工隊伍存在的問題

1.員工素質(zhì)普遍偏低

目前國家對高等教育的招生比例不斷擴大，很多年輕人都有大學(xué)文憑，而我們對國內(nèi)部分服務(wù)區(qū)服務(wù)員文化層次進行調(diào)查的結(jié)果則是：58%初中畢業(yè)或沒畢業(yè)，28%是高中技校畢業(yè)或沒畢業(yè)，12%是中專或大專，2%是本科，文化層次普遍偏低，與想象中的年輕人文化程度存在很大差異。由于員工整體文化程度低，再加上他們的生活環(huán)境、家庭教育相對較差，這些因素制約著服務(wù)區(qū)服務(wù)水平的提高。服務(wù)區(qū)接待的旅客層次不一樣，作為一個窗口單位，素質(zhì)低下的員工無法滿足不同層次顧客的多元化需求。招不到優(yōu)秀員工的原因是目前服務(wù)區(qū)一線員工的待遇水平還很低，對優(yōu)秀的服務(wù)員沒有吸引力，如果不提高一線員工的工資待遇水平，員工素質(zhì)低下的局面就無法解決。在當前整個交通行業(yè)越來越成為社會關(guān)注熱點的時刻，提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量，是社會發(fā)展的必然結(jié)果。因此通過提高一線員工的待遇，招聘到優(yōu)秀的員工，同時加強對老員工綜合素質(zhì)的提高，顯得尤為重要和迫切。

2.員工中農(nóng)民工較多，農(nóng)忙季節(jié)工作質(zhì)量有所下降

。通過調(diào)查統(tǒng)計服務(wù)區(qū)的員工情況發(fā)現(xiàn)，有一半員工是服務(wù)區(qū)附近村莊的村民，他們在工作時間來單位上班，下班后回家起早貪黑忙田里和家中的活計，尤其農(nóng)忙季節(jié)，離家近的員工下班后回家搶干農(nóng)活，在家中身體累的筋疲力盡，回到單位養(yǎng)精蓄銳，對工作應(yīng)付了事，工作質(zhì)量明顯下降。

二、解決問題的方法和對策

1.從多方面入手，提高職工隊伍的穩(wěn)定性

摘要：為了有效提升企業(yè)人力資源管工作的效率，合理加強人力資源薪酬管理模式的創(chuàng)新力度，只有激發(fā)員工的競爭意識，才能逐漸奠定企業(yè)軟實力的競爭基礎(chǔ)。本文以企業(yè)人力資源管理核心內(nèi)容為討論話題，針對現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理工作中所遇到的瓶頸問題，給予科學(xué)的建議和策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；人力資源管理；創(chuàng)新策略

當前在市場經(jīng)濟發(fā)展形勢下，人才的競爭才是企業(yè)之間競爭的根本，但是當前部分企業(yè)的人力資源管理模式較為落后和傳統(tǒng)，不完善的薪酬管理機制和績效考評機制逐漸失去了對員工的約束和激勵作用。只有不斷創(chuàng)新企業(yè)的人力資源管理模式，積極吸引新型的高素質(zhì)人才為企業(yè)所用，才能從源頭上解決企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新能力不充分的問題。

一、關(guān)于企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的主要內(nèi)容

所謂的人力資源管理機制就是指企業(yè)通過調(diào)整獎懲標準以及工資標準的辦法以促進企業(yè)員工內(nèi)在工作動力。當前的企業(yè)薪酬管理模式主要有非經(jīng)濟型和經(jīng)濟型兩大種類，非經(jīng)濟型和經(jīng)濟型的薪酬管理模式最大區(qū)別在于獎勵工作業(yè)績突出的員工所采用的方式不同，經(jīng)濟型的管理模式重于薪酬物質(zhì)獎勵，而非經(jīng)濟型的人力資源管理模式則注重精神獎勵。經(jīng)過長時間的實踐，在短時間內(nèi)經(jīng)濟型薪酬管理可能會起到一定的促進作用，但是無法將企業(yè)的員工與企業(yè)發(fā)展理念和企業(yè)文化形成有效對接。長時間以來，員工缺少對企業(yè)文化的認同感，并不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。而單純以精神獎勵為主的薪酬管理模式也會因無法帶給員工物質(zhì)和實惠，最終失去其應(yīng)有的促進作用。工作崗位的具體薪酬需要依據(jù)工作崗位的性質(zhì)來核定，只有科學(xué)的人力資源薪酬管理制度的實施，才能徹底解決員工的綜合能力素質(zhì)與工作崗位能力要求不匹配的問題，最終有效促進人力資源的管理效率，使企業(yè)發(fā)展和壯大。

二、當前企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

第一，不科學(xué)的激勵機制。當前部分企業(yè)實行的獎勵機制效果不合理、形式過于單一，另外，企業(yè)管理中盛行的平均主義或者按照職務(wù)高低分配績效獎金的方式，嚴重打擊了企業(yè)員工工作的積極性；第二，不完善的管理機制。當前少部分企業(yè)將崗位性質(zhì)作為薪酬管理的唯一依據(jù)和標準，直接導(dǎo)致了企業(yè)員工薪酬水平差距過大，內(nèi)部員工的妒忌心理和不平衡性增強，更多優(yōu)秀員工離開企業(yè)另尋他處，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和長遠發(fā)展帶來了不利的影響；第三，不合理的考核機制。雖然當前較多的企業(yè)已經(jīng)認識到了不合理的考核機制會給企業(yè)的人力資源管理和薪酬管理工作帶來阻礙，但是由于企業(yè)缺少積極把握績效考核的關(guān)鍵理念和原因，制定出的考核內(nèi)容漏洞百出，使得員工對考核機制產(chǎn)生較強的抵制心理，最終無法為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤。