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一、多財(cái)務(wù)組織的不同組織架構(gòu)比較

在單財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)人員只服務(wù)于單個(gè)企業(yè)管理層。財(cái)務(wù)組織根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的需要、稅收法律法規(guī)的要求、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定實(shí)行專業(yè)化分工管理，組織架構(gòu)與設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單。單財(cái)務(wù)組織具有運(yùn)作效率高，組織內(nèi)溝通通暢，容易協(xié)調(diào)等優(yōu)點(diǎn)。在多財(cái)務(wù)組織中（如集團(tuán)公司、內(nèi)設(shè)分公司的企業(yè)），存在許多單財(cái)務(wù)組織，如何對(duì)這些單財(cái)務(wù)組織進(jìn)行組織與管理，具有一定的挑戰(zhàn)性。最初，多財(cái)務(wù)組織企業(yè)多采用復(fù)制單財(cái)務(wù)組織的方法構(gòu)建多財(cái)務(wù)組織，并建立本部財(cái)務(wù)組織，其職能集中于服務(wù)集團(tuán)管理層的經(jīng)營(yíng)管理需求、協(xié)調(diào)不同財(cái)務(wù)組織之間的溝通協(xié)作、規(guī)范不同財(cái)務(wù)組織的業(yè)務(wù)處理。除了合并報(bào)表為本部財(cái)務(wù)組織的自身功能外，其他職能側(cè)重于技術(shù)指導(dǎo)，不涉及下屬單財(cái)務(wù)組織的人員分工、招聘與激勵(lì)。隨后，許多企業(yè)（特別是子公司有其他投資者或子公司對(duì)員工施行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)）在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)，此種財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)減弱了集團(tuán)管理層對(duì)單財(cái)務(wù)組織的影響力與控制力。為此，許多企業(yè)引入財(cái)務(wù)委派制，這雖然在一定程度上緩解了存在的問題，但沒有從根本上解決存在的問題。專業(yè)化程度低、工作效率低下、成本費(fèi)用高及財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量差一直伴隨著傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織。財(cái)務(wù)共享服務(wù)則從另一個(gè)角度來解決多財(cái)務(wù)組織的組織架構(gòu)問題。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織中，假定所有財(cái)務(wù)組織的服務(wù)對(duì)象是相同的，每個(gè)組織需要配相同的財(cái)務(wù)組織。但是，人們?cè)诮?jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)，這種假定是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，不同組織的管理層對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的需求存在差異，并按管理層次形成不同層次水平的財(cái)務(wù)服務(wù)需求。與此同時(shí)，人們通過工作內(nèi)容與工作流程分析后發(fā)現(xiàn)，不同財(cái)務(wù)組織之間在許多方面又是相同的?；诖?，財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中化管理，引入標(biāo)準(zhǔn)化流程，按工作內(nèi)容專業(yè)化分工，形成財(cái)務(wù)處理與服務(wù)流水線。通過這種工作細(xì)分，使財(cái)務(wù)人員形成不同水平的梯隊(duì)，不僅極大地提高了專業(yè)化水平與工作效率，也降低需要的財(cái)務(wù)人員數(shù)量和對(duì)財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)要求；同時(shí)，充分利用不同組織的管理層對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)需求的差異性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)不再需要為所有管理層提供大而全的財(cái)務(wù)服務(wù)，通過提供個(gè)性化服務(wù)，不僅有助于提高財(cái)務(wù)服務(wù)的客戶滿意度，也在一定程度上降低了財(cái)務(wù)服務(wù)的需求總量，降低了財(cái)務(wù)服務(wù)的成本費(fèi)用。

二、邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)過渡期的關(guān)注要點(diǎn)

專業(yè)、效率吸引著許多企業(yè)加入邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)的大道，前仆后繼。優(yōu)秀的財(cái)務(wù)組織模式需要受到歡迎，但更需要被了解。從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)并非易事，必須頂層設(shè)計(jì)、循環(huán)漸進(jìn)，需要關(guān)注以下要點(diǎn)，否則極易引起動(dòng)蕩。

（一）權(quán)力再分配

財(cái)務(wù)是一種權(quán)力，涉及不同群體之間的利益分配，在不同的財(cái)務(wù)組織形態(tài)中，財(cái)務(wù)權(quán)力分配一直是關(guān)注的焦點(diǎn)。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)權(quán)力偏向于各級(jí)組織的管理層，集團(tuán)管理層對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)力的分配偏弱。隨后的財(cái)務(wù)委托制在一定程度上緩解了這種局勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)權(quán)力在集團(tuán)層管理層與各級(jí)組織管理層之間的暫時(shí)平衡，但并未直正解決這個(gè)問題。財(cái)務(wù)共享直接把財(cái)務(wù)權(quán)力集中于集團(tuán)管理層，極大的提高了集團(tuán)管理層對(duì)財(cái)務(wù)的掌控力，但同時(shí)也必然會(huì)帶來如何重新平衡財(cái)務(wù)權(quán)力分配問題。理性分析財(cái)務(wù)權(quán)力平衡問題會(huì)發(fā)現(xiàn)，解決問題的關(guān)鍵是確保財(cái)務(wù)服務(wù)水平。財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化兩類業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)需要集中處理，個(gè)性化業(yè)務(wù)可集中處理，也可分散處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上是專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為了確?？蛻簦ǜ骷?jí)組織管理層）能得到個(gè)性化、貼身化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，企業(yè)需要組建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的重要職責(zé)包括標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的輔導(dǎo)、個(gè)性化服務(wù)的提供以及主動(dòng)、及時(shí)了解并滿足顧客在經(jīng)營(yíng)管理過程中對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的需求。通過將財(cái)務(wù)共享定位于服務(wù)提供商，輔以思想觀念轉(zhuǎn)換，能在很大程度中解決這個(gè)難度最大的問題。

（二）冗余財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)共享服務(wù)專業(yè)高效的背后隱含著冗余財(cái)務(wù)人員的產(chǎn)生與解決。人是社會(huì)性的，如何解決冗余財(cái)務(wù)人員，不僅影響到冗余財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯，也會(huì)影響到在位財(cái)務(wù)人員的工作狀態(tài)。對(duì)此，企業(yè)需要從了解所有財(cái)務(wù)人員入手，根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織架構(gòu)、人員分工及中長(zhǎng)期需求，通過公開、公平的方式，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員重新定位。目前，企業(yè)中傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織與共享財(cái)務(wù)是共存的，這兩種財(cái)務(wù)組織的定位不同，對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求也不同，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑也不同。在選擇財(cái)務(wù)共享人員時(shí)，必須對(duì)候選人講透這個(gè)問題。只有如此，企業(yè)才能留住適合的、忠誠(chéng)的財(cái)務(wù)人員。同時(shí)，在過渡階段，財(cái)務(wù)共享可適當(dāng)多留一些財(cái)務(wù)人員，確保財(cái)務(wù)共享的建立與發(fā)展更順利，也能使企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享建立后的實(shí)務(wù)操作來鑒別適合的財(cái)務(wù)人員，更是為企業(yè)將來的發(fā)展儲(chǔ)備人才。為此，財(cái)務(wù)共享需要與企業(yè)人力資源部門密切合作，找到合理的妥善處理方案，避免陷于動(dòng)蕩。

（三）財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織規(guī)模一般比較小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)人員在各模塊之間的輪崗比較快，經(jīng)過三五年后，優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員就可晉升財(cái)務(wù)經(jīng)理，統(tǒng)管每個(gè)財(cái)務(wù)組織的各個(gè)工作。隨后是通過項(xiàng)目形式了解并掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要的知識(shí)，走向通往財(cái)務(wù)總監(jiān)之路。這種職業(yè)發(fā)展道路學(xué)習(xí)曲線低，適合于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的中小企業(yè)。但因其發(fā)展過程中過于關(guān)注全局而忽略了專業(yè)深度，不太適合業(yè)務(wù)復(fù)雜的大中型企業(yè)。與此相反，財(cái)務(wù)共享服務(wù)則按專業(yè)化方向設(shè)置工作組織，員工深浸專業(yè)分工極細(xì)的工作環(huán)境中，極易形成某一領(lǐng)域的財(cái)務(wù)專家，這非常適合喜歡專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)人員。帶來的副作用是從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員到統(tǒng)管財(cái)務(wù)組織的職業(yè)發(fā)展路徑極其陡峭，同時(shí)，也會(huì)帶來財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容單一化問題。對(duì)此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)需要對(duì)財(cái)務(wù)人員制訂個(gè)性化職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，因人而異，找到適合專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)人員，使其成為某一領(lǐng)域的專家；對(duì)于適合管理的財(cái)務(wù)人員，安排其逐漸在各個(gè)專業(yè)模塊間輪崗，全局掌握各財(cái)務(wù)模塊，朝管理路線發(fā)展。因?qū)I(yè)分工帶來的工作內(nèi)容單一化問題，可以通過財(cái)務(wù)模塊內(nèi)或財(cái)務(wù)模塊間轉(zhuǎn)崗加以解決。

（四）流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織中存在相同的業(yè)務(wù)與流程是財(cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生與存在的基礎(chǔ)。通過將相同的業(yè)務(wù)與流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，交由一個(gè)專業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)來處理，形成標(biāo)準(zhǔn)流程化，能極大地提高財(cái)務(wù)效率與專業(yè)化程度。同時(shí)，當(dāng)財(cái)務(wù)組織由專業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)組成后，標(biāo)準(zhǔn)化流程能減去不同專業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的沖突，減少溝通與協(xié)調(diào)工作，進(jìn)一步提升效率。流程標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是梳理與分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程的過程。通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的同時(shí)也是建立標(biāo)準(zhǔn)化流程與優(yōu)化流程的過程。企業(yè)應(yīng)抓住邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)的機(jī)會(huì)，通過流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化工作，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與執(zhí)行力。

（五）信息化工具

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作重點(diǎn)是信息處理、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)服務(wù)支持與提供，財(cái)務(wù)共享服務(wù)需借助信息化工具以應(yīng)對(duì)專業(yè)化程度提高后的工作效率、信息溝通及內(nèi)部控制問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)會(huì)對(duì)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化后，財(cái)務(wù)活動(dòng)的專業(yè)化程度明顯提高，引入信息化工具后，能明顯提升標(biāo)準(zhǔn)流程的處理效率與控制精度。同時(shí)，隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)專業(yè)化程度的進(jìn)一步提升，跨財(cái)務(wù)模塊之間的溝通流程會(huì)增加，信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后，標(biāo)準(zhǔn)流程通過信息化工具固化后，內(nèi)部舞弊等內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)也可以明顯降低，標(biāo)準(zhǔn)流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內(nèi)部審計(jì)；信息化工具能真正事前、事中與事后對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范、控制與治理。

三、邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)過渡期的路徑選擇

從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織到財(cái)務(wù)共享服務(wù)，不同的企業(yè)有不同的路徑可供選擇，即使是同一個(gè)企業(yè)，也有不同的路徑可供選擇，最終的路徑選擇取決于企業(yè)的內(nèi)外部因素及戰(zhàn)略層面的考慮。一旦企業(yè)選擇了特定過渡路徑，就會(huì)形成特定的路徑依賴。具體來說，決定過渡期路徑選擇的因素包括：

（一）財(cái)務(wù)組織的規(guī)模及人員素質(zhì)

在多財(cái)務(wù)組織中，規(guī)模越大，改革的影響層面就會(huì)越大，企業(yè)需要以點(diǎn)帶面，從簡(jiǎn)單的、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)（如資金池、報(bào)銷中心等）著手，逐步培養(yǎng)企業(yè)的共享服務(wù)意識(shí)，時(shí)機(jī)成熟一個(gè)過渡一個(gè)，逐步完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過渡期；在規(guī)模中小型的多財(cái)務(wù)組織中，涉及的人員、需要考慮的問題相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)往往可在深入研究現(xiàn)有財(cái)務(wù)職能后，一步到位完成過渡期。

（二）對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的態(tài)度

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過專業(yè)分工與協(xié)同合作提高財(cái)務(wù)組織的效率、降低財(cái)務(wù)組織的成本費(fèi)用，有利于企業(yè)整體利益，但財(cái)務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上屬于集權(quán)管理工具，它會(huì)涉及權(quán)力再分配及利益再分配，其路徑選擇依賴于企業(yè)的管理方式、少數(shù)股東比重等因素。采用集權(quán)式管理的多財(cái)務(wù)組織，財(cái)務(wù)共享服務(wù)能很好融入其中，可采用一步到位完成的過渡路徑；采用分權(quán)式管理的多財(cái)務(wù)組織，則宜采用分步式過渡路徑；少數(shù)股東比重低的多財(cái)務(wù)組織，可選用一步到位的過渡路徑；少數(shù)股東比重大的多財(cái)務(wù)組織，則需選擇分步式過渡路徑。

（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)接受程度

財(cái)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)重要職能，它需要向投資者、管理層、政府機(jī)關(guān)提供諸多決策信息，不容出現(xiàn)重大差錯(cuò)。改革總是與風(fēng)險(xiǎn)并存的，在決定過渡期路徑時(shí)，需要考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)接受程度。特定企業(yè)（如上市公司），財(cái)務(wù)信息披露直接影響投資的投資決策，一旦出現(xiàn)重大差錯(cuò)甚至不能按期信息披露，會(huì)直接帶來法律風(fēng)險(xiǎn)與訴訟風(fēng)險(xiǎn)，這些企業(yè)就需要選擇分步式過渡路徑；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)接受程度大的企業(yè)，則可采用一步到位的過渡方式。

作者：陳龍水 單位：杭州德力西集團(tuán)有限公司