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［摘要］隨著市場競爭形勢的日益激烈，我國許多大型企業(yè)開始著力于財務組織變革，打破傳統(tǒng)財務部門的設(shè)立形式，建立財務共享服務中心(FSSC)。在此環(huán)境下，企業(yè)對財務人員提出更高的職業(yè)要求，需要傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)變思維、提升自我，以實現(xiàn)工作轉(zhuǎn)型。而企業(yè)需要從搭建轉(zhuǎn)型渠道、完善崗位職責、建立財務人員轉(zhuǎn)型激勵機制、強化人力資源管理及跨部門溝通等方面著手，幫助財務人員快速轉(zhuǎn)型。

［關(guān)鍵詞］財務共享;財務人員;轉(zhuǎn)型

一、企業(yè)建立財務共享服務的必要性

財務共享服務工作的范疇涵蓋了財務核算、財務分析等，其將各部門、各分屬單位的財務核算信息進行收集、整合、集中處理，并通過財務信息技術(shù)以簡化財務工作量。具體來看，企業(yè)建立財務共享服務具有必要性和可行性。

(一)能夠弱化經(jīng)營風險，提高整體管控能力

大型企業(yè)財務規(guī)章制度往往比較完善，但是在具體實施過程中，由于公司部門繁多，制度在逐層下發(fā)過程中會使得其管理效果逐漸遞減，尤其是基層財務部門。如果總公司不能有效加以管控和監(jiān)督，基層公司對財務規(guī)章的執(zhí)行力會有所削弱，財務信息效果將會大打折扣，甚至會出現(xiàn)財務信息失真、財務舞弊等現(xiàn)象，建立財務共享服務中心，將集團內(nèi)部會計核算工作予以整合，以實現(xiàn)統(tǒng)一化、標準化作業(yè)，可以有效降低此類問題的出現(xiàn)，從而弱化經(jīng)營風險，加強財務控制。

(二)提升服務品質(zhì)，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型

通過財務共享中心建設(shè)，企業(yè)可以實現(xiàn)“業(yè)務財務一體化”，在公司層面形成共享財務、戰(zhàn)略財務以及業(yè)務財務三個財務執(zhí)行層面，并將財務數(shù)據(jù)收集、財務核算等實現(xiàn)統(tǒng)一化歸集、處理和分析，能夠極大提高財務信息質(zhì)量，提升財務服務品質(zhì)，并將財務服務反作用于業(yè)務部門，從而推動整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(三)整合流程，提升效率

將財務管理進行制度流程、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，能夠促使公司管理制度與財務核算、信息化系統(tǒng)實現(xiàn)有機結(jié)合，能夠有效避免各流程之間的重復性作業(yè)，減少不必要的成本支出(包括財務成本、人員投入成本等)。尤其隨著財務共享服務體制的不斷完善，財務管理流程將會更加精細化、系統(tǒng)化，能夠提升企業(yè)內(nèi)部財務管理效率，并形成簡潔高效的工作方式。整體來看，財務共享服務建設(shè)是企業(yè)的一項重大改革，想要盡可能減少轉(zhuǎn)型升級過程中出現(xiàn)的風險性問題，例如新制度推行不長、財務人員不適應轉(zhuǎn)型節(jié)奏等，企業(yè)應具備多個條件。第一，公司高層加大支持力度。第二，具備良好的會計基礎(chǔ)。第三，具備信息化基礎(chǔ)。如果企業(yè)已擁有獨立的業(yè)務操作系統(tǒng)，則有利于實現(xiàn)多系統(tǒng)對接，提高企業(yè)財務管理水平。

二、財務共享服務背景下傳統(tǒng)財務人員的轉(zhuǎn)型方向

企業(yè)財務組織變革必然會導致財務人員工作職能的轉(zhuǎn)變。借鑒多個國內(nèi)大型企業(yè)財務共享服務中心建設(shè)經(jīng)驗，筆者認為傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)型方向主要有三個。

(一)向風險管理人員轉(zhuǎn)型

財務風險管理是研究企業(yè)行為和企業(yè)資源的管理，已經(jīng)成為企業(yè)管理中不可或缺的一部分。現(xiàn)如今，財務風險管理的中心地位越發(fā)凸顯，并得到眾多企業(yè)管理者的一致認同。事實上，財務風險管理是以會計報表、會計核算資料以及其他相關(guān)資料為依據(jù)，對企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營、籌資、投資和管理活動的經(jīng)營增長、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險和管理狀況等方面進行比較性分析和綜合性分析的管理活動。其不僅可以為企業(yè)債權(quán)人、投資者、經(jīng)營者以及相關(guān)人士提供了解企業(yè)過去和現(xiàn)狀的客觀財務數(shù)據(jù)，也可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)預測企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，為企業(yè)決策者決定企業(yè)未來發(fā)展方向和發(fā)展目標提供有力參考。企業(yè)通過財務共享服務中心建設(shè)，會有相當一部分財務人員需要轉(zhuǎn)化為風險管理人員，其主要工作是評估當前企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中出現(xiàn)的阻礙性因素及會產(chǎn)生的風險性問題，建立較為完善的風險預警系統(tǒng)，能夠有效防控財務風險問題的產(chǎn)生。對此，風險管理人員需要在綜合考慮外在風險因素(例如國家經(jīng)濟發(fā)展形勢、市場環(huán)境、行業(yè)走勢等)和內(nèi)在風險因素(例如公司負債經(jīng)營狀況、應收賬款狀況、融資狀況等)的情況下，為企業(yè)未來發(fā)展提供有效的投資方案、風險預案。從風險管理人員個人綜合素養(yǎng)來看，其不僅要具備基礎(chǔ)財務會計知識、風險管理知識、成本管理知識等，還應具有一定的公司管理、營銷管理、戰(zhàn)略管理能力，能夠站在全局角度來思考問題。

(二)向財務共享服務中心人員轉(zhuǎn)型

財務共享服務中心(FSSC)會成為大部分傳統(tǒng)財務人員的轉(zhuǎn)型方向，在此部門中財務人員會擔任不同的崗位，接管不同的財務工作。但是從轉(zhuǎn)型類型來看，一般在FSSC中，財務人員主要分為三大類:運營管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員、運營業(yè)務人員。其中運營管理人員主要負責企業(yè)日常運營工作，要能夠?qū)ζ髽I(yè)動態(tài)發(fā)展狀況、業(yè)務發(fā)展方向等具有一定程度的理解，并具備較高水平的團隊管理及組織能力。由于這部分崗位對財務人員的綜合素質(zhì)要求較高，真正符合的人員極為稀缺，傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)型會存在一定的困難。關(guān)鍵技術(shù)人員是財務共享服務中心的核心人員，是實現(xiàn)財務共享服務信息化、標準化的控制管理專家，并對內(nèi)部績效管理體制具有一定的掌控能力。這一崗位對財務人員的技能要求較高，需要傳統(tǒng)財務人員強化培訓，掌握一定的信息化技能才能勝任。運營業(yè)務人員是財務共享服務中心的直接生產(chǎn)者，其工作職責是在已經(jīng)制定好的標準化制度范疇內(nèi)進行直接作業(yè)，傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)型為運營業(yè)務人員的標準最低，往往只需要通過簡單培訓即可勝任。但是相對應的，這一職位的發(fā)展空間以及收入空間都很有限。整體來看，財務共享服務中心在接納傳統(tǒng)財務人員任職之前，首先要建立起差異化員工晉升通道，讓員工能夠了解自己的上升空間，以及不同職位的職工素質(zhì)要求，這樣不僅能夠有效減少員工轉(zhuǎn)型變革中產(chǎn)生的不適應心理，還能激發(fā)員工接受再教育、再培訓的積極性和主動性。

(三)向業(yè)務財務人員轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)財務人員向業(yè)務財務人員轉(zhuǎn)型中，在研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)以及投資環(huán)節(jié)都分別設(shè)有相應的業(yè)務財務人員崗位。其中研發(fā)環(huán)節(jié)業(yè)務財務人員需要能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)進行有效的數(shù)據(jù)分析，尤其是新產(chǎn)品價值鏈利益分析，為決策者開展產(chǎn)品市場推廣提供一定的決策支持;銷售環(huán)節(jié)業(yè)務財務人員主要工作是協(xié)助營銷部門對產(chǎn)品效益、產(chǎn)品成本及營銷效益等進行預測，并為銷售部門產(chǎn)品價格定位、產(chǎn)品組合策略等提供較為完善的評估;投資環(huán)節(jié)業(yè)務財務人員主要是協(xié)助投資部門做好項目調(diào)查分析、投資并購決策支持等，即要在投資決策前能夠評估經(jīng)濟效益、并購過程中編制好可行性分析報告、并購開始前進行資本預算等。

三、企業(yè)進行傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)型的具體建議

在財務共享服務中心實施之后，各級機構(gòu)的財務會計核算工作會轉(zhuǎn)由財務共享服務中心統(tǒng)一處理，在此過程中，對財務人員數(shù)量的需要也會大大降低，有相當一部分財務人員要面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換(甚至需要轉(zhuǎn)非財務崗或離職)，這樣的轉(zhuǎn)變勢必會引發(fā)許多反對之聲，從而給財務共享改革帶來負面影響。一方面，部門及人員變革會產(chǎn)生許多心理問題。財務人員和業(yè)務人員已經(jīng)熟悉了傳統(tǒng)的財務管理流程，對新流程、新環(huán)境的不熟悉會造成諸多心里抵觸，尤其在財務共享服務模式下財務管理及人員分工會更加精細化，隔絕了財務部門與其他部門的直接交流，工作內(nèi)容也會變得更加枯燥和單一，很容易降低員工的工作積極性。另一方面，可能會引發(fā)離職率的提高。在財務共享服務模式的初建期，構(gòu)建的績效考核評價體系會存在許多漏洞，對員工未來晉升及培養(yǎng)的指引可能會存在許多不明晰的地方，加之缺乏對財務共享的宣傳和培訓，很容易造成員工對工作崗位缺乏信心，引發(fā)離職潮。而且財務共享中心獨立于其他部門，更是遠離業(yè)務單位，這樣雖然減少了相互串通舞弊的可能性，使企業(yè)內(nèi)部所有財務信息和相關(guān)資料進行集中化管理，但是也使得財務人員不能直觀地感受到業(yè)務發(fā)生環(huán)境，在財務管理工作當中可能會對發(fā)生的經(jīng)濟事項判斷失誤，從而使相關(guān)事項產(chǎn)生一定的偏差。對此，企業(yè)應努力協(xié)調(diào)好傳統(tǒng)財務人員的轉(zhuǎn)型工作，做好相應的培訓和疏導工作。

(一)搭建轉(zhuǎn)型渠道，完善崗位職責

企業(yè)在完善財務共享服務體制過程中，需要針對不同的財務崗位進行相應的職責分配，并針對每個崗位的工作要求、職業(yè)素質(zhì)要求等作出明確規(guī)定，以讓財務人員了解到管理者對他們的期望，使其在未來工作中有所側(cè)重。與此同時，企業(yè)需要為財務人員轉(zhuǎn)型后的職業(yè)發(fā)展提供幫助，通過崗位“傳幫帶”、輪崗等方式，在企業(yè)范圍內(nèi)營造出學習型氛圍，從而引導財務人員建立起學習信心，并根據(jù)自身特點進行崗位工作轉(zhuǎn)型。

(二)建立完善的財務人員轉(zhuǎn)型激勵機制

企業(yè)需要定期針對不同財務人員展開相應的培訓工作，且培訓方向除了要包含企業(yè)內(nèi)部財務管理制度、崗位職責、職業(yè)道德、各類財會新政及制度等方面內(nèi)容之外，還應針對部門內(nèi)部不同崗位實行針對性的培訓，確保不同崗位財務人員各專所長。同時，企業(yè)還應強化財務共享服務下財務人員的晉升制度建設(shè)，抓住財會人員的任職心理，給予相關(guān)崗位人員平等的晉升渠道和晉升環(huán)境，通過系統(tǒng)化培訓、周期調(diào)薪、晉升條件設(shè)置等環(huán)節(jié)讓財會人員感受到公平的晉升方式，以激勵財會人員認真工作，樹立長期職業(yè)規(guī)劃。在此過程中，財務共享中心應建立起員工培訓長效機制，注重人力資源的開發(fā)工作，對財務人員進行合理的崗位分配，建立完善的上崗培訓制度、干部競聘制度、業(yè)績評價制度、差旅報銷政策等，構(gòu)建人才與企業(yè)互相依賴、共同成長的新型關(guān)系。

(三)強化人力資源管理，增強跨部門溝通

一方面，加強與員工的溝通。企業(yè)應針對內(nèi)部員工進行分類，尤其是財務崗員工，針對不同人員采用不同的溝通方式，提高員工對財務共享體系變革的認識和對流程的參與，消除員工抵觸心理，使員工對財務共享達成共識。另一方面，增強跨部門溝通。企業(yè)財務共享中心應專門設(shè)置培訓崗，針對員工定期進行業(yè)務流程、財務流程培訓，對培訓過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時予以上報解決，以加強共享中心與業(yè)務單位的溝通。同時，可以在共享中心設(shè)置專門的員工查詢窗口，讓員工能夠隨時追蹤業(yè)務處理流程，以降低部門間矛盾，提高溝通效果。總之，財務共享服務模式對企業(yè)財務人員提出了更高的素質(zhì)要求，需要傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)變思維，不斷提升自我，而企業(yè)需要從多方面著手，幫助財務人員快速達到轉(zhuǎn)型要求。

參考文獻:

［1］唐勇．財務共享服務下傳統(tǒng)財務人員的轉(zhuǎn)型［J］．財會月刊，2015(19):18-21．

［2］張慶龍．中國企業(yè)集團財務共享中心:案例啟示與對策思考［J］．會計之友，2015(22):2-7．

作者:趙進 單位:滁州職業(yè)技術(shù)學院