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公司年度經營報告范文1

福田汽車公司是北京的一家國有控股上市公司，如今已發展成為“中國商用車第一品牌”。 憑借較好的公司治理基礎，其在公司治理上的實踐得到了行業內的廣泛認可。目前，福田汽車下設18家控股子公司，參股19家公司。公司治理業務體系架構下的管理人員達45人。經過多年建設，福田汽車董事會辦公室逐漸形成獨具自身特色的參股、控股子公司管控經驗。

依法依規，始自源頭

首先，量體裁衣，制定有針對性的管控制度。集團董事會辦公室對參股、控股子公司董事會事務的管理分為全資子公司、控股子公司和參股公司三個層面，分別制定了《集團董事會辦公室對控股公司董事會事務管理辦法》（全資和控股子公司）和《集團董事會辦公室對參股公司董事會事務管理辦法》，以此作為實施日常業務管理的依據和準則，為董辦體系工作搭建了制度化平臺。同時，為了更加高效地運轉體系業務，還制定了獨具特色的《董辦體系管理委員會管理辦法》，設立了虛擬工作機構，成立日常工作核心小組，確保體系工作的真正落實。

其次，進行層次分明、權責明確的分工。在董事會事務的管理上，董事會辦公室作為歸口管理部門，按照股權層次，明確規定了作為管理主體的各層級董事會業務機構/人員的主要職能職責。對控股子公司，董事會辦公室主要負責各控股子公司董事會事務的指導和督察工作，同時統一負責福田汽車外派董監事的提名和管理以及董辦體系的培訓工作。對參股公司，董事會辦公室主要負責參股公司外派董監事的提名、調整和管理以及提議利潤分配方案等重大事項，同時指定參股公司股權代表。

此外，在實踐中明確定位，把關源頭。在提交董事會決策投資參股公司、設立控股子公司之前，集團董事會辦公室即參與制定，或指導制定《設立XX公司可行性研究報告》、《XX公司章程》等新公司基本的重要文件，并進行合規性審查。從源頭上對參股公司、控股子公司的公司治理進行審核把關。在制定議事規則中，對于控股子公司要重點關注防范控股子公司風險和保障公司的利益；對于參股公司要重點關注參股公司的收益保障和權限界定兩大方面。

合理、高效地實施管控

集團董事會辦公室對控股子公司外派董監事的管理職責主要為：1.負責提名（或調整）委派到控股子公司的董事、監事、高管候選人，經公司領導批準后，由董事會辦公室出具文件下發，控股子公司履行程序選舉董監事及聘任高管；2.負責外派到控股子公司的董監事的年度履職考評；3.負責每年至少組織一次外派到控股子公司的董事、監事以及控股子公司從事董事會事務工作的人員參加董事會事務年度培訓；4.負責制定控股子公司董監事津貼標準。

在實踐中，福田汽車獨創了“董事會事務代表”職務，為內部治理提供充分支持。《集團董事會辦公室對控股公司董事會事務管理辦法》中規定，規模較大的控股子公司及海外子公司、合資公司應設置專職的董事會秘書及董事會辦公室。為了確保規模較小的控股子公司治理業務的依法依規運轉，福田汽車董事會辦公室獨創了“董事會事務代表”一職，全面負責控股子公司治理業務的開展。目前，福田汽車的控股子公司共設置了19名專職/兼職董事會秘書/董事會辦公室主任、董事會事務代表。

其職能職責主要規定為：1.負責控股子公司董事會辦公室組織機構的搭建或董事會事務的管理，包括崗位及職能的設置、人員的配置情況等；2.負責制定及修訂《控股子公司董事會及股東（大）會議事規則（模版）》，對控股子公司董事會、股東（大）會運作進行指導管理；3.負責制定及修訂年度經營報告框架，并指導控股子公司編制年度報告；4.負責指導、檢查體系內各董事會事務的檔案、重要文件、資料的存檔及備案管理。

充分發揮參股公司外派董/監事的作用。福田汽車董事會辦公室通過對外派董/監事的業務指導和調度，維護公司的投資收益。在一些重要事項上，形成了獨具特色的管理方式，如：一是將分紅政策寫入參股公司制度：二是與參股公司共同遴選出最佳外派董/監事人員。

全面深入日常管理

集團董事會辦公室對參股公司的日常管理主要在于：

1.建立參股公司信息平臺。每半年一次收取參股公司營業執照，搜集參股公司基本情況。搜集的信息范圍包括參股公司名稱、成立時間、注冊地址、法定代表人、注冊資本、公司持股比例、經營范圍、委派董監事人員、公司聯系方式等信息。及時更新信息。

2.及時對外派董/監事及股權代表進行委派及調整，實施動態業務管理。如遇外派董/監事工作調動，不適宜繼續擔任參股公司董/監事的情況，董事會辦公室即刻啟動人員委派及調整程序，確保公司的利益得到保障，不受影響。

3.隨時關注參股公司的治理風險點。要求外派董/監事在參股公司的董事會、股東大會后，將會議相關資料報至董事會辦公室備案，同時相關業務部門須對決策事項進行專業的審查，給出意見，避免風險存在。

對控股子公司實施業務一體化管理。考慮到控股子公司運營管理統一由公司管控，福田汽車董事會辦公室在董事會業務管控上也同步實施一體化管理。主要在于：

一是控股子公司編制年報制度化。根據《集團董事會事務管理辦法》的有關規定，控股子公司董事會辦公室或董事會事務代表應按照福田汽車年度經營報告框架編制本公司年度經營報告。年度報告通過對上年度的經營工作進行總結以及對來年工作進行展望，不但可以彰顯子公司風采，更達到了依法規范運作、為子公司的生產經營起到了梳理與查漏補缺的作用。

二是對控股子公司進行巡檢考評。此舉可以監督各控股子公司開展董事會事務工作的開展情況，并使各子公司能夠規范運作，法人治理工作合法合規，防止出現法律風險。福田汽車董事會辦公室每年至少選擇一個體系內控股子公司進行巡檢，對其董事會事務進行考評，考評結果及整改意見于巡檢結束后的15個工作日內經公司主管領導審批后在全公司通報，并進行激勵。

“體系工作年會+業務培訓”并行。每年上半年，董事會辦公室均組織董辦體系工作年會，在年會上回顧總結上年度工作經驗、安排下年度工作項目，同時進行公司治理業務知識拓展。工作年會不僅是福田汽車治理體系人員業務夯實、深化的知識講臺，同時逐漸成為各參股公司外派董/監事、各控股子公司相關人員之間溝通、交流的廣闊平臺。

公司年度經營報告范文2

鑒于此，每年的職代會電視臺都投入大量的人力精力進行新聞策劃工作。比如在2010年度的職代會召開前后，舞鋼電視臺經過精心策劃，先后派出多路精兵強將進行專題采訪，開展了“2010年十大成績系列報道”以及“新年新步伐新氣象系列報道”，讓廣大職工家屬看到多項工作已圓滿完成的同時，又能感受到企業發展的目標。以2012年職代會為例，在公司確定職代會召開日期之后，電視就專門組織編輯、記者對會前、會中、會后的采訪報道進行了周密細致的策劃，派出精兵強將進行專題采訪。會前報道了一線各單位對職代會的期盼，對工作報告的熱議，對熱點問題的看法，對新一年度生產經營工作的期望；會中，除了全程直播會議議程之外，還在會議間隙對職工代表、部門領導進行專題采訪，對職代會上的公司全年創下的突出業績，以及新一年的打算及謀劃進行了報道；會后又以“十大成績系列報道”、“聚焦解讀職代會”、“職代會新觀察”等為主題的系列報道，采訪了多位領導和基層職工。系列報道播出后，不僅讓廣大職工家屬看到舞鋼公司多項成績的來之不易，以及萬名職工付出的艱苦和努力，更使大家深入了解了企業發展的目標，鼓舞激勵職工干勁，給企業生產經營增加了動力。

2圍繞企業中心工作，做好生產經營報道策劃

企業電視臺的性質和任務決定了它必須以企業的生產經營為自己的宣傳報道中心，必須為企業的生產經營服務，必須在指導工作、溝通情況、提供信息、反映輿論以及為職工群眾服務等方面發揮獨特的作用，并以此推動生產經營管理，從而提高企業的經濟效益。企業一個時期有一個時期的中心任務，一個階段有一個階段的中心工作，而且在生產經營工作中有輕、重、緩、急之分。因此，我們應該選擇那些帶有普遍性和傾向性的問題進行策劃，加以報道，把新聞觸角伸向企業改革管理的深層次。如2012年舞鋼公司提出了“四突破三提高”，首先是銷售工作要實現顛覆性突破。舞鋼電視臺經過周密策劃，從新銷售機制的出臺入手，沿著公司銷售機制轉變的脈絡，步步深入。比如政策的制定和解讀、銷售隊伍的充實和壯大、市場開拓出現突破等等，以《舞鋼實現銷售顛覆性突破紀實》為總題展開了系列報道。該系列報道囊括了大量生動翔實的資料，在舞鋼公司上下引起了強烈反響，有力地配合了銷售部門的工作。

3抓熱點，貼近實際、貼近群眾、貼近生活

公司年度經營報告范文3

【關鍵詞】財務管理；診斷；改善

財務診斷是財務分析人員利用財務的數據和相關部門資料，采用財務分析手段和專業技術方法，對企業的經營活動及結果的分析評價工作，在過程中會對各個方面因素的影響和問題進行分析，并針對問題提出相應的改善措施，從而不斷促進企業發展。

一、財務診斷的內容

企業的經營過程包括生產、銷售、購進、儲存等環節，對應的環節可能會出現各種弊病，而這種弊病都會在財務方面得到反應。財務管理的對象是資金，資金跟隨企業經營過程發生著變動，并且以不同的形式所出現，人工、物料、債權債務等都是其價值表現。資金過程一旦發生了弊病，必然會引起財務數據的體現，而這種體現就是財務診斷的工作對象。對應財務診斷工作應著重以下內容：

1.會計賬簿和會計賬戶的初期設置，財務制度和財務準則的選擇、運用，財務報表報告編制及憑證裝訂管理情況；

2.公司各類資產的不同體現，在賬面體現和實物狀況，權屬債務狀況，資產的報廢處置情況；

3.收入、成本、費用的勾稽關系，不同的支出情況；

4.企業損益類科目的實際數及構成情況，盈利虧損的形成，利潤的分配情況；

5.各部門各項目的財務預算、預測成本、支出控制的制定及完成情況；

6.投資計劃的落實與差距分析情況；

7.重大財務決策及實施情況。

二、財務診斷的數據來源

財務診斷的數據來源可以是內部的也可以是外部的，兩者應相應的比較分析。內部數據來源一般是財務部門所編制的財務會計報告及其附注，各種資產、負債、成本、費用明細表，各種會計賬簿和憑證，銀行對賬單，調節表、備查登記薄，財務預算，財務規定制度和準則，合同臺賬等。外部數據來源一般是行業分析報告，政府的統計數據，各部門涉及生產經營報表，各部門階段的預算指標、完成指標、合同臺賬，關于經營的年度、季度、月度方案等。

三、財務診斷的重點

財務診斷是為了對企業的經營活動及結果的分析評價工作，需要查找危害企業的健康發展的主要弊病，以便為提出改善措施提供線索和依據。診斷的重點應有4個方面：1.資產狀況方面，賬面資產對應的管理情況，在運營方面是否有效，對于資產使用的效率和效益進行了解。2.經營成果方面，企業的盈虧形成是否合理，產生的主要原因是否正常，利潤分配是否滿足后續經營等。3.債務情況方面，對于負債的風險是否在可控范圍內，對于各種借款、債券、長期應付款等的實際狀況和償還能力進行調查。4.資金占用情況，對于固定資產、無形資產、存貨、票據、長期投資等實有情況，資產減值準備計提情況，及時間成本占用的潛在損失，變動及構成情況。

四、財務診斷的指標

財務診斷的指標都是財務使用的一般指聳據，流動比率、速動比率、資產負債率、產權比率、營業利潤率、成本費用利潤率、成本費用總額、總資產報酬率、息稅前利潤總額、凈資產收益率、營業收入增長率、資本保值增值率、總資產增長率等。企業財務診斷建議從大處入手，主要考慮財務狀況好壞及其對企業正常運營有較大影響的幾個財務指標進行。1.利潤率。通過銷售利潤率和資本金利潤率計算，兩個指標都是正指標，利潤率越高，企業盈利水平越高，經營狀況良好，反之著不佳。如出現虧損，可以及時采取措施，扭轉虧損局面。2.資金周轉率。對于次數和周轉天數進行分析，周轉天數越少，次數越少，企業的資金運用和經營管理越良好。3.資產負債率。對于企業的債務狀況和償債能力最直接的體現，資產負債率越低，表明企業的負債少，償債能力強，財務狀況好。4.資產結構。各類資產占總資產的比重，不同的資產占的比重反應情況不同。貨幣資金占比重大，資金充裕，但是也存在資金成本的浪費。存貨占比重大，說明存貨占用較多資金，資金周轉可能出現問題。這類情況應具體分析，并不是某一項占比特別大就越好。5.壞賬損失率。壞賬損失率過大，損失越大。這種必須分析原因，是否存在人員舞弊風險等。6.資產減值準備率。存貨、固定資產、在建工程等減值準備占該資產價值的比率越高，說明該資產現實質量不好，已經不能按賬面價值對外銷售，已經發生了損失。

五、診斷財務應用的標準值

標準值的制定不能一概而論，必須尊重行業特點、區域特點、以前年度情況等。總體應根據企業的具體情況而定，主要應考慮因素和要求有：1.企業生產經營的獲利能力和獲利水平，行業的情況；2.各種外部投資風險率，自身的投資風險水平和企業經營風險大小；3.企業經營戰略目標、考核目標及要求；4.企業在行業內的地位，規模大小及對資金的需要；5.企業資本金的大小，財力的大小；6、生產成本和費用開支，資金市場利率和資金成本方面。

六、財務診斷步驟

1.搜集數據。根據需要可以廣泛的收集各方的數據和資料，不能只停留于財務的數據，并且需要有歷年的行業的，做橫向或縱向的比較分析。

2.核對數據。數據的分析必須以核對準確為基礎，利用現有的賬務資料，對數據進行核對分析，檢查無差錯。

3.計算數據。分析各種指標，需要對數據進行計算。這種數據的計算，需要經核對數據各種報表數值基礎上完成。

4.比較數據。對于前期的、同行業的、同規模、行業平均值等比較分析，檢查異常情況。

5.整理數據。分析結果，整理形成文字報告。并且對結果進行提出措施改進方案。

七、總結

診斷的目標是使企業健康發展，所以必須提出改善措施。而改善措施不僅要是財務方面，還應注重戰略層面、資產運營和管理層面、成本控制與產品質量層面、行業競爭與發展趨勢層面、現金流量層面等。企業的經營活動是一個有機的整體，各項財務指標與經營活動是緊密相連，互相影響的，不可分割。財務診斷，就是以報告的形式反映企業經營管理活動的狀況和結果。綜合的對企業的財務狀況、現金流量及經營業績的變動進行剖析和評價，客觀地揭示企業取得成績或存在的問題，準確地預測企業未來的發展趨勢，全面評估企業整體財務狀況和經營效益的優勢和劣勢。

參考文獻：

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[2]王維娜.淺析新形勢下如何做好企業財務管理工作[J].財經界：學術版， 2013（20）：170-170.

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[4]張躍.淺析財務管理[J].中國科技縱橫， 2011（1）：246-246.

公司年度經營報告范文4

建設高效的董事會核心機制

有效的公司法人治理是現代企業制度建設的核心，是提升企業競爭力最重要的基礎。泰州農商銀行董事會承擔了法人治理的核心角色。為提升董事會履職能力，泰州農商銀行重點突出了董事會戰略管理職能建設。

首先是戰略制訂。董事會初步形成了《泰州農商銀行2013～2017年轉型升級五年發展規劃》，確立了戰略轉型階段資產和負債的結構、質態、運營、金融增加值、核心競爭力等10個方面的總體目標，通過推進組織架構、管理模式、業務發展、服務方式等6個方面的轉型，逐步建立科學有效的現代金融企業制度。

其次是戰略實施。泰州農商銀行董事會在推進決策的貫徹執行中，重點突出三個方面的建設。一是突出董事會辦公室建設。該行董事會辦公室作為董事會及各委員會的常設秘書機構，負責董事會決策和年度目標任務的分解、落實、反饋和督查。二是突出行務會建設。董事會辦公室每月牽頭召開一次以董事長、董事會秘書、行長室以及財務總監、審計稽核部總經理參加的行務會。三是突出董事會非決策性會議制度建設。董事會按月召開非決策性會議，聽取董事會辦公室以及專門委員會工作匯報；圍繞年度工作重點和經營層及監督層的熱點、難點問題，不定期召開非決策性會議，對經營層、監督層工作進行分析與探討。

再次是能力提升。泰州農商銀行從優化董事團隊結構入手，引進在經濟、金融、國際商務等方面具有多年從業經驗和專業知識的企業高管人員，組成董事和獨立董事團隊。同時，根據各位董事的專業能力、技能和經驗等，對專門委員會委員進行合理搭配。此外，強化董事履職培訓，保證董事們始終能保持履職意識、履職能力，擁有較高的履職水平。

完善“三會一層”運行機制

泰州農商銀行成立后，通過構建“三會一層”制衡機制、強化履職評價，保障“三會一層”既各司其職又相互配合，有效提高了公司治理的執行效率和運作效果。

一是明晰“三會一層”職責邊界。在決策、管理、監督等各個環節，對公司章程和議事規則進行了進一步修訂、完善，并以《章程》和《議事規則》的形式對股東大會、董事會、監事會及專門委員會和高級管理層的職責作出明確的規定，對董事、監事和高級管理人員的職責作出更加清晰、嚴格的界定，逐步形成了各負其責、協調共事、相互制衡的公司治理運行模式。

二是暢通“三會一層”溝通渠道。建立完善了經營管理層面向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度，定期向董事會報送財務、風險、經營信息，不定期報送相關專題分析報告，及時報送重大事項落實情況。此外還建立了董事會調研檢查機制。

三是強化“三會一層”履職評價。從建立高管人員履職盡職考評制度入手，對高管人員實行年薪制管理辦法，將管理人員薪酬收入與管理水平、經營業績掛鉤。同時，在考核中著重增加了內部風險控制等內容，引導高管層重視資產風險、內部控制、綜合管理。

健全有力的監督機制

從健全“三會一層”監督機制入手，泰州農商銀行著力構建保障全體股東利益和促進銀行安全穩健運行的監督管理體系。

加強股東大會外部監督約束機制建設。泰州農商銀行進一步制定、明晰了《授權管理辦法》和《信息披露管理辦法》，保障股東大會對董事會、董事會對高管層、高管層對條線部門和網點充分授權，同時進一步明晰了董事會及經營管理層權責，規范信息披露，使廣大股東、監管部門和社會各界及時了解和掌握銀行的業務經營和發展現狀。

公司年度經營報告范文5

【關鍵詞】企業集團 管控模式 集權化

企業集團作為一種高級組織形式，集中反映了現代企業組織形態的多種優勢。隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭的日益激烈，我國企業的集團化趨勢日益凸顯，這無疑會極大地改變我國的經濟結構和發展模式。與發達國家相比，我國企業集團無論是在規模上，還是在競爭優勢上，都存在較大的差距。因此，不斷改善企業集團內部管理，選擇適宜的企業集團管控模式，對于有效提高企業集團核心競爭力，從根本上突破制約我國企業集團發展的瓶頸，具有重要的理論與實踐意義。

一、企業集團管控模式的基本類型

企業集團的管控不同于單一法人企業的管控。它不僅涉及母公司、子公司各自的經營管理和公司治理，而且還涉及到母、子公司之間關系的協調問題。因此，企業集團管控體系就是指為了解決企業集團內部母子公司之間的責、權、利關系所進行的一系列制度安排。而企業集團的管控模式則是指企業集團母子公司各種權利、政策、制度及管理方式和手段的組合。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。

企業集團管控模式的選擇是否得當，將直接決定管控體系的建設方向以及各項管控措施的效果和效率。一般而言，企業集團管控模式可分為絕對集權型、相對集權型、相對分權型、絕對分權型和中間平衡型5類。

（一）絕對集權模式

絕對集權型模式是一種典型的高度集權管控模式。其基本特點是集中決策、集中經營。母公司作為集團總部，采用垂直管理方式，負責全集團所有事項的決策和實施工作，下屬各子公司只負責配合母公司做好相關執行工作。

這種模式主要表現為以下幾個基本特點：

1.各種決策權高度集中于母公司。母公司作為生產管理和投資、經營決策中心，對集團資源施以絕對集中的控制和管理，全面負責戰略規劃、投資和經營計劃以及各項經營目標、財務指標的制定和考核，并直接介入和干預集權的生產經營活動，下屬企業只負責具體工作的執行。

2.這種模式的目標是追求集團生產經營活動的統一化和全局優化。母公司嘗試介入到集團各項業務決策和具體運營過程，定期或不定期地考核和監督其計劃和目標的執行情況，以在全面參與集團各成員單位的實際經營中確保和提高集團的經營及財務績效。

3.母公司職能人員往往配備很多，顯示出總部機構全、規模大、能力強的特點。

這種集團管控模式的適用條件如下：

1.母公司持股比例高。為了保證母公司的經營管理決策在下屬企業能夠得到貫徹執行，母公司需要對下屬企業的董事會和經營班子進行強有力管控。

2.子公司數量不多。由于母公司負責全集團所有經營管理工作，因而工作量特別大。如果子公司比較多，那就會出現母公司不能有效完成工作的問題。

3.子公司業務高度相關并且整個集團業務范圍狹窄。

4.采用“一套班子，兩塊牌子”的組織建制。這能確保母公司的權威性高，使各項經營管理工作易于開展。這種模式的缺點是母公司經營管理工作量巨大，子公司的積極性和主動性低。

（二）相對集權管控模式

相對集權型管控模式是一種“集中決策，分散經營”的管控模式。

相對集權型管控模式的基本特點是：

1.母公司定位于集團的政策中心、決策中心、規劃中心、協調中心、監督中心和指導服務中心，各子公司定位于業務中心。母公司通過制定集團戰略來指導下屬企業的經營管理活動，并審核它們的重大戰略投資項目，相應地分配資源且對其使用情況進行嚴格監督。

2.這種模式的目標是實現企業集團的總體戰略和協同效應。母公司主要憑借戰略規劃和業務計劃體系的實施，側重于在綜合平衡中提高集團的整體效益。

3.集團公司總部的規模不是很大，是一種在集權中有適度分權的管控模式。

這種模式通常適用于下列情況：

1.企業集團規模不大，子公司不多，且處于組建初期，需要通過集權來規范子公司的經營管理行為。

2.子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權。

3.子公司的經營管理能力較差，不能有效完成經營管理任務。需要母公司直接負責其經營管理工作。

4.母公司經營管理能力較強，有能力負責子公司的經營管理工作。國際上很多企業集團采用了這種模式。如殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、聯合利華、五礦、中糧、海爾等。

（三）相對分權型模式

這一模式也叫“財務管控”模式。母公司負責制定集團基本經營管理政策，尤其是財務政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，獨立負責各自業務的經營管理工作。

這種管控模式的基本特點是：

1.母公司作為投資決策中心，以收購、兼并、投資或撤資決策行為為主，為屬下各成員企業制定嚴格的財務指標，并予以考核和監控。母公司一般不干涉子公司的具體業務經營管理活動，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心，對其經營管理享有高度的自，自行進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及通過其審批。

2.母公司與下屬單位之間的聯系紐帶主要是資本和金融紐帶，目標是實現資本增值最大化。母公司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司。母公司主要追求的是實現投資利潤最大化，而不是追求集團業務的互補性和協同作用，也很少考慮屬下企業的經營管理和發展實務。

3.母公司的核心功能是財務管理和資本動作，既不需要設立強有力的戰略管理部門，也一般不對子公司進行業務指導和協調，因此總部職能人員一般不多，且多為財務人員。

4.由于母公司對各子公司的業務范圍沒有明確的要求，可能導致集團的業務范圍分布寬泛，甚至沒有突出的主營業務。

實施這種管控模式的基本條件是：

1.母公司的財務管理能力和資本運作能力較強，能夠根據需要積極從事高水平的資本運營業務。

2.外部金融市場環境較好，企業能夠相對自由地進行資本運作活動，例如，企業的并購和出售等。

3.各子公司自我管理能力較強，公司治理比較規范。

4.整個集團涉及的業務領域比較廣泛，各子公司的業務相關性較小。如和記黃埔集團采用的就是這種管理模式。

（四）絕對分權模式

絕對分權模式的基本特點是分散決策、分散經營，子公司負責其經營管理工作，母公司不介入子公司的運作。這種模式的優點是子公司經營管理有充分的積極性和主動性，母公司的經營管理工作量較低，但集團經營管理協同效果差，實踐中很少采用。

（五）中間平衡模式

這是一種介于集權與分權之間的集分權統合的管控模式，亦稱為“折衷型”模式。采取這種模式的母公司，努力與所屬子公司在經營管理決策權限及實施權限等方面謀求一種對等平衡。從集團管控目標來說，它試圖在集團的長期發展與短期的財務績效上取得平衡；從管控手段來說，它力圖在嚴格的財務控制與戰略規劃之間保持平衡。這種模式在企業集團實踐中比較少見，實際運用中難度較大。

二、企業集團管控模式選擇的主要影響因素

每一種集團管控模式都有其優缺點，不同的企業集團自身也存在很大差別，因此，沒有一種模式會普遍適合所有的企業集團。企業集團應根據自身的特點和每一種模式的優缺點來選擇對自己最為合適的模式。綜合學界的研究成果和企業集團模式選擇的實踐經驗，集團管控模式的選擇應考慮如下因素：

（一）集團總部或母公司的管控目標

集團管控目標可以簡單分為母公司價值最大化和子公司價值最大化，如強調前者，則應傾向于集權，如強調后者，則應傾向于分權。

（二）企業集團的戰略類型

企業集團的整體戰略可分為發展型、穩定型和緊縮型。在發展型的戰略中，應積極鼓勵子公司開拓市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，這時分權程度更高。在穩定型戰略中，對于子公司的投資和融資權力要從嚴把握，而在資金運動各環節的權力可適當分離。在緊縮型戰略中，則要強調母公司更多的集權。

（三）企業集團的不同發展階段

在集團初創階段，特別是集團知名度較低的時候，從維護和增強集團核心競爭力和產業技術優勢出發，應該采用集權管理模式，而隨著集團規模的不斷擴大與日漸成熟，宜多采用在集團總部統一政策目標指導下的分權管控模式。

（四）成員企業的重要性程度

對整個集團有重要影響的成員企業，總部應對其保持高度的控制。而對于那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務影響不大的成員企業，可采取分權型管控模式。

（五）子公司的技術要求

技術要求高的子公司大多把主要精力集中在技術開發方面，以便通過不斷的技術創新來加強競爭優勢，因而宜對之實行分權管理。對于技術要求低的子公司，因其產品工藝已經成熟，這時母公司管控的重點在于全盤調度可共享資源以降低成本，因而傾向于采用集權模式。

（六）地理分布

一般來說，子公司或分支機構在地理分布上比較集中的企業集團，母公司較易了解和掌握其具體情況，有條件對其進行較多的直接管理，這意味著相對集權的管控模式是合適的。相反，如在地理分布上比較分散，則應采用相對分權模式。

此外，母公司的文化及管理風格、管理水平、規模與實力等都對企業集團管控模式的選擇起影響作用。母公司的管控模式不是僵化不變的，而是隨著母、子公司的發展及其他各種情境條件的改變而動態調整的。因此，選擇了一種模式后，應適時變更。

三、企業集團管控模式演變趨勢：集權化

隨著競爭的加劇，信息技術的發展，對企業的反應速度、人員素質等都提出了更高的要求，因此越來越多的企業集團傾向于選擇集權管控模式。

（一）政府政策鼓勵企業集團實行集權式管控

國務院國有資產監督管理委員會在《關于做好中央企業的2005年度決算和2006年度監督工作的通知》[國資發評價2005第281號]中就明確要求“各中央企業要結合內部機構重組和扁平化管理的需要，積極推進母公司管理模式創新，加強集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大信息化建設力度，增強母公司資源配置和監控能力”。

（二）母公司決策要求信息集中

傳統的集團控制是一個分散的管理流程，即企業下屬各個子公司，設獨立的會計賬簿和經營報表。集團總部在年末經過合并財務報表和經營報告，才能獲得整個集團的經營狀況。在這種分散的集團管理模式下，集團整體的信息只有合并形成的合并財務報表，并沒有更詳細的報告，無法獲得對集團總部更有價值的經營信息，降低了信息的完整性和使用價值。另外，在這種情況下，只有到年末集團總部才能匯總得出整個集團的經營情況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時作出決策，并實施必要調整，而滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

（三）信息技術的發展為數據信息集中創造了條件

在現代信息技術的支持下，集團總部可以統一集團數據庫，從而使母公司能夠實時查詢與處理數據信息，實時生成合并各種管理報表和財務報表，實現跨企業和多維的數據共享。集團信息的集中管理在國外企業集團已經得到了廣泛的應用，全球500強企業80%以上均建立了集中管理模式。

（四）提高企業集團控制力的需要

目前，很多企業集團內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集成的現象，甚至人為地制造信息孤島，使得集團總部的高層決策者難以獲取準確信息。企業集團實行集中管理的主要目的就是為了增強集團總部對下屬單位的監控力度，建立“決策層――管理控制層――核算操作層”自上而下的全透明管理和監控網絡，消除作息失真，完善企業內控體系，提高集團的核心競爭力。

主要參考文獻：

[1]張家倫.企業集團財務管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010（10）：6～12.

公司年度經營報告范文6

一、充分認識加強國有資產監管的重要意義

近年來，我縣經濟社會事業不斷發展，截止2011年底，國有資產總量達到8.96億元。這些資產是全縣經濟賴以存在和發展的重要物質基礎，是經濟增長的重要支柱，是國家機構運轉和增強政府宏觀調控能力的重要保障。繼續深入完善我縣國有資產管理體制，加強國有資產監管，強化國有資產收益征繳，對維護國有資產權益，合理配置政府資源和有效經營國有資產，提高運營效益，具有重大意義。同時，也有助于國有企業抵御危機、迎接挑戰，有助于發揮其在“轉方式、調結構、擴總量”中的重要作用，推動我縣經濟社會又好又快發展。

二、建立科學完善的國有資產監管體系

縣國有資產管理局負責全縣國有資產管理監督工作，依法履行出資人職責，監督管理所出資企業國有資產和全縣行政事業單位國有資產，以實現國有資產保值增值為目標，依法對行政事業單位和企業國有資產進行監督管理，及時向縣政府報告國有資產監督管理工作以及其他重大事項。

三、加強國有資產管理的主要內容

(一)企業國有資產管理

1．基本原則

堅持“權利、義務和責任相統一，管資產、管人、管事相結合，所有權與經營權相分離”的原則。

2．監管范圍

縣屬國有獨資、國有控股和國有參股企業的國有資產。

3．主要內容

(1)建立國資外派監督制度。逐步向監管企業派出監事、財務總監或國有股權代表，負責監督管理企業財務會計活動，對企業有關項目論證、對外投資、貸款、擔保、產權轉讓和資產重組、企業改制、財務審計等重大經濟事項，代表出資人提出獨立的意見和建議，督促企業進行整改。建立外派監督工作制度，充分發揮外派監督作用，確保國有資產及其權益不受侵犯。加強對監督監察結果的運用，建立督查整改制度，提高對監管企業的財務監控能力，防止國有資產流失。

(2)建立企業重大事項報告制度。明確企業重大事項管理方面的責權界限，對影響企業改革、發展、穩定的重大事項由所出資企業向國資局報告，加大對企業重大投融資決策、法律糾紛、經營虧損、對外擔保以及利益分配等重大事項的監管力度。建立出資企業重大決策失誤和重大資產損失責任追究制度，保證國有資產的安全。

(3)建立企業負責人國有資產經營報告制度。國有獨資和控股企業負責人定期向國資局報告企業國有資產經營情況，包括經中介機構審計后的中期、年度合并會計報表(或匯總會計報表)，國有資產收益上繳情況、國有資產經營情況分析報告。國資局定期向縣政府和縣財政局匯報全縣國有資產經營情況、國有資產保值增值、經營管理改革改制等方面的情況及影響企業改革發展的問題及對策、建議等。

(4)建立企業定期審計監督制度。審計局每年年終要對國有獨資及控股企業進行審計，采取財務收支審計與經濟責任審計相結合的原則，重點審計檢查國有資產運營和收益情況，從而達到促進企業加強國有資產運營收益管理，保證國有資產保值增值的目的。

(二)行政事業單位國有資產管理

1．基本原則

堅持“政府所有、國資監管、單位占用”和“所有權與使用權相分離，資產管理與預算管理、財務管理相結合”的原則。

2．管理范圍

全縣黨政機關、人大、政協、公檢法機關，各社會團體和事業等單位的國有資產。

3．主要內容

(1)嚴格資產配置。堅持資產配置與行政事業單位履行職能的需要相適應，嚴格資產配置審批，實現資產管理與部門預算編制相結合，逐步建立國有資產調配和處置的有效機制。

(2)規范資產使用。建立健全單位國有資產購置、驗收、保管、使用制度。對所占有、使用的國有資產做到底數清楚，帳卡物相符，防止國有資產流失。

(3)完善處置程序。各級各部門要嚴格遵守行政事業資產管理的有關規定，在發生資產調撥、轉讓、置換、變賣、報廢、報損等資產處置問題，以及出租、出借、對外投資等非經營性資產轉為經營性資產行為時，應按照“單位申請、部門審核、財政審批”的程序辦理。對重大的資產處置項目，由國資部門呈報縣政府審批。

(4)強化產權管理。行政事業單位必須向國資部門申報、辦理產權登記，并由縣國資部門核發由財政部統一印制的《行政事業單位國有資產產權登記證》。《產權登記證》是行政事業單位享有、占有、使用國有資產的法律憑證。

(5)加強收益管理。行政事業單位資產處置收入一律上繳國庫或財政專戶，實行“收支兩條線”管理，實現資產管理與部門預算、經費撥付相結合。對出租、出售、出讓、轉讓國有資產，必須嚴格審批并依法簽訂出租、出售、出讓、轉讓合同，作為取得國有資產有償使用收入的法律依據。

四、各盡其責，形成合力，加快完善國有資產監督管理

為切實加強我縣國有資產監管工作，縣政府決定成立全縣加強國有資產管理工作領導小組，指導全縣國有資產監管工作，協調解決國有資產監管中出現的問題。縣國資部門要制定加強國有資產監督管理的政策措施，切實履行好職責，依法加強國有資產監督管理，促進國有資產保值增值，逐步建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度。各行政事業單位要按照各自職責，加強對單位占有、使用國有資產的監管，及時向國資部門匯報資產管理中出現的問題，并制定切實可行的改進措施，通過加強國資管理推動資產的合理配置和有效利用，保障國有資產的安全完整。