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員工年度考核意見范文1

1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第二條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特制定本辦法。

第三條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第四條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；

2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

第七條考核內容

1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為×××，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。

4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期；

2、后進員工考核

對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調任考核

因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。

2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。

4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。

5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結果

1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達×××次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結果的作用

考核結果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務升降的主要依據；

3、與員工福利等待遇相關；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則

員工年度考核意見范文2

對員工的工作績效做出評價就每個公司的重要工作之一，以提高員工的工作效率，促進員工個人發展和實現企業的目標。為了做好集團的績效考核工作，特制定了以下公司績效考核方案制度范本。

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核制度周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層干部考核內容

（1）領導能力

（2）部屬培育?。?）士氣

（4）目標達成?。?）責任感

（6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1)

德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2)

能：專業水平、業務能力、組織能力

(3)

勤：責任心、工作態度、出勤

(4)

績：工作質和量、效率、創新成果等。

五、績效考核的執行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：

第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

八、績效

考核結果的應用

人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。

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員工年度考核意見范文3

關鍵詞：房地產 績效考核 探究

績效考核最早起源于英國，美國于1887年也正式建立了考核制度。所謂績效考核，是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工取得的工作成果及工作行為及進行評估，并將評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法?？冃Э己吮举|上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，有效的績效考核能夠激勵員工，幫助企業達成目標。

績效考核方法很多，應用比較廣泛的有KPI關鍵績效指標、平衡計分卡考核、3600考核等?？冃Э己酥芷谝灿卸喾N，可按項目、年度、半年度、季度、月度進行考核。目前在房地產公司應用較多的績效考核是KPI關鍵績效指標及平衡計分卡考核。有采取項目考核的方式，也有采取年度考核的方式，也有以項目考核為主，以年度考核為輔的方式。不同的績效考核方式，關注的重點不同，效果也不同，可以根據公司自身情況加以選擇。本文重點對項目考核和年度考核加以闡述。 項目考核

項目考核是以加強開發項目過程管理、保證項目目標順利實現為核心，注重項目預期目標及開發流程關鍵節點的完成情況，通過科學有效的績效考核手段，對開發項目的全過程進行考核與評價，并以此確定項目考核指標。

1.項目考核指標

項目考核指標一般分為收入、成本、計劃、工程、設計5類指標，其中收入指標包括項目銷售收入、項目回款;成本指標包括項目目標成本、營銷費用、管理費用、財務費用、設計變更及工程簽證費用等;計劃類指標包括四證辦理時間、項目開工時間、項目竣工備案時間、項目開盤時間等;設計類指標包括方案設計、初步設計、施工圖設計等;工程類指標包括工程質量、安全等。

設定項目考核指標時，要注意以下2點：一是嚴格控制指標數量，原則上不能超過10個;二是要著重關注收入及成本類指標，加大它們的權重。一般而言，收入類指標權重為40%，成本類指標為20%，計劃類指標為15%，設計類指標為15%，工程類指標為10%。

2.項目獎金 （1）項目獎金計算 一般來說，項目獎金包括基準獎金和超額獎金，按如下公式計算：

項目獎金=項目基準獎金+項目超額獎金

項目基準獎金=計劃項目基準獎金×項目績效分數÷100

項目超額獎金=項目凈利潤超額部分×百分比

基準獎金可按照以下3種方式確定：一是以項目凈利潤提成的方式確定，二是按項目公司人工成本倍數確定，三是按照每平米獎金乘以開發面積確定。

超額獎金一般按超額凈利潤提成的方式確定。 （2）項目獎金發放方式及比例

項目獎金可以根據項目進展情況發放，也可以按年度進行發放。無論按哪種方式發放，在項目竣工結算前，項目獎金的發放金額不應超過獎金總額的50%。在整個項目獎金分配中，高層管理人員的獎金總額應占整個項目獎金的50%左右。

第一，項目考核流程。在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，考核委員會組織擬訂項目考核指標，確定獎金總額及計算方式，形成項目開發管理責任書，并與項目公司總經理簽署。 簽署責任書后，項目公司對項目考核指標進行分解、細化，落實責任部門和人員。 當項目進展達到責任書約定的考核啟動時間時（一般為項目銷售完成90%，或項目竣工結算滿半年），考核委員會進行項目考核。 考核委員會在做出項目考核初評結果后1周內，組織與項目相關部門和人員進行考核結果溝通面談，就考核結果達成一致意見。 人力資源管理部門依據項目考核結果，核定項目實發總獎金數額，經領導核準后，發放項目獎金。

第二，項目考核指標調整。項目考核期間，由于外部環境發生重大變化導致發生重大設計變更、重大成本變更、大幅度銷售價格調整等，使原定的項目考核指標不再適用，可對項目開發管理責任書進行調整，然后簽署新的責任書，并以此作為新的考核依據。

第三，項目考核的優缺點。項目考核的優點是可以對項目開發的全過程進行考核，便于公司計算整個項目的投入及產出，但也存在問題：

一是項目計劃調整造成績效指標的不斷調整。因客觀條件影響，房地產項目的前期、設計、建設、銷售的各個階段都會充滿變數，造成項目總體節點計劃不斷調整，導致整個績效考核指標不斷進行調整，使項目考核難以落到實處。

二是獎金總額確認困難。人力資源管理部門在確認獎金總額時一般比較保守，由于項目開發周期較長，對人工成本的增加估計不足，造成項目結束時，項目總獎金無法起到激勵作用。 年度考核

年度考核通過對公司開發項目在當年度需完成的指標進行分析，同時結合員工的崗位職責，形成年度考核指標。因開發的項目周期均超過一年，年度考核指標更多關注的是項目的開發管理過程。 1.年度考核指標

年度考核指標一般分為收入、成本、計劃3類指標，其中收入指標包括項目銷售收入、項目回款;成本指標包括項目目標成本、營銷費用、管理費用、財務費用、設計變更及工程簽證費用等;計劃類指標包括四證辦理時間、項目開工時間、項目主體竣工時間、項目竣工備案時間、項目開盤時間等。 設定項目考核指標時，要注意以下兩點：一是指標數量要比項目考核指標多，但原則上不能超過15個;二是以項目總體節點計劃為依據，從中選出年度應完成的設計、工程類關鍵節點作為年度計劃類考核指標。一般而言，收入類指標權重為40%，成本類指標為30%，計劃類指標為30%。 2.年度獎金 年度獎金包括基準獎金和超額獎金，按如下公式計算：

年度獎金=年度基準獎金+年度超額獎金

年度基準獎金=員工月平均薪酬×發放系數×項目績效分數÷100

年度超額獎金=年度凈利潤超額部分×百分比

基準獎金發放系數可根據公司實際情況確認，一般為3～6。

超額獎金一般按超額凈利潤提成的方式確定。 3.年度考核流程 每年年初，考核委員會組織擬訂年度考核指標，確定獎金總額及計算方式，形成年度績效合同，并與項目公司總經理簽署。 簽署年度績效合同后，項目公司對年度考核指標進行分解、細化，落實責任部門和人員。 每年12月底，考核委員會組織對高層管理人員進行考核，得出年度績效分數;人力資源管理部門組織對高層管理人員以下員工的年度考核，得出每位員工的年度績效分數。 考核人與被考核人進行考核結果溝通面談，就考核結果達成一致意見，并在被考核人的年度績效合同上簽字確認。 人力資源管理部門依據年度考核結果，核定項目實發總獎金數額，經領導核準后，發放項目獎金。 4.年度考核指標調整

盡管年度考核時間跨度僅為一年，但因外部環境、內部管理等發生重大變化時，也應對年度考核指標進行調整。指標調整時間一般為9月底，調整后應對年度績效合同進行變更，并以此作為新的考核依據。

5.年度考核的優缺點

年度考核的優點是可以更為細致地對項目開發過程進行考核，并在每年考核結束后，直接兌現獎金。但由于更多地關注過程，導致無法對項目的總體開發進程進行考核，造成項目開發周期不斷增加，不利于項目的整體管理及公司的長遠發展。

員工年度考核意見范文4

第一章 總 則

第一條 依據《員工績效管理制度 》制定本辦法。

第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業及管理人員（含部門主管）和車間專業及管理人員（含車間副主任）。

第二章 指導思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

第七條 員工績效管理 按月進行，并分為三個階段。包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。

第八條 績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（PBC）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條 個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。

2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、來源于本職位應負責任。

4、創新性目標或計劃。

5、個人績效改進計劃。

第十條 個人績效 承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。

第十一條 部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門KPI指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。

第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。

第十七條 被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。

第四章 考核結果及其應用

第二十一條 員工PBC考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。

第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級 掛鉤發放：

基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比

第二十五條 員工連續三個月考核結果為D、全年累計4個D、年度考核結果為D的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

員工年度考核意見范文5

關鍵詞:高校教師;獨立學院;績效考核

中圖分類號:G642 文獻標識碼:A 文章編號:1003-2851(2010)09-0080-02

績效考核,就是根據人事管理的需要,對考核對象(教師)的工作結果及影響其工作結果的行為、表現和素質特征進行考評的活動?？茖W的績效考核不僅有利于管理者根據按勞分配原則合理地確定教師的勞動薪酬,而且對教師的成長及教師工作的積極性也會產生極為重要的激勵作用。獨立學院與普通本科高校相比具有更大的靈活性和自主性,更易于在人事管理、制度制定等方面進行改革和創新。因此,如何積極探索反映獨立學院教師特點、適合獨立學院管理實際的年度考核辦法,已成為當前高校人力資源管理的一項重要研究課題。本文針對獨立學院教師年度考核中存在的問題,結合筆者工作實際,提出若干建議和意見,以期加深對獨立學院教師績效考核的認識,改善獨立學院教師績效考核的現狀。

一、高校獨立學院教師績效考核存在的主要問題

高校獨立學院傳承校本部的教育理念和教學管理方式,在教師績效考核方面,仍沿用普通高校傳統的考核方法,缺乏符合自身發展特點的、科學、合理的績效考核體系,大多數獨立學院普遍采用的是民主評議、季度小結、年度總結等方式對教師進行績效考核。這種考核方法主觀性強、缺乏客觀的、量化的、科學的考核指標,不能反映出真實的成績,失去了其應有的激勵價值。考核結果大多采用優秀、良好、稱職、不稱職四個等級,并且對優秀率規定了上限,這就存在著大家“輪流坐莊”的現象,即輪流評優。具體而言,目前我國高校獨立學院教師績效考核主要存在著以下幾個方面的問題:

(一)重結果,輕過程。獨立學院績效考核的作用沒有引起管理部門的足夠重視,表現為過于關注考核結果,不重視考核過程。學院各部門把考核當成是一項任務,態度不端正,只籠統的給出考核分數,然后將考核表交到人事部門就算完成考核,人事部門根據考核的結果給予相應的獎懲。因此,一部分教師對績效考核提出質疑,認為績效考核就是煩瑣的填表和交表。這種把績效考核簡單的看成填些表格,看成僅僅是人事部門工作的作法必然不會使考核產生良好的效果。考核者與被考核者都把考核作為一項任務來完成,為考核而考核,缺乏事后的總結,大家只關注考核結果,不注重考核過程及考核結果的運用,這種考核是起不到其應有的作用的。

(二)重定期考核,輕平時考核。目前大多數高校獨立學院教師績效考核工作普遍在年終進行,每到年終考核時,學院都投入大量的人力、物力迎接考核工作,但對于平時考核卻很少關注。教師年度考核應該是對教師一年中的工作進行考核,其中包括平時的工作表現,而不能只看年終的工作成果。比如教師平時的出勤情況、個人工作態度、備課情況及工作任務完成的質量和數量等應在平時不定期進行考核。而年終的定期考核則應著重對其一年的工作業績進行考核,比如完成的課時量,獲得的獎勵次數及等級、數、科研成果及等級等進行考核。只有將平時考核與定期考核結合起來,才能全面科學的體現教師的工作績效,同時,平時考核記錄也是年度考核的客觀依據。

(三)考核標準不明確。教師績效考核只有依據客觀、科學的考評標準進行,才能對教師有激勵作用。由于獨立學院的發展還處于初步成長階段,目前尚無一套通用的、適合獨立學院發展特點的考核標準,雖然有些獨立學院自行制定了考核標準,但這種考核標準的制定缺乏科學依據,隨意性強、未能廣泛聽取教師的意見,因此其往往是不客觀、不全面的考評標準?？己藰藴实牟幻鞔_,就會導致考核結果的不真實、不客觀,最終也就達不到考核應有的效果。

(四)考核結果不能及時準確地反饋,造成教師對考核體系缺乏理解。缺乏反饋的考核是沒有任何意義的,學院必須把考核結果及時準確地反饋給教師。目前一些獨立學院在考核體系的設計過程中缺少教職工的參與,考核結果也不反饋給教師,只是學院的管理部門掌握,甚至教師本人對考核結果也不清楚。最終造成職工對有些制度、體系不清楚,不理解,易產生抵觸情緒。盡管有些獨立學院將考核結果進行“隆重”的公示,其目的僅僅是為了體現公平、公正性,既不是借助考核來改變教師在工作中的不足,也不是利用考核促進教師的績效,結果使考核流于形式。

(五)考核結果的運用不完善。年度考核工作是一項重要、復雜而繁重的工作,需要投入大量的人力、物力和財力,如此重要的工作,得到的結果卻僅僅用于晉職晉級、薪資提升,簡直就是“大材小用”。其實考核的結果可以及時反饋給教師,讓教師明白自己的缺點,然后進行有針對性的改進,促進職業發展。同時,績效考核結果最重要的用途就是將考核結果用于員工培訓與發展的績效改進計劃,而這方面在目前高校獨立學院教師績效考核結果的運用中很少涉及的。如果高校獨立學院不能將考核結果合理應用,久而久之,教師會認為考核只是形式,沒有任何實際作用。

二、高校獨立學院教師績效考核的改進對策

(一)考核過程與考核結果并重

績效考核是一個完整的系統,涉及到各個部門,因此績效考核絕對不是一項簡單的工作,人事部門在組織績效考核時,必須有相配套的完整的考核標準作為依據,并提供可操作性的實施方案。同時,人事部門必須對整個考核過程進行監督,以防弄虛作假的現象,導致考核不公正,影響考核結果的客觀性。具體而言,人事部門需要制定詳細的考核標準和考核方法,各個部門根據這些考核標準和方法對部門內部人員進行逐一考核。同時,為了使考核的結果客觀公正,人事部門必須下派人員到各個部門,參與和監督考核全過程,考核完畢后,由人事部門人員直接將考核結果反饋給人事部門。

(二)把考核看成是一個動態持續的過程

高校獨立學院績效考核是根據人事管理的需要,考核教師的工作結果及其影響工作結果的行為、表現和素質特征的活動。從績效考核的含義來看,績效考核應該是過程管理中的一種動態持續的考核。作為一種動態持續的考核,績效考核應該充分考慮到教師在不同階段的工作行為和工作業績,并對教師的階段性成長予以充分的認可,不能只在規定的時期內進行考核,而必須對教師的整個工作時間內的表現進行記錄和不定期考核。因為每個教師都希望自己的成長能夠得到他人的認可,而動態持續的績效考核不僅關注人們工作行為的最終結果,同時又對人們平時的工作過程中的進步也給予足夠的重視,因此動態持續的績效考核顯然對教師具有更廣泛的激勵作用。

(三)考核標準應該科學明確

考核標準的制定必須具有嚴密性、科學性、明確性。有些高校在考核標準的制定過程中隨意性很大,僅憑個別人的主觀看法制定標準,必然缺乏嚴密性、科學性。另外一些考核標準指代含糊,可操作性差,諸如“反映良好”、“效果好”等很難界定,因此難以做出科學的評價。對此,考核標準的制定必須是一個嚴謹的過程,需要綜合多數人的觀點,并進行大量論證和試點后才能最終被采用。同時,考核標準應該避免使用一些含糊的概念,使其不具有操作性,應該根據實際情況制定更為詳細、更可行的考核標準。

(四)考核結果應該及時反饋

把考核結果及時反饋給教師是非常重要的,它是績效考核的延伸,不僅能為教師的努力指明方向,而且還可以激發教師的上進心和工作積極性,從而提高組織的整體績效。能否及時有效的對考評結果進行反饋、面談,將直接影響到整個績效考核工作的成效?？冃Э己嗣嬲勈强己私Y果反饋的一種主要方式?？冃Э己说倪^程并不是給出考核成績就算結束,高校管理者還需要與教師進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談,使教師了解高校管理者對自己的期望,了解自己的績效,認識自己有待改進的地方。

(五)考核結果的合理運用

傳統上,人們進行績效考評最主要的目的是幫助做出一起薪酬方面的決策,例如獎金的分配和工資的晉升等。現在看來,很顯然,這種做法是片面的。因為對于一個組織來說,它需要保留住那些能夠取得好績效的員工,并且不斷地促使他們做出更好的績效。薪酬的因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素,也就是說這方面不足員工會產生不滿意,有了它也不會讓員工感到特別滿意;而員工所看重的還有很多激勵因素,例如培訓和自我發展的機會?？冃Э荚u的目的也是為了改進和提高員工的績效。因此績效考評的結果有多種用途,除了用于薪酬的分配、調整和職位的變動,還有一個更重要的用途就是用于員工的培訓與發展的績效改進計劃。

三、結論

總之,高校獨立學院教師績效考核的關鍵不在于考核本身,而在于是否能形成改善教師績效的考核循環。學院要善于將績效考核與激勵機制聯系在一起,并構成一個控制系統,促進獨立學院人事制度改革,提高教師的業績,為高校獨立學院組建一支高水平的教師隊伍,以更好地迎接國際化的挑戰,更好地服務于我國的教育事業。

參考文獻

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員工年度考核意見范文6

關鍵詞：高校教職工；年度考核；價值；現狀；創新；應然；實然；必然

教職工年度考核工作是高校人力資源管理的重要內容之一。它是運用科學的考核標準和方法，收集、分析、評價和傳遞教職工在其教學、科研和管理實踐中的行為表現和工作業績等方面的信息情況，從而從整體上為學校人力資源管理與開發提供決定性的評估資料的一種管理手段。由于多方面的原因，當前高校教職工年度考核在具體實施過程中，還存在著不少問題，因而，如何有效解決這些問題理應成為高校管理者尤其是人力資源管理不斷探索的重要課題。

一、高校教職工年度考核工作價值的應然分析

(一)具有評價功能

高等學校是人才密集的社會組織，高校教師既是培養高級人才、傳播和創造科學知識的主體，也是學校生存與發展必須依賴的主體。但由于高校教職工在政治素質、業務素質以及個性特點等方面都不盡相同，因而，要想充分發揮他們的辦學主體作用，就必須首先認識和了解他們，而要認識和了解他們，就必須接近他們、考核他們。所謂“知人善任”，“知人”是第一位的，只有通過各種方式的考核，才能真正了解教職工，知其人之長短，然后才能揚其長、避其短，真正做到“人盡其才，才盡其用”，“人適其職，職得其人”，使得每個人都能發揮其專長和積極性。而開展教職工年度考核的一個重要舉措就是對教職工在教學、科研和管理實踐中所表現出來的道德品行、行為態度、工作能力、業績成果等進行科學、客觀的評價，并據此判斷其與崗位要求是否相稱。從而為教職工的聘任、獎懲、辭退、晉升等方面提供重要依據。

(二)具有激勵功能

根據馬斯洛的需要層次理論分析，對于高等學校的教職工而言，自我實現的需要是這一群體的主導需要，這一需要的滿足有利于最大限度地激發他們工作的積極性。在高校教職工年度考核工作中，通過進一步完善“優勝劣汰”的競爭機制和“獎勤罰懶”的激勵機制，確保有關政策按時到位，并把考核結果充分應用于人力資源管理與開發中去，應用于學校教職工的聘用、培訓、調配、晉升、獎懲中去，真正建立任人唯賢、獎勤罰懶、獎優罰劣的管理機制，能夠深入持久地發揮年度考核的激勵功能，最大限度地激發廣大教職工的工作積極性，最終把廣大教職工的行為目標真正導向到學校的總體發展和自身的持續進步上來，從而添補年終考核績效管理目的不準確、指標體系欠科學的紕漏，為學校績效管理的實現奠定良好的基礎。

(三)具有導向功能

人力資源管理理論指出，一個有效的績效管理系統，應當根據組織的戰略目標制定各部門和員工的目標，將員工的工作活動與組織的目標聯系起來，更好的實施目標管理。高校教職工本身具有極強的主觀能動性，開展年度考核不僅能夠及時反饋教職工的行為表現和工作績效，而且還能夠給他們提供一面鏡子，讓他們了解自己的能力，明白工作中的成績與不足，促使他們在以后的工作中發揮長處，主動地改善不足，進而促使其整體工作績效進一步提高。從這一層面來看，年度考核在教職工的自我發展、自我管理中所起到的導，向作用不僅是積極的，而且是明顯的。此外，年度考核的導向作用還能夠促使高校在發展過程中能夠經常性地獲得具有推動作用的額外動力或理論指導，以進一步增強教職工的創新意識。例如教職工在權威性雜志上公開、取得某項科研成果、參與正面積極的活動，獲得更高的學歷、學位或是有某方面的先進事跡等，通過在年度考核中體現，并受到相應的表彰和獎勵，能夠增強教職工的工作積極性和創造性，樹立教職工積極為社會作出貢獻的意識。

二、高校教職工年度考核工作現狀的實然評估

(一)對考核工作的認識不夠明確

部分高等學校在規章或辦法中確立的指導思想尚不十分明確，對年度考核工作意義的認識不十分清晰，一些學校的認識尚停留在初始階段。認為年度考核是人事管理活動中的基礎性工作，考核的目的是加強對學校各類人員的管理，正確評價高校教職工的德才表現和工作實績等方面。這一指導思想在當時的情況下無疑是正確的，但是它忽略了考核工作在依法治校，建立公平、公正的人文環境方面的重要作用。因此，導致許多教職工忽視年度考核工作，認為自己只是被管理的對象，缺少考核工作的主體意識，僅僅把考核作為一項任務完成，而不是作為對自己一年來工作的認真總結。一些中層干部也認為，年度考核工作是學校的人事管理工作，是學校對教職工進行人事管理的手段，甚而認為年度考核是學校對教職工的監控手段，與各院系無關，從而形成考核流于形式，甚至出現走過場的情形，沒有起到其應有的作用。

(二)對考核過程的監控不夠全面

以法規的形式建立和完善年度考核申訴制度、舉報制度和考核責任制等配套制度，加強對考核者和被考核者的監督，使事業單位工作人員年度考核工作既有法可依，又具有可操作性，這是非常必要的。它是我國事業單位工作人員管理法制化的基礎，也是使高校領導或高校內部各部門的領導克服、主觀主義，依法管理教職工的重要保證。但一些高校或高校內部某些部門的領導在對教職工進行管理時，因考核制度還不十分完善，考核中主觀性、隨意性較大，考核程序不夠嚴密，缺乏科學性與法規制度的嚴肅性、權威性，對那些不按規定進行年度考核的單位或領導缺乏應有的規范與約束。

(三)對考核結果的應用不夠充分

考核結果的使用是考核工作的延伸，同時也是考核的落腳點和生命力之所在。搞好考核結果的使用，直接關系到考核的質量和效果，體現出考核的權威性。只有把考核結果與晉升、獎懲、培訓、工資等充分地結合起來，才能使各部門高度重視考核工作，自覺研究探討優化考核的辦法和措施，使各級考核者和被考核者以嚴肅認真的態度重視考核的每個環節。從而在一定程度上避免年度考核流于形式，減少“評優”失真的現象。但從部分高校的實際情況來看，考核結果的使用機制很不完善，考核結果與晉升、獎懲、培訓、工資等關系不大，即使有關系，也大多是不加區別地同等對待。

三、高校教職工年度考核工作創新的必然選擇

(一)高校教職工年度考核標準的制定要創新

在高校教職工年度考核實踐工作中，建立盡可能客觀、公正、合理、科學且具有較強操作性的考核標準，既是整個考核工作得以順利進行的前提和基礎，更是

確?？己斯ぷ髻|量的關鍵。但就大多數高?，F行的教職工年度考核標準來看，普遍存在線條太粗的問題，德、能、勤、績四大項考核內容的具體分解不夠科學合理，往往是定性標準多，缺乏定量標準，對工作量、工作質量沒有比較科學合理的定量考核指標，考核結果帶有相當的片面性，既不能進行同系列的縱向比較，也不能作為各系列間的橫向比較，達不到獎優懲劣和自我完善的目的。同時，考核標準對不同職務、不同崗位的教職工沒有區別對待。教職工中有教學、科研、行政、教輔、工勤等不同崗位和高級、中級、初級等不同專業技術職務系列，許多高校對他們的考核卻用一樣的標準，這顯然是不科學的。因而，創新高校教職工年度考核標準的制定，不僅是必要的，而且是緊迫的。實踐中，首先應根據學校總體目標及自身特點制定崗位責任目標，把學校的各項工作科學合理地分解到每個工作崗位，做到既明確所應履行的職責，又要有量化硬指標，盡量減少不確定因素。崗位職責是每個教職工應完成的基本工作任務，也是年度考核的基本內容，崗位不同其職責任務也不同，年度考核也就有了不同的起點，體現了考核的公正性。其次把德、能、勤、績四大項考核內容，根據不同類型的工作性質，按不同加權系數制訂定量標準，體現分工不同各有側重。再次要根據學校近、長期規劃，制定工作崗位職責以外的加、減分標準，使只完成工作崗位職責，沒有加分者不能得到優秀檔次的分數，以發揮考核的“指揮棒”作用。最后要經過試行，調整定量標準及各項的分數，以根據考核標準，全校教職工能有20％左右的優秀率為最佳方案。

(二)高校教職工年度考核方法的選擇要創新

當前，在高校教職工年度考核的實踐中，還沒有找到一種適用性、操作性很強的考核辦法，雖然幾年前一些管理者就提出了要采用定性和定量相結合的考核方法，但定性考核與定量考核如何結合，一些指標如何量化等問題都仍處于探索階段，至今大多數學校仍以“民主評議”作為教職工年度考核的主要方法：一是部門組織召開座談會，由行政領導根據民意測驗來確定職工的考核等次；二是采取投票或打分的方法，即在考評會上，進行書面表決或打分，打分主要憑考評者的經驗和對被考評者的感性認識，得票多、打分高者即為“公論”所評出的“優秀”。應該說在一般情況下，采取這種方法可以比較真實地考核出職工的等次，但在實際操作中這種方法往往出現過松或過緊的現象。過松，即過于籠統，個人述職泛泛而談，評議打分松松垮垮；過緊即過分依賴民主評議，甚至以民主評議來決定考核等級。這就難以保證考核結果的真實性、客觀性和準確性。筆者認為，要進一步高校教職工年度考核的可操作性，在方法選擇上就應實現三個結合：一是要堅持定性考核與定量考核相結合。定性是從整體上把握，綜合衡量被考核者總體執行崗位職責、完成目標任務的情況；定量是運用工作任務的數量、失誤率的高低、出勤率的高下、出思路與出創新的多寡等較為明確的數據形式，對被考核人員進行定量分析，從量上相對精確地反映被考核者一年來的工作業績情況。二是要堅持平時考核與年度考核相結合。平時考核主要是考察教職工履行崗位職責的日常情況，平時的積累是產生年度考核結果的業績依據，因此，抓住平時考核也就為年度考核提供了切實可行的準確記錄。三是要堅持靜態考核與動態考核相結合。靜態考核主要偏重于個人述職、民主測評、公開考察等方式，動態考核則主要是針對考核對象進行實地的、跟蹤的、多渠道、多層次、多視角的考核，聽取群眾意見，尊重群眾評定。

(三)高校教職工年度考核過程的監控要創新

目前高校教職工年度考核工作中，考核程序不規范、不完善是較為普遍的。不規范的考核程序往往直接造成考核結果失真，無法反映教職工工作的實際情況。個別領導不是考核教職工的工作實績，而是按個人好惡來評定教職工，這樣，人際關系較好的人總是處于優勢，而那些埋頭務實、不擅交際的人往往會受到不公正的對待。也有一些部門領導為了避免矛盾，便于日后工作的順利開展，大搞“平均主義”、“輪流坐莊”，考核過程一團和氣，大家歡喜，民主測評完全成了表面文章。有些部門甚至按需評優，照顧那些下年有晉升職稱需要的教職工，無視其他教職工的努力工作。這些由于考核程序的不規范引起的不公平極大地挫傷了教職工參與年度考核的積極性。而要實現考核程序規范化，充分發揮教職工的工作積極性，首先就要在思想上提高對年度考核的認識。布置年度考核工作前，應加大宣傳力度，使教職工充分認識到考核工作的重要性，消除誤解，消除“大鍋飯”思想以及“平均主義”思想，使他們充分認識到年度考核的目的就是促使廣大教職工通過自己的努力完成本年度的工作任務，激勵教職工奮發圖強、積極進取，不斷提高思想政治素質、業務水平和工作能力。同時，要加強對考核者的培訓，盡量減小個人因素和心理因素的影響，以客觀公正、實事求是的態度參與到考核工作中去。其次要加強平時(日常)考核。平時考核是年度考核的基礎，應定期對教職工進行考核和反饋，按月或按季度進行，認真記錄好教職工履行崗位職責和完成目標任務的情況，及時建立績效檔案，以便年度考核時有所參照。再次要建立一套科學完善的考核運作流程。考核前組建一個精干高效、多層次的考核工作小組，加強對考核工作的宣傳和發動；考核中客觀全面地對被考核者進行多方面的考察，盡量減少考核偏差；考核后應做好及時反饋、激勵和總結等工作。唯有如此才能對年度考核的各個環節加強管理和監督，有效規范考核工作。