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員工個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃范文1

（一）“養(yǎng)虎計(jì)劃”的內(nèi)涵“養(yǎng)虎計(jì)劃”通過“（1+8）×5”的多通道職業(yè)發(fā)展路徑，和“入營(yíng)計(jì)劃”、“成虎計(jì)劃”、“強(qiáng)虎計(jì)劃”、“威虎計(jì)劃”、“神虎計(jì)劃”五個(gè)階段，將人才培養(yǎng)的各個(gè)層次貫穿起來，全方位培養(yǎng)商之都后備管理人才。其中將職業(yè)發(fā)展通道劃分為經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)雙重“主干”職業(yè)通道，同時(shí)充分考慮員工由專業(yè)而復(fù)合的成長(zhǎng)規(guī)律，將專業(yè)技術(shù)通道細(xì)分為8個(gè)“支通道”：行政（法務(wù)）管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、工程管理、信息技術(shù)、營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、電子商務(wù)。在這8個(gè)通道內(nèi)，針對(duì)公司不同級(jí)別的員工，建立了一套系統(tǒng)的人才選拔、評(píng)估、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)機(jī)制，從新近員工的入職培訓(xùn)、能力提升到后期的高端人才梯隊(duì)培養(yǎng)方面，建立了一套完整的體系。（二）“養(yǎng)虎計(jì)劃”的意義和目標(biāo)按照“相馬”為主，“賽馬”為輔的方針，堅(jiān)持“公平、公正、公開”的選人原則和“把合適的人放到合適的崗位上”的用人思想，從為企業(yè)打造一支年輕化、知識(shí)化和專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的要求出發(fā)，商之都堅(jiān)持以推行“養(yǎng)虎計(jì)劃”為契機(jī)，從制度建設(shè)、招聘配置、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核等方面進(jìn)行了大力創(chuàng)新，建立了員工發(fā)展的多通道路徑，不僅能夠有效地選、育人才，更能有效的用、留人才，保障了商之都人才儲(chǔ)備庫(kù)的建立。通過“養(yǎng)虎計(jì)劃”的推行，商之都會(huì)搭建起覆蓋每個(gè)層級(jí)員工的能力素質(zhì)模型，建立起配套的任職資格體系，明確各崗位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能水平，從而建立起制度完善、體制健全、方法科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)。（三）“養(yǎng)虎計(jì)劃”的措施“養(yǎng)虎計(jì)劃”作為一套完整的人才培養(yǎng)體系，從人才的選拔、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)方面建立了一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施方案，本著對(duì)員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，力求涵蓋員工發(fā)展的各個(gè)階段。1．人才的選拔和評(píng)估。借助人才勝任特征模型，人力資源部借助進(jìn)行座談、問卷調(diào)查、實(shí)地訪談等工具，在運(yùn)用數(shù)據(jù)分析工具的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個(gè)級(jí)別員工的實(shí)際發(fā)展情況，抽取和構(gòu)建了級(jí)別序列的員工勝任特征模型，并編制了《人才綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表》，組建了人才評(píng)價(jià)中心，從綜合素質(zhì)、業(yè)績(jī)考評(píng)、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娼⒘艘惶讟?biāo)準(zhǔn)化、程序化的選拔和評(píng)估體系。候選人員只要進(jìn)入評(píng)價(jià)流程，會(huì)有一套完整的考核體系來確保對(duì)員工進(jìn)行360度考核，確保無空缺考評(píng)，保證評(píng)價(jià)的公平公正性。2．人才的培養(yǎng)。按照分類培養(yǎng)的原則，在“養(yǎng)虎計(jì)劃”體系內(nèi)，細(xì)分成“入營(yíng)計(jì)劃”、“成虎計(jì)劃”、“強(qiáng)虎計(jì)劃”、“威虎計(jì)劃”、“神虎計(jì)劃”五個(gè)階段，每個(gè)階段會(huì)根據(jù)員工能力發(fā)展?fàn)顩r，堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)方針，重在心智訓(xùn)練和貼身輔導(dǎo)。通過建立基于勝任特征模型的人才學(xué)習(xí)模式，引入時(shí)代光華ELN學(xué)習(xí)平臺(tái)和內(nèi)部導(dǎo)師制度，從知識(shí)補(bǔ)充、技能訓(xùn)練等方面，鍛煉員工的調(diào)研能力、學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力和業(yè)務(wù)技能。為了更好地讓員工將知識(shí)和實(shí)踐相結(jié)合，商之都創(chuàng)新性的建立了以培養(yǎng)心態(tài)為目標(biāo)的訓(xùn)練組合，借助項(xiàng)目研究、輪崗鍛煉、對(duì)外實(shí)戰(zhàn)交流等方式，顯著提升了培養(yǎng)人才的綜合處理事務(wù)能力。3．人才的任用和管理。對(duì)于通過培養(yǎng)達(dá)到公司預(yù)期能力提升的人才，商之都會(huì)定期更新公司的人才戰(zhàn)略庫(kù)，這批人進(jìn)入到公司的戰(zhàn)略儲(chǔ)備庫(kù)后，會(huì)獲得優(yōu)先晉升的權(quán)力。如果與其能力相匹配的崗位出現(xiàn)空缺，便能夠第一時(shí)間給予其晉升和鍛煉的機(jī)會(huì)，如果沒有空缺崗位，見習(xí)任職也能夠起到先鍛煉、檢驗(yàn)，后放手使用的目的。按照多渠道鍛煉人才的方針，商之都把輪崗制度落到了實(shí)處，連鎖店之間和各崗位之間人才流動(dòng)充分證明這種輪崗制度能夠全方位的提升員工各方面的素質(zhì)，將其打造成復(fù)合型人才，能夠提升在各種環(huán)境下的工作能力。4．人才的激勵(lì)。商之都在“養(yǎng)虎計(jì)劃”體系內(nèi)，建立了一套全方位的、基于物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)體系。為了能夠讓員工將個(gè)人利益和部門利益統(tǒng)一，提高員工的歸屬感，公司建立了個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效相結(jié)合的考評(píng)方式，在個(gè)人系數(shù)的基礎(chǔ)上增加了部門考評(píng)系數(shù)的權(quán)重，這樣員工在平時(shí)工作過程中，會(huì)主動(dòng)協(xié)調(diào)個(gè)人利益和集體利益的沖突，充分維護(hù)部門利益；在精神激勵(lì)方面，公司會(huì)主動(dòng)讓員工參與公司愿景和目標(biāo)的制定，讓員工切實(shí)感受到公司和自身發(fā)展的同步性，通過職業(yè)輔導(dǎo)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展討論，讓員工認(rèn)識(shí)到自身的不足和發(fā)展?jié)摿Γ鲃?dòng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，激發(fā)自我要求發(fā)展的主動(dòng)性，并引導(dǎo)其對(duì)自身目標(biāo)進(jìn)行逐步的分解并落實(shí)到日常工作中。不僅如此，商之都還通過業(yè)績(jī)考核和人才評(píng)鑒等措施，不斷強(qiáng)化員工發(fā)展愿景。

“養(yǎng)虎計(jì)劃”實(shí)施成效

“養(yǎng)虎計(jì)劃”從全面實(shí)施以來，迄今已設(shè)有十個(gè)班，超過500人進(jìn)行了各階段的分類培養(yǎng)，組建和完善內(nèi)訓(xùn)講師隊(duì)伍和內(nèi)部測(cè)評(píng)師隊(duì)伍，對(duì)25位內(nèi)訓(xùn)講師進(jìn)行了考核并續(xù)聘26位內(nèi)訓(xùn)講師，選派了30名相關(guān)人員參加了中國(guó)注冊(cè)測(cè)評(píng)師培訓(xùn)，打造了一批“養(yǎng)虎計(jì)劃”實(shí)施所需的內(nèi)訓(xùn)講師和內(nèi)部測(cè)評(píng)師人才。從階段性成效來看，“養(yǎng)虎計(jì)劃”的實(shí)施成果顯著，員工參與積極性較高，借助網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、外聘講師、技能操作等方式，提高了員工素質(zhì)，增強(qiáng)了企業(yè)管理水平，激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)生活力：（一）轉(zhuǎn)變了員工學(xué)習(xí)方式，改善了人才組織環(huán)境“養(yǎng)虎計(jì)劃”的實(shí)施，首先改變了員工傳統(tǒng)以自我學(xué)習(xí)為主的學(xué)習(xí)方式，通過班級(jí)形式，結(jié)合各種培訓(xùn)資源，支持和鼓勵(lì)員工借助內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、知識(shí)共享等方式提升自我素質(zhì)。如此一來，既促進(jìn)了商之都人力資源管理的發(fā)展，又在促進(jìn)員工理論知識(shí)提高的同時(shí)，增強(qiáng)了員工的業(yè)務(wù)能力，拓寬了員工的學(xué)習(xí)渠道，開拓了員工學(xué)習(xí)的事業(yè)，促進(jìn)了員工的學(xué)習(xí)效率。其次，通過商之都組織的各種培養(yǎng)活動(dòng)，員工在組織基礎(chǔ)上能夠清晰了解組織發(fā)展戰(zhàn)略和與之相對(duì)應(yīng)的組織能力要求。通過“養(yǎng)虎計(jì)劃”，商之都集合了企業(yè)的各方面資源，從培訓(xùn)資源、人員資源等方面，為人才發(fā)展創(chuàng)造了良好的空間和氛圍。（二）通過強(qiáng)化人才培訓(xùn)，提高了人才素質(zhì)“養(yǎng)虎計(jì)劃”通過完善的崗前、崗位及業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，從各個(gè)層面對(duì)員工進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，建立了一套系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，提高學(xué)員理論水平的同時(shí)，注重實(shí)際崗位需求技能的培訓(xùn)。“養(yǎng)虎計(jì)劃”通過引進(jìn)時(shí)代光華ELN學(xué)習(xí)平臺(tái)，開設(shè)了在于增強(qiáng)學(xué)員調(diào)研能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)技能的相關(guān)課程，學(xué)員通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)，可以自主掌握學(xué)習(xí)進(jìn)度，通過內(nèi)外部講師的培訓(xùn)，可以掌握相關(guān)崗位業(yè)務(wù)技能和創(chuàng)新能力。多渠道培訓(xùn)增加了員工眼界的開拓，通過前期學(xué)員培訓(xùn)效果考評(píng)追蹤，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些學(xué)員能夠?qū)⑴嘤?xùn)知識(shí)有效地和自身崗位相結(jié)合，整體素質(zhì)得到了很大提升。（三）明確了人才培養(yǎng)定位，建立了系統(tǒng)人力資源理念“養(yǎng)虎計(jì)劃”在對(duì)人才培養(yǎng)全過程策劃分析的基礎(chǔ)上，明確了人才培養(yǎng)目標(biāo)、人才規(guī)格、課程架構(gòu)體系和具體課程設(shè)置，明確了以培養(yǎng)連鎖門店實(shí)用型中高層管理者的目標(biāo)，緊緊圍繞目標(biāo)培訓(xùn)者所需要的管理技能進(jìn)行培養(yǎng)。從專業(yè)后備人才選拔、連鎖企業(yè)管理專業(yè)理論知識(shí)和連鎖門店運(yùn)營(yíng)管理操作技術(shù)培訓(xùn)、人才的任用和考核到人才的激勵(lì)和跟蹤管理，“養(yǎng)虎計(jì)劃”樹立了基于現(xiàn)代管理理念的人力資源理念和思路，從而極大地促進(jìn)了用人措施的轉(zhuǎn)變，確保了商之都人才梯隊(duì)的建設(shè)，為商之都“十二五”規(guī)劃提供了人才資源。（四）推動(dòng)了人才的動(dòng)態(tài)管理，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力商業(yè)連鎖企業(yè)人才流動(dòng)率高，知識(shí)更新?lián)Q代快。因此，確保人才的不斷層是維持企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)。通過“養(yǎng)虎計(jì)劃”引入進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行崗位輪換后，人人都能上能下，能進(jìn)能出，推動(dòng)了商之都人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備庫(kù)的動(dòng)態(tài)管理，確保了人才的實(shí)時(shí)更新，強(qiáng)化了員工的自我學(xué)習(xí)意識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部形成了一種奮發(fā)向上的精神面貌，讓全體員工都能得到平等的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。通過全程公平公開的選拔、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、任用機(jī)制，商之都組建了一個(gè)開放性的人力資源系統(tǒng)，促使人力資源向不斷合理、優(yōu)化的方向發(fā)展，人員素質(zhì)不斷提升，極大激發(fā)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的活力。

未來設(shè)想

員工個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃范文2

關(guān)鍵詞：思想政治;職業(yè)生涯管理;創(chuàng)新

一、推行職業(yè)生涯管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求

職業(yè)生涯管理就是將企業(yè)和員工之間通過互相溝通，使員工認(rèn)識(shí)到自己以及企業(yè)的需要和發(fā)展目標(biāo)，使企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣和愿望，結(jié)合員工和企業(yè)的需要，幫助員工制定切實(shí)可行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃、目標(biāo)和愿景，從而實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，使員工在滿足自身愿望、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。職業(yè)生涯管理不僅是人力資源的一種管理方式，也是企業(yè)創(chuàng)新思想政治工作的載體。它可以將員工個(gè)人利益和組織利益很好地結(jié)合起來，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，使員工個(gè)人得到全面發(fā)展;當(dāng)個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，個(gè)人對(duì)企業(yè)也做出了有益貢獻(xiàn)，所有員工在實(shí)現(xiàn)其各不相同的個(gè)人目標(biāo)的過程中，企業(yè)也在不斷地實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)。通過職業(yè)生涯管理，還可以增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的感情、調(diào)動(dòng)員工積極性，是實(shí)施事業(yè)留人、感情留人、崗位成才、才盡其用的好的思想政治管理方法。

二、積極推行員工職業(yè)生涯管理，充分開發(fā)員工的綜合能力

員工職業(yè)生涯管理是一種根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際，更多考慮員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的管理方式，它是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定、員工個(gè)人檔案的完善、員工的培養(yǎng)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的建立等具體工作。

根據(jù)五礦實(shí)際和需求，適時(shí)推行職業(yè)生涯管理。五礦是一座核定生產(chǎn)能力770萬噸的特大型國(guó)有煤礦，進(jìn)入新世紀(jì)以來，進(jìn)入了跨越發(fā)展和快速擴(kuò)張時(shí)期，近三年又兼并托管了三座煤礦，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理幅度的增加，對(duì)高素質(zhì)的人才需要特別緊迫，尤其是技術(shù)人才，而且從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，人才儲(chǔ)備也顯得尤為重要，通過開展職業(yè)生涯管理可以為我礦培養(yǎng)大量的后備人才。同時(shí)，五礦基礎(chǔ)管理扎實(shí)，而且從2010年以來一直處于一個(gè)管理變革的歷程，新的管理理念和方法易為員工所接受，這是一個(gè)優(yōu)越的管理環(huán)境條件。加之五礦信息化水平較高，開展職業(yè)生涯管理離不開信息化，在不增加更多工作量的前提下，易為各級(jí)管理人員接受和應(yīng)用。在這樣的背景和條件下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，首先在管理人員中推行了職業(yè)生涯管理。礦成立相應(yīng)的職業(yè)生涯輔導(dǎo)委員會(huì)，由各個(gè)單位的正職擔(dān)任委員，每年召開一至兩次專題會(huì)議，人力資源部負(fù)責(zé)日常管理運(yùn)作，建立職業(yè)發(fā)展檔案，并及時(shí)更新。

開展職位分析，完善晉升標(biāo)準(zhǔn)。近年來，我們根據(jù)形勢(shì)的變化和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，結(jié)合我礦實(shí)際，明確提出了“數(shù)字五礦、和諧發(fā)展”的共同愿景和生產(chǎn)能力大提升、經(jīng)營(yíng)績(jī)效大提升、抗風(fēng)險(xiǎn)能力大提升的工作思路。據(jù)此，五礦經(jīng)過廣泛征求意見、認(rèn)真分析論證，修訂完善了每個(gè)崗位和職位的崗位標(biāo)準(zhǔn)和任職標(biāo)準(zhǔn)，形成了完整的標(biāo)準(zhǔn)體系，使員工學(xué)習(xí)有方向、進(jìn)取有目標(biāo)，形成了員工向高素質(zhì)高層次攀升、企業(yè)按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有目標(biāo)有重點(diǎn)地指導(dǎo)培養(yǎng)的良好氛圍，為推行員工職業(yè)生涯管理提供了可靠保障。同時(shí)要開展崗位職位分析工作，盡可能以量化的指標(biāo)評(píng)價(jià)某個(gè)崗位對(duì)人員能力與素質(zhì)的需求標(biāo)準(zhǔn)，而且所有晉升者都必須符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

拓寬發(fā)展通道，健全管理體系。目前對(duì)個(gè)人的發(fā)展問題上存在一種誤解，那就是想方設(shè)法當(dāng)干部做領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為只有那樣才算是有前途有成就。五礦為改變千軍萬馬擠“獨(dú)木橋”，一窩蜂的都擠往管理崗位，造成工程技術(shù)人員和優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員缺乏的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和員工個(gè)人實(shí)際，確立了個(gè)人發(fā)展管理通道、工程技術(shù)通道和業(yè)務(wù)通道，因人而異，揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨勢(shì)利導(dǎo)，按個(gè)人條件，引導(dǎo)培養(yǎng)向適合個(gè)人的方向發(fā)展。

規(guī)范運(yùn)作流程，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。根據(jù)職業(yè)生涯管理方法、原理和技術(shù)并且結(jié)合我礦實(shí)際情況制定出五礦職業(yè)生涯管理實(shí)施方案，規(guī)定實(shí)施流程，并確定各個(gè)流程的負(fù)責(zé)部門和負(fù)責(zé)人，明確流程職責(zé)，組織開展工作。在職業(yè)生涯規(guī)劃階段，進(jìn)行職業(yè)能力傾向測(cè)試、員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，通過量表測(cè)試、面談等方式對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)能力傾向測(cè)試，明確適合干什么、愿意干什么。在職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施階段，我們充分發(fā)揮管理信息化的優(yōu)勢(shì)，研發(fā)了人力資源過程管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)取員工基本情況，與崗位任職標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，讓員工明確自身素質(zhì)與崗位需求的差距，從而也進(jìn)一步明確自己的努力方向和目標(biāo)。

員工根據(jù)自己的綜合能力和意愿，結(jié)合企業(yè)發(fā)展對(duì)相關(guān)職位的標(biāo)準(zhǔn)要求，提出自己中晚期發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)組織審查通過后，進(jìn)行針對(duì)性的實(shí)施培養(yǎng)。一是實(shí)行了訂單式培訓(xùn)，由員工按自己的實(shí)際情況，提出近期學(xué)習(xí)培訓(xùn)的重點(diǎn)，礦按照員工的學(xué)習(xí)意向，適時(shí)組織開展相應(yīng)專業(yè)的培訓(xùn);二是利用礦內(nèi)管理信息網(wǎng)，開發(fā)了員工培訓(xùn)考試系統(tǒng)，分工種、分專業(yè)建立考試題庫(kù)，員工可根據(jù)各自的需要，隨時(shí)隨地上網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)和模擬訓(xùn)練，既節(jié)省了人力物力，減輕了培訓(xùn)壓力，又打破了時(shí)間和空間上的限制，方便了員工的學(xué)習(xí);三是對(duì)關(guān)鍵崗位的培養(yǎng)對(duì)象，送出去參加集團(tuán)公司及其以上組織的專業(yè)培訓(xùn);四是在實(shí)際工作中，按培養(yǎng)對(duì)象所學(xué)專業(yè)、培養(yǎng)目標(biāo)，與工作經(jīng)驗(yàn)豐富、政治素質(zhì)高的老同志結(jié)對(duì)子進(jìn)行傳幫帶，盡快提升他們的實(shí)際工作能力;五是明確階段性成長(zhǎng)目標(biāo)，定期進(jìn)行跟蹤考察考核，促使他們盡快成長(zhǎng)為企業(yè)發(fā)展所需人才。

三、推行員工職業(yè)生涯管理的啟示

雖然我們推行員工職業(yè)生涯管理還處在起步階段，有許多方面還需要進(jìn)一步規(guī)范和完善，但在近年來的工作中有以下幾點(diǎn)啟示：

建立人力資源過程管理系統(tǒng)，是推行職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)。企業(yè)發(fā)展需要人才，人才從哪里來？引進(jìn)是一方面，內(nèi)部培養(yǎng)也是一個(gè)重要方面。因此，我們建立了人力資源過程管理系統(tǒng)，將每名員工的基本情況全部收錄在案，同時(shí)確定了企業(yè)發(fā)展對(duì)每個(gè)崗位、職位的要求，在綜合分析個(gè)人情況的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)發(fā)展要求，針對(duì)性地明確個(gè)人發(fā)展方向、培養(yǎng)目標(biāo)，將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展要求融為一體，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，使員工綜合能力的提升滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展為員工成長(zhǎng)提供更高更闊的平臺(tái)。

員工個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃范文3

【關(guān)鍵詞】員工；培訓(xùn)

21世紀(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。培訓(xùn)可以提升員工能力和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)和制度培訓(xùn)可以提高其技能，使其適應(yīng)不斷更新的科學(xué)技術(shù)要求，熟悉企業(yè)制度和規(guī)范，培養(yǎng)積極的企業(yè)文化，提高企業(yè)的綜合實(shí)力。員工培訓(xùn)作為一種隱性高回報(bào)投資活動(dòng)，可以提升員工的工作能力和與崗位的匹配度，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)員工的合理培訓(xùn)可以激勵(lì)員工，提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度。培訓(xùn)還是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有效途徑，可以有效地將企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展緊密結(jié)合。

一、員工培訓(xùn)的定義及特點(diǎn)

（一）員工培訓(xùn)的定義

培訓(xùn)是一個(gè)有計(jì)劃、持續(xù)的系統(tǒng)過程，企業(yè)根據(jù)公司的整體發(fā)展和個(gè)人的職業(yè)要求，為員工提供更新和鞏固新知識(shí)和技能、提高個(gè)人素質(zhì)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，其直接目的是縮短員工與崗位要求之間的差距，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工個(gè)人的共同發(fā)展。

（二）員工培訓(xùn)的特點(diǎn)

1.全局性

企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的最終目標(biāo)是取得較好的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，企業(yè)的所有行為都是為了這一目的服務(wù)，員工培訓(xùn)也不例外，因此，員工培訓(xùn)必須建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)需求的分析、目標(biāo)的整合、計(jì)劃方案的制定和實(shí)施以及培訓(xùn)績(jī)效的評(píng)估考核等各個(gè)環(huán)節(jié)都要圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略開展。另外，員工參與培訓(xùn)的積極性直接決定了培訓(xùn)的效果，而只有符合個(gè)人發(fā)展要求的培訓(xùn)內(nèi)容和方式才能夠最大程度地提高員工培訓(xùn)的積極性，因此企業(yè)培訓(xùn)必須建立在員工個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上。

2.層次性和協(xié)調(diào)性

一方面培訓(xùn)要根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平和工作崗位要求的不同，制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容；另一方面，培訓(xùn)模式、內(nèi)容，培訓(xùn)時(shí)間和地點(diǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)要基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要和受訓(xùn)者的數(shù)量、結(jié)構(gòu)等確定，同時(shí)要相互協(xié)調(diào)，從而確保整個(gè)培訓(xùn)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.實(shí)踐性

培訓(xùn)是通過企業(yè)投入獲得相應(yīng)產(chǎn)出的活動(dòng)，目的是促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，因此具有實(shí)用價(jià)值；培訓(xùn)的效果需要在實(shí)際工作中進(jìn)行檢驗(yàn)，只有有助于提升工作績(jī)效和員工個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn)才是有效的，因此培訓(xùn)也具有實(shí)踐性。

二、我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的主要問題

（一）企業(yè)對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不足

由于知識(shí)技術(shù)的迅速增長(zhǎng)與更新，職業(yè)半衰期越來越短，現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展，就必須對(duì)員工進(jìn)行終身制教育和培養(yǎng)，并以此保證企業(yè)發(fā)展所需人才儲(chǔ)備的充實(shí)和技能的更新，但是事實(shí)卻并非如此，大多數(shù)企業(yè)在對(duì)人才的培養(yǎng)方面多多少少都存在短期行為，并未形成與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的持續(xù)性系、統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用但卻不培養(yǎng)業(yè)已成為普遍現(xiàn)象。現(xiàn)在的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容多以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，所以僅有的培訓(xùn)也便成為了一種短期行為。加上許多企業(yè)盲目追求短期效益，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本大大高于直接招聘的成本，并且認(rèn)為培養(yǎng)的人才其技術(shù)越高，流失的也越快。所以有一部分企業(yè)不重視更不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，以至于造成了人力資源的匱乏和貶值。

（二）企業(yè)培訓(xùn)對(duì)象范圍狹窄

我國(guó)企業(yè)通常把培訓(xùn)視為改善員工工作績(jī)效的手段，雖說也強(qiáng)調(diào)員工綜合素質(zhì)的提高，但能真正的有效地延伸培訓(xùn)作用的企業(yè)并不多。有一部分企業(yè)雖然比較重視人才培養(yǎng)，但是只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，例如比較重視新員工的入職崗前培訓(xùn)，包括對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)理念、人才標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)精神、和業(yè)務(wù)技能等方面，但是卻忽視了對(duì)老員工、管理層的培訓(xùn)，相對(duì)匱乏，并且沒有明晰的思路和規(guī)劃。這些企業(yè)為了規(guī)避培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，以免遭受培訓(xùn)后員工流失的困境，寧肯從人才市場(chǎng)招聘相關(guān)專業(yè)人才，也不愿投資自行培養(yǎng)。隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)需要的是復(fù)合型的人才，所以要注重全面的人力資源管理培訓(xùn)模式，既要注重內(nèi)部培訓(xùn)，又要注重外部培訓(xùn)，雙管齊下才能收到意想不到的效果。

（三）培訓(xùn)內(nèi)容與員工需求不匹配

從培訓(xùn)內(nèi)容來看新進(jìn)員工培訓(xùn)一般包括理論培訓(xùn)和崗位實(shí)踐培訓(xùn)。理論培訓(xùn)包括企業(yè)文化規(guī)章制度、安全教育等，這屬于員工共性教育；崗位實(shí)踐培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)員工的崗位安排，培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短不一。除崗前培訓(xùn)外，在職培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。主要以技能培訓(xùn)和管理培訓(xùn)為主，有20%的員工認(rèn)為企業(yè)組織的培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)自己沒有太多的幫助，有30%的員工認(rèn)為企業(yè)組織的培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)自己有一些幫助，有65%的員工認(rèn)為企業(yè)組織的培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)自己有較大的幫助；在對(duì)企業(yè)組織的培訓(xùn)和自己希望參加的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工的培訓(xùn)內(nèi)容需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)所提供的培訓(xùn)內(nèi)容。

（四）培訓(xùn)投入成本少

據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)顯示，有42%的企業(yè)每年為員工花費(fèi)的培訓(xùn)成本占其員工工資總額的1%以下。培訓(xùn)成本不足也是中小企業(yè)培訓(xùn)效果欠佳的一個(gè)重要原因。雖然多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)的重要性，但在對(duì)員工培訓(xùn)的投入上并不是很大方。若企業(yè)加大對(duì)培訓(xùn)的投入，必然增加企業(yè)的成本，這是多數(shù)企業(yè)所不愿看到的。很多的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為做員工培訓(xùn)是一項(xiàng)“不經(jīng)濟(jì)”的投資行為，一是看不到“立竿見影”的效果，投入產(chǎn)出不成比例；而是員工培訓(xùn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，培訓(xùn)好的人才另謀高就，會(huì)使企業(yè)陷入兩難境地。

（五）培訓(xùn)后的反饋信息不夠

培訓(xùn)與企業(yè)的管理體系脫節(jié)。沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵(lì)員工參加培訓(xùn)的愿望，引導(dǎo)員工培訓(xùn)目標(biāo)，以及沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度。培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)反饋體系不夠健全。培訓(xùn)部門對(duì)培訓(xùn)后的效果評(píng)估做的相當(dāng)不夠。有7%的企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果不加評(píng)估，只有83%的企業(yè)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。不管是什么培訓(xùn)，培訓(xùn)的對(duì)象是誰，培訓(xùn)的考核通常只采用筆試的方法，對(duì)于技能培訓(xùn)，只考核筆試不考核動(dòng)手能力，因此考核的意義并不大。另外，企業(yè)培訓(xùn)常常心有余而力不足.如果聘請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)豐富的技師工程師、管理者講課，他們一般沒有教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，因而導(dǎo)致培訓(xùn)效果欠佳；如果請(qǐng)專職教師，他們又往往缺乏生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，容易造成教學(xué)內(nèi)容與客觀實(shí)際相脫節(jié)。而在實(shí)際教學(xué)中請(qǐng)到既有理論又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)師是不容易的。

三、企業(yè)員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建

企業(yè)培訓(xùn)存在多種問題，歸根結(jié)底是缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。企業(yè)員工培訓(xùn)是人力資源管理中一個(gè)重要方面，是一個(gè)系統(tǒng)化、程序化、科學(xué)化體系，是培訓(xùn)需求、計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、評(píng)估反饋等各個(gè)模塊的有機(jī)集合體，絕對(duì)不能淡化或者取消任何一個(gè)方面。但是目前我國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)還存在著諸多問題，單獨(dú)成立培訓(xùn)部門的企業(yè)更是屈指可數(shù)，絕大多數(shù)的企業(yè)沒有真正重視培訓(xùn)，培訓(xùn)效果很不明顯，所以員工培訓(xùn)體系更有待于進(jìn)一步完善，以建立更適合企業(yè)發(fā)展的，切合實(shí)際的員工培訓(xùn)模式。

（一）樹立正確的培訓(xùn)理念

實(shí)踐證明培訓(xùn)仍然是企業(yè)獲得人才的最主要的途徑和手段。作為發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到提高勞動(dòng)者素質(zhì)的重要性，提出把我國(guó)巨大的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為人力資本的目標(biāo)，而推動(dòng)這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要力量就是各種渠道和各種方式的培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)而言，優(yōu)質(zhì)、高效的培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要保障，要確保培訓(xùn)取得良好的培訓(xùn)效果就必須首先樹立正確的，先進(jìn)的培訓(xùn)理念。因此，開展企業(yè)培訓(xùn)工作要樹立并貫徹以下先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)理念去指導(dǎo)企業(yè)員工培訓(xùn)活動(dòng)主動(dòng)適應(yīng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化。

（二）完善培訓(xùn)流程

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理中投入最大的一項(xiàng)職能，在企業(yè)的整體支出中常常占有較高的比例，然而，高投入的員工培訓(xùn)項(xiàng)目并不一定能夠產(chǎn)生高回報(bào)的培訓(xùn)效果。只有通過對(duì)培訓(xùn)流程的有效管理，才能獲得高回報(bào)的培訓(xùn)效果，從而提高企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的投入產(chǎn)出率。培訓(xùn)流程指培訓(xùn)過程中的需求調(diào)查、計(jì)劃、組織實(shí)施和評(píng)估工作。一般說來，培訓(xùn)工作流程主要包括5個(gè)階段，即：分析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，實(shí)施培訓(xùn)和培訓(xùn)評(píng)估。

1.了解培訓(xùn)需求

培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)培訓(xùn)工作之前，采用科學(xué)的方法，對(duì)公司及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的整個(gè)過程。其目的是通過準(zhǔn)確的、全方位的培訓(xùn)需求分析制定出符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，適應(yīng)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，滿足崗位工作需求的有效的年度培訓(xùn)計(jì)劃。為培訓(xùn)的組織與實(shí)施提供科學(xué)完整的參考信息，為年度培訓(xùn)工作的順利開展奠定良好的基礎(chǔ)。培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)工作的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，直接關(guān)系到培訓(xùn)工作開展的方向，對(duì)培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)效果起著至關(guān)重要的作用，培訓(xùn)需求分析的方法包括調(diào)查分析法、績(jī)效分析法、組織整體分析法等。決定培訓(xùn)需求的因素有很多，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)、崗位業(yè)務(wù)技能要求、員工現(xiàn)狀與個(gè)人發(fā)展需求等，實(shí)際分析時(shí)，需要認(rèn)真分析、準(zhǔn)確把握企業(yè)各方面的培訓(xùn)需求。

2.明確培訓(xùn)目標(biāo)

培訓(xùn)目標(biāo)是指通過培訓(xùn)工作所期望取得的成果。培訓(xùn)目標(biāo)為培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)提供了指導(dǎo)圖，為培訓(xùn)計(jì)劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。同時(shí)，培訓(xùn)目標(biāo)又是培訓(xùn)考核和培訓(xùn)評(píng)估的依據(jù)。有了目標(biāo)，才能確定培訓(xùn)的具體內(nèi)容，如培訓(xùn)的對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間、方法等。培訓(xùn)目標(biāo)包括企業(yè)的培訓(xùn)總目標(biāo)、某一部門或某類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、以及員工個(gè)人的培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)并不是培訓(xùn)主管部門直接下達(dá)命令，指定讓受訓(xùn)者被動(dòng)地接受，而是企業(yè)和員工經(jīng)過溝通，充分考慮企業(yè)目標(biāo)及員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃共同制訂。

3.制定培訓(xùn)計(jì)劃

培訓(xùn)計(jì)劃是對(duì)培訓(xùn)的目的、目標(biāo)、對(duì)象、組織者、方式、方法等進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃設(shè)計(jì)，在詳盡的培訓(xùn)需求分析之后，對(duì)得到的眾多信息按一定的要求進(jìn)行篩選、整理、制訂的。中小企業(yè)一般規(guī)模較小，人員較少，崗位分工也不是很細(xì)，因此與大企業(yè)不同，有時(shí)需要一個(gè)員工兼顧多個(gè)崗位的職責(zé)。因此，企業(yè)對(duì)員工工作適應(yīng)性要求較高，在擬訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)要考慮用合適的方法對(duì)員工進(jìn)行多技能培訓(xùn)，這樣才能滿足中小企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的要求。培訓(xùn)計(jì)劃是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)所參照的藍(lán)本。所以在擬訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為宗旨、以各部門工作計(jì)劃為依據(jù)、以培訓(xùn)需求基礎(chǔ)、以可支配的資源為條件。一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃大致包括以下幾個(gè)方面：培訓(xùn)模式；培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；培訓(xùn)師、培訓(xùn)課程和培訓(xùn)方式的確立。

4.培訓(xùn)實(shí)施

培訓(xùn)實(shí)施是培訓(xùn)的組織者和參與者共同實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的過程。在實(shí)施過程中，培訓(xùn)雙方都要定期回顧培訓(xùn)目標(biāo)，根據(jù)培訓(xùn)進(jìn)展情況，學(xué)員掌握情況，在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況對(duì)達(dá)成培訓(xùn)目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)估，培訓(xùn)的組織者根據(jù)評(píng)估的結(jié)果以及受訓(xùn)人員的反饋及時(shí)對(duì)培訓(xùn)方案作出相應(yīng)調(diào)整。

5.培訓(xùn)評(píng)估

培訓(xùn)評(píng)估是指運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序，從培訓(xùn)項(xiàng)目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓(xùn)的價(jià)值和質(zhì)量的過程。據(jù)此可以及時(shí)糾正培訓(xùn)過程中的偏差，為今后的培訓(xùn)決策提供有價(jià)值的信息，促進(jìn)培訓(xùn)工作的改進(jìn)和培訓(xùn)管理水平的提升。具體包括事前評(píng)估和事后評(píng)估。（1）事前評(píng)估通常用于收集培訓(xùn)項(xiàng)目的定性數(shù)據(jù)，包括對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的看法、信任和感覺。這些信息的收集是通過調(diào)查問卷以及與潛在的受訓(xùn)者、管理人員的訪談來進(jìn)行。（2）事后評(píng)估又叫培訓(xùn)效果評(píng)估，是評(píng)估受訓(xùn)者在培訓(xùn)中所獲得的知識(shí)、技能、才干和其它特性應(yīng)用于工作的程度。

（三）建立有效的培訓(xùn)激勵(lì)制度

建立有效的培訓(xùn)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)員工接受培訓(xùn)的積極性培訓(xùn)的實(shí)施必須有相關(guān)的配套制度予以保障。與培訓(xùn)相關(guān)的配套制度的制定是為了激勵(lì)各個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性。它包括：對(duì)員工的激勵(lì)。如企業(yè)通過一系列培訓(xùn)）使用）考核）獎(jiǎng)懲的相關(guān)培訓(xùn)制度的建立，形成以目標(biāo)激勵(lì)為先導(dǎo)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)為核心、利益激勵(lì)為后盾的人才培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制；對(duì)部門的激勵(lì)。建立崗位培訓(xùn)責(zé)任制，把培訓(xùn)任務(wù)層層分解，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利掛鉤，使培訓(xùn)通過責(zé)任制度，層層滲透在企業(yè)的目標(biāo)管理中，最終形成全員培訓(xùn)。對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。激發(fā)企業(yè)培訓(xùn)的積極性，關(guān)鍵就在培訓(xùn)的實(shí)效性發(fā)揮上。只有制訂合理的培訓(xùn)制度，協(xié)調(diào)好各方面的工作，使員工通過培訓(xùn)真正能夠提高工作效率，進(jìn)而改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，才能使企業(yè)對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生極大的興趣。

（四）做好培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)管理

培訓(xùn)費(fèi)用是順利做好培訓(xùn)工作的保障，沒有培訓(xùn)費(fèi)用，培訓(xùn)工作也就無從談起。但是在進(jìn)行培訓(xùn)效益分析時(shí)，要將培訓(xùn)當(dāng)做是投資，而不是純粹成本的投入，要研究培訓(xùn)費(fèi)用的構(gòu)成、培訓(xùn)的成本一效益分析等問題。員工培訓(xùn)分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種，員工參加企業(yè)組織的外部培訓(xùn)，其費(fèi)用按照外部培訓(xùn)單位的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)支付；組織內(nèi)部的培訓(xùn)，其預(yù)算主要包括培訓(xùn)場(chǎng)地費(fèi)、培訓(xùn)設(shè)備費(fèi)、講師課時(shí)費(fèi)、交通費(fèi)、住宿費(fèi)、教材費(fèi)、行政管埋費(fèi)以及進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的費(fèi)用等。企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)實(shí)行預(yù)算管理，專款專用，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌使用；各部可根據(jù)本部門的培訓(xùn)需求計(jì)劃提出本部門的預(yù)算計(jì)劃，經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核批準(zhǔn)后執(zhí)行；各部門根據(jù)預(yù)算自主管理使用本部門的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，同時(shí)接受企業(yè)相應(yīng)部門的監(jiān)督；而每個(gè)部的計(jì)劃外培訓(xùn)和企業(yè)組織的外部培訓(xùn)，除了要受到年度培訓(xùn)預(yù)算制約之外，還要接受財(cái)務(wù)管理部門的審核監(jiān)督。

參考文獻(xiàn)：

[1]王俊.員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2012

[2]張建民.對(duì)企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容與策略的思考[J].人力資源開發(fā)，2012

員工個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃范文4

關(guān)鍵詞： 線路維護(hù) 人員管理 輪崗制度

前言

在長(zhǎng)慶大發(fā)展的大好形勢(shì)下，如何緊跟油氣主業(yè)，做精做專服務(wù)，保障主干光傳輸網(wǎng)安全暢通，持續(xù)改進(jìn)主干網(wǎng)絡(luò)傳輸質(zhì)量，是我們這幾年一直探索的方向，經(jīng)過不斷地總結(jié)、提高，再總結(jié)再提高，光纜線路維護(hù)工作正一步步向著標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)模式邁進(jìn)。然而，工作做到一定程度，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果管理制度滯后，不創(chuàng)新，跟不上發(fā)展的需求，人員管理起來，就相當(dāng)繁瑣復(fù)雜，不利于工作進(jìn)一步的開展，不利于員工整體知識(shí)水平的提高，更不利于企業(yè)今后的發(fā)展。

傳輸線路維護(hù)中心在近段時(shí)間的探索中，在總結(jié)了之前管理方式經(jīng)驗(yàn)的利弊后，又翻閱了大量的管理學(xué)資料及相關(guān)企業(yè)內(nèi)部的管理方法技術(shù)參考文檔之后，發(fā)現(xiàn)技術(shù)交流，人員輪崗的管理方法，能恰到好處的解決線路維護(hù)中心現(xiàn)存的管理模式漏洞，能更為積極的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，并對(duì)員工的成長(zhǎng)及培養(yǎng)，均有諸多好處。

俗話說“流水不腐、戶樞不蠹”，這句話形容輪崗制在企業(yè)中的作用再合適不過了，“人在工作中需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個(gè)崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會(huì)使人對(duì)工作充滿新鮮感。”這是很多企業(yè)實(shí)行輪崗制所給出的最直接的理由。

那么如何來制定輪崗制度

一、建立科學(xué)的輪崗制度。企業(yè)必須首先明確輪崗目標(biāo)、輪崗計(jì)劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、輪崗風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及輪崗工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問題，才能全面支撐輪崗工作的順利開展。制度建設(shè)中主要考慮以下幾個(gè)問題：

1、政策引導(dǎo)。有些員工長(zhǎng)期從事一項(xiàng)工作，工作比較順手，滿足于現(xiàn)狀，不是很愿意再去接受新的工作，還有一些員工不愿意去接受比原先崗位工作相對(duì)任務(wù)更重、風(fēng)險(xiǎn)更大的、地方更偏僻的崗位。一方面，企業(yè)要在制度上引導(dǎo)員工積極主動(dòng)的參與輪崗，比如，企業(yè)可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵(lì)優(yōu)秀員工積極參與輪崗；另一方面，要切實(shí)做好耐心的解釋工作，使員工知道實(shí)行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個(gè)人自身全面發(fā)展的最好方法，激勵(lì)員工勇于挑戰(zhàn)新的事物。

2、輪崗計(jì)劃。要根據(jù)企業(yè)輪崗目標(biāo)，制定一整套詳細(xì)的輪崗計(jì)劃，對(duì)參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評(píng)估等都做出清晰的規(guī)定，有目的、有計(jì)劃、有步驟的推動(dòng)輪崗制度在企業(yè)中的穩(wěn)步發(fā)展。

3、輪崗資格。從企業(yè)輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性區(qū)域員工，比如企業(yè)不同站的員工，西安、銀川的跟偏遠(yuǎn)一線的，應(yīng)該強(qiáng)制性參與輪崗；有培養(yǎng)前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗；需要拓展工作技能的員工，個(gè)人申請(qǐng)經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)后可以參與輪崗；需要與上下、左右工序密切協(xié)作配合的崗位，應(yīng)短期到協(xié)作崗位進(jìn)行輪崗。

4、輪崗去向。培養(yǎng)性輪崗可以根據(jù)企業(yè)需要和培養(yǎng)方向，將員工放置在特定的崗位上進(jìn)行輪換；其他崗位輪換主要應(yīng)在性質(zhì)相同、相近的崗位或者上下流程之間進(jìn)行。

5、輪崗比例。為了避免因輪崗面積過大造成某個(gè)部門新手急劇增多而影響工作的現(xiàn)象，應(yīng)根據(jù)員工的不同職務(wù)和工作性質(zhì)確定輪崗的比例。輪崗時(shí)人員分批進(jìn)行，部門內(nèi)每次輪換人員時(shí)應(yīng)單個(gè)進(jìn)行，循序漸進(jìn)，以不影響工作為原則。

6、輪崗年限。培養(yǎng)性輪崗由企業(yè)靈活安排輪崗周期，其他輪崗針對(duì)崗位特點(diǎn)設(shè)置不同的輪崗年限，輪換速度不宜過于頻繁，一般在1--2年左右輪換一次，保證企業(yè)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

7、規(guī)范工作流程。一個(gè)員工在崗位上多年積累起來的業(yè)務(wù)和關(guān)系，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對(duì)企業(yè)是個(gè)損失。解決的辦法是規(guī)范工作流程，通過流程化、制度化的管理把員工個(gè)人特有的作用最大限度的降低。企業(yè)把每一種工作都最大程度地流程化，將流程細(xì)化、量化到每一個(gè)細(xì)節(jié)，形成完備的崗位手冊(cè)。

二、加強(qiáng)溝通交流。為了讓員工從心里接受輪崗制，把輪崗落到實(shí)處，企業(yè)需要加強(qiáng)與員工的溝通交流工作，以下幾個(gè)問題需要處理：了解當(dāng)事人對(duì)輪崗的意見或建議；了解當(dāng)事人未來發(fā)展的規(guī)劃與展望；輪崗工作計(jì)劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計(jì)劃安排、新崗位考核計(jì)劃等；此次輪崗的目的等。

三、做好工作交接。工作交接可分為物品移交和工作移交。物品移交相對(duì)比較簡(jiǎn)單，通過制作清單并點(diǎn)收就可完成；關(guān)鍵是工作移交，工作移交應(yīng)包含三方面內(nèi)容：完整的工作文件移交；目前進(jìn)展中工作移交，包含目前進(jìn)展程度、目標(biāo)結(jié)果、相關(guān)人員工作分配等；工作資源移交，如設(shè)備儀器儀表工器具備用材料資料、技術(shù)資源資料等。

四、做好輪崗培訓(xùn)。輪崗培訓(xùn)是為了讓輪崗員工對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補(bǔ)充新的知識(shí)和能力。使他對(duì)未來的崗位有一個(gè)清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)外，還可以考慮建立幫扶計(jì)劃，由有經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)新員工進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過渡。如同企業(yè)信息化初期為保證數(shù)據(jù)安全，采取電子和手工雙軌運(yùn)行機(jī)制一樣，建立輪崗員工定期溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。崗位前任者對(duì)繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可協(xié)助解決。通過以上的幫助，使當(dāng)事人迅速了解工作內(nèi)容及人員狀態(tài)，保證工作決策不會(huì)出現(xiàn)大的失誤。

結(jié)束語

為長(zhǎng)慶油田早日建成西部大慶，實(shí)現(xiàn)油氣當(dāng)量5000萬噸宏偉目標(biāo)提供強(qiáng)有力的通信信息服務(wù)支撐，作為數(shù)字化建設(shè)的排頭兵，保障長(zhǎng)慶主干光纜線路安全平穩(wěn)運(yùn)行是我們的首要責(zé)任。長(zhǎng)慶主干光纜線路維護(hù)工作任重而道遠(yuǎn)，需要我們及時(shí)培養(yǎng)補(bǔ)充優(yōu)秀的員工，讓內(nèi)部員工流動(dòng)起來，增長(zhǎng)知識(shí)，增加見識(shí)，讓員工獲得更多創(chuàng)新視野，降低管理成本，增加管理效率，只有這樣，才能滿足傳輸線路維護(hù)中心現(xiàn)今的工作任務(wù)，保障主干線路暢通，維護(hù)通信處正常生產(chǎn)運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

員工個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃范文5

摘 要 面對(duì)新的形勢(shì)和新的任務(wù)，供電公司高度重視文化建設(shè)，提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，使供電公司具備源源不斷的創(chuàng)新能力和快速的應(yīng)變能力，充分發(fā)揮人力資源和知識(shí)資源的作用，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)供電公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 學(xué)習(xí)型企業(yè) 培訓(xùn)體系 人才培養(yǎng)質(zhì)量

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)人才培訓(xùn)工作，為建設(shè)一強(qiáng)三優(yōu)現(xiàn)代公司提供人力保障和智力支持。牢固樹立人力資源是企業(yè)的第一資源的理念，高度重視智力投資，深度開發(fā)和利用企業(yè)的人才資源。而體現(xiàn)第一資源價(jià)值的前提又依賴于組織和個(gè)體的學(xué)習(xí)力量，供電企業(yè)只有不斷進(jìn)取學(xué)習(xí)，終身接受教育，開拓創(chuàng)新，才能創(chuàng)造不竭的生命力。

一、制定整體建設(shè)規(guī)劃，宣傳管理理念

建設(shè)學(xué)習(xí)型公司，就是要體現(xiàn)“為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，為公司構(gòu)筑人才高地”的人才理念，以構(gòu)建終身教育體系為基礎(chǔ)，以個(gè)人與組織不斷增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力為支撐，強(qiáng)化“三支人才隊(duì)伍”建設(shè)，為公司改革發(fā)展提供人才資源保障。建設(shè)學(xué)習(xí)型公司，就是要遵循“管理現(xiàn)代化，經(jīng)營(yíng)集約化”的經(jīng)營(yíng)理念、“員工為本，效益為本”的管理理念和“不存在一絲僥幸，不忘記每個(gè)教訓(xùn)，不放過任何細(xì)節(jié)”的安全理念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善組織治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)“兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變”，積極推進(jìn)“四化”建設(shè)，提高公司科學(xué)管理水平。建設(shè)學(xué)習(xí)型公司，就是要養(yǎng)成“誠(chéng)實(shí)守信，勤奮廉潔，團(tuán)結(jié)協(xié)作，忠于職守”的公司職業(yè)道德，實(shí)踐“源于真誠(chéng)，長(zhǎng)于特色，成于堅(jiān)持”的服務(wù)理念，完成好“安全、發(fā)展、服務(wù)”三大任務(wù)，促進(jìn)公司兩個(gè)文明協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，樹立優(yōu)秀的公司形象，為持續(xù)增強(qiáng)公司自我發(fā)展能力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使公司始終充滿勃勃生機(jī)和創(chuàng)新活力。

二、制定計(jì)劃目標(biāo)，按計(jì)劃目標(biāo)完善體系建設(shè)

以建立運(yùn)行機(jī)制為基礎(chǔ)，確保創(chuàng)建工作有序推進(jìn)。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)中堅(jiān)持“以人為本”原則，并建立配套的機(jī)制，由公司人力資源部組織開展建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)“學(xué)習(xí)愿景調(diào)查”，從“學(xué)習(xí)狀況和學(xué)習(xí)愿景”等方面對(duì)全體員工進(jìn)行問卷調(diào)查。在了解不同崗位人員學(xué)習(xí)狀況和需求后，針對(duì)不同需求層次和人員實(shí)際情況，適當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃安排，為便于記載員工的個(gè)人學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況，人力資源部專門建立了員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案，及時(shí)登記員工參加培訓(xùn)、進(jìn)修等學(xué)習(xí)情況，適時(shí)制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃和進(jìn)行學(xué)習(xí)小結(jié)，從整體上推進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)工作。

構(gòu)建具有自覺性、針對(duì)性、實(shí)用性的多元化培訓(xùn)體系。公司在完善培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)上，以座談會(huì)、茶話會(huì)等形式，在休閑的氣氛下組織員工欣賞和學(xué)習(xí)多元化的新知識(shí)，在員工中形成濃厚而又活潑的學(xué)習(xí)氛圍。全面動(dòng)員，全員參與，通過定期舉行各類如征文比賽等活動(dòng)，在員工中逐步形成善于學(xué)習(xí)、自主管理的良好學(xué)習(xí)習(xí)慣。并通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)課程計(jì)劃、培訓(xùn)資料網(wǎng)上共享，豐富了學(xué)習(xí)內(nèi)容，也拓展了學(xué)習(xí)形式。

三、制定并執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃

在制定二級(jí)培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)由二級(jí)單位自行制定，因?yàn)槎?jí)單位自身最清楚本部門、單位職工的素質(zhì)狀況，最清楚職工應(yīng)培訓(xùn)哪些內(nèi)容。培養(yǎng)計(jì)劃制定時(shí)要本著培養(yǎng)時(shí)間、人員、工作三要素有機(jī)結(jié)合，并根據(jù)職工"缺什么，補(bǔ)什么"的原則制定；培養(yǎng)時(shí)間可采取靈活機(jī)動(dòng)時(shí)間，可根據(jù)具體生產(chǎn)工作及天氣情況而定；培養(yǎng)形式以結(jié)合生產(chǎn)工作的形式，讓職工做到在“干中學(xué)、學(xué)中干”。制定出的培養(yǎng)計(jì)劃既是一種科學(xué)的超前技能培訓(xùn)計(jì)劃又是一種定時(shí)、變崗、人員安排計(jì)劃。同時(shí)，公司在培養(yǎng)人才方面主要采用"請(qǐng)進(jìn)來，送出去"的辦法，采取以企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和自培為主，送出培訓(xùn)為輔加企業(yè)中"能者為師"的培養(yǎng)方式。對(duì)于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理人員，主要是聘請(qǐng)高等院校在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)方面的專家、教授來公司授課，和采用校、企聯(lián)合辦學(xué)的形式，舉辦各種生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)培訓(xùn)班，其次是本部門人員互換工作自培的方式進(jìn)行培養(yǎng)；對(duì)技術(shù)人員主要以結(jié)合實(shí)際工作，一人參與本單位多種技術(shù)工作進(jìn)行鍛煉，并積極參加各種經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)培訓(xùn)班加自培的方式進(jìn)行培養(yǎng)；對(duì)于技術(shù)工人員主要倡導(dǎo)導(dǎo)師帶徒，大力開展崗位練兵、技能比武等活動(dòng)，定期進(jìn)行變崗培訓(xùn)的方式培養(yǎng)。

人才培養(yǎng)質(zhì)量的關(guān)鍵是培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)、考核情況，公司在落實(shí)培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)要求公司各級(jí)培訓(xùn)人員要做到“勤、嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”，實(shí)行培訓(xùn)工作專人負(fù)責(zé)制，并簽訂培訓(xùn)目標(biāo)合同。讓每項(xiàng)培訓(xùn)工作做到凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有據(jù)可查、凡事有章可循，凡事有法可依。

四、培訓(xùn)考核評(píng)估

為保證建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)工作的順利進(jìn)行，我們不斷建立和完善了相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制，鼓勵(lì)員工不斷超越自我。

（一）把學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作與績(jī)效考評(píng)結(jié)合起來，納入季度考核，與績(jī)效考核掛鉤，并作為年終評(píng)優(yōu)的依據(jù)之一，公司員工參加公司內(nèi)或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)取得相應(yīng)的證書和優(yōu)良成績(jī)的都會(huì)記入培訓(xùn)積分，從而影響個(gè)人的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。

員工個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃范文6

關(guān)鍵詞：生涯通道 生涯定位 職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯更新

中小企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否開發(fā)人才，充分利用人才，使人才得到優(yōu)化配置。根據(jù)當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，確立員工職業(yè)生涯發(fā)展思想，重視和支持員工職業(yè)生涯發(fā)展尤為重要。“較小公司更能激發(fā)人們的開拓精神和個(gè)人創(chuàng)造性”這是美國(guó)學(xué)者英蒂默·朱克曼在談到美國(guó)“新經(jīng)濟(jì)”的根源時(shí)，對(duì)中小企業(yè)的作用給予的意味深長(zhǎng)的贊譽(yù)。本文將圍繞

一、制定員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃的重要性

員工進(jìn)入企業(yè)后，根據(jù)自身的才干能力、自身的需要、自身的價(jià)值等要素的綜合，確定職業(yè)范圍。員工都有從自己現(xiàn)在和未來的工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展的要求和愿望，為了實(shí)現(xiàn)這種愿望和要求，他們不斷的追求理想的職業(yè)，并希望在職業(yè)中獲得順利的成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，為關(guān)心員工的個(gè)人成長(zhǎng)，培養(yǎng)和調(diào)動(dòng)員工的興趣，適應(yīng)他們的自我事業(yè)，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)組織有效的使用人才的迫切需要，適應(yīng)發(fā)展和變革的需要，企業(yè)應(yīng)積極地為每個(gè)員工制定職業(yè)開發(fā)計(jì)劃。職業(yè)的動(dòng)力是員工與企業(yè)之間相互作用的最佳融洽點(diǎn)，所以企業(yè)為員工制定職業(yè)開發(fā)計(jì)劃是必須和必要的。

把員工的個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)展計(jì)劃與組織要求的計(jì)劃相結(jié)合的方式稱為職業(yè)開發(fā)計(jì)劃或職業(yè)管理。制定員工個(gè)人職業(yè)開發(fā)計(jì)劃，有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，增加員工對(duì)工作的滿意感，培養(yǎng)員工工作的興趣性和挑戰(zhàn)性，工作的獨(dú)立性和自我決策性；更有利于企業(yè)挖掘人才、培養(yǎng)人才、重用人才，使員工在企業(yè)中獲得工作上最大的滿足，企業(yè)獲取最大的利益。

二、確立員工職業(yè)生涯思想

組織要轉(zhuǎn)變觀念，確立全體員工職業(yè)生涯發(fā)展思想，關(guān)心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為其創(chuàng)造條件。鼓勵(lì)員工將個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)與組織的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，這樣，既影響著員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展過程，也影響著組織發(fā)展過程。因此，企業(yè)要鼓勵(lì)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，并且積極地將其發(fā)展納入人力資源培訓(xùn)過程中，形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展互相匹配、共同推進(jìn)的局面，使人力資源的培養(yǎng)與使用成為組織持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。

近些年來人才流通環(huán)境有了很大改進(jìn)，但人才真正自由流動(dòng)、合理流動(dòng)的環(huán)境尚未形成。人才從高校、科研院所和大企業(yè)流向中小企業(yè)存在著種種偏見和阻力。 一般來說，中小企業(yè)很難像大企業(yè)一樣憑借實(shí)力和品牌力招聘到大量專業(yè)人才，也就是說中小企業(yè)在參與人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不占優(yōu)勢(shì)。所以，中小企業(yè)應(yīng)該注重人才的實(shí)際能力、心理素質(zhì)和良好的工作態(tài)度，推行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，建立靈活的用人機(jī)制。只有確立這樣的職工職業(yè)生涯思想，才能把人才使用和能力發(fā)揮推向最高點(diǎn)。

三、推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃

生涯通道是一個(gè)人在職業(yè)領(lǐng)域所經(jīng)歷的一系列崗位、職務(wù)或職業(yè)所形成的通道。生涯通道設(shè)計(jì)是生涯規(guī)劃中的主要內(nèi)容，在踏上生涯征途的初期，設(shè)計(jì)一條有遠(yuǎn)見又可操作的生涯通道，是實(shí)現(xiàn)生涯目標(biāo)的有力保障。生涯通道可先行橫向通道設(shè)計(jì)和縱向通道設(shè)計(jì)，然后再進(jìn)行合成。

1、橫向通道設(shè)計(jì)

橫向通道指員工在同一個(gè)管理層次或同一個(gè)技術(shù)、技能等級(jí)上不同崗位或不同工種之間的變動(dòng)通道。橫向通道的發(fā)展有助于員工準(zhǔn)確確定生涯定位，擴(kuò)大視野，培養(yǎng)全面能力，緩解晉升壓力。其設(shè)計(jì)實(shí)際上就是要解決在哪些崗位、職務(wù)或工種之間轉(zhuǎn)換，多長(zhǎng)時(shí)間或什么時(shí)候轉(zhuǎn)換，在轉(zhuǎn)換前企業(yè)和個(gè)人應(yīng)作好哪些知識(shí)、技能與能力準(zhǔn)備。

不同層次上橫向通道設(shè)計(jì)的目的不盡相同，設(shè)計(jì)上也有區(qū)別。如初級(jí)層次橫向通道設(shè)計(jì)的主要目的是給新員工提供“試錨”機(jī)會(huì)，以尋找生涯錨。因此，初級(jí)層次設(shè)計(jì)在各崗位上停留的時(shí)間比較短，可從幾個(gè)月到1-2年，且不必追求時(shí)間間隔的一致。而中級(jí)層次上橫向通道設(shè)計(jì)的主要目的是提供員工形成全面能力的機(jī)會(huì)，次要目的在于緩解高級(jí)崗位數(shù)量有限的壓力。中級(jí)層次在崗時(shí)間或側(cè)移時(shí)間間隔一般是相對(duì)固定的。

2、縱向通道設(shè)計(jì)

縱向通道設(shè)計(jì)是對(duì)員工在管理、技術(shù)、技能和薪酬等級(jí)方面上下變動(dòng)次序的設(shè)計(jì)。從理論上，縱向變動(dòng)可有兩種情況，即上向和下向。但一般情況下，是指上向設(shè)計(jì)。

各職業(yè)類別生涯通道，縱向設(shè)計(jì)存在較大差異。以管理性生涯通道為例：它是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的管理等級(jí)，決定員工什么時(shí)候從一個(gè)等級(jí)跨入另一個(gè)等級(jí)。在設(shè)計(jì)時(shí)，必須充分考慮兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)，一是組織變革因素。由于組織變革，組織的等級(jí)數(shù)量可能會(huì)發(fā)生一定的變化，如目前組織的扁平化趨勢(shì)，因此，在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，可有一定彈性，中間等級(jí)可以不加細(xì)分；另一個(gè)需要著重考慮的因素是協(xié)調(diào)，即考慮到其他員工的生涯通道，盡可能結(jié)合橫向通道設(shè)計(jì)，避免與其他人的生涯通道近期“撞車”，但適度的遠(yuǎn)期“撞車”設(shè)計(jì)有助于展開競(jìng)爭(zhēng)。

把生涯通道分解為橫向和縱向設(shè)計(jì)是為了分析的方便，一個(gè)完整意義的生涯通道應(yīng)合成橫向和縱向通道，在此基礎(chǔ)上推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

由于人才市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的不利因素，中小企業(yè)推行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃更為必要，它可以充分挖掘每一個(gè)員工的潛力，為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)新員工招聘進(jìn)入企業(yè)后，部門負(fù)責(zé)人可與其進(jìn)行談話：了解該員工對(duì)個(gè)人發(fā)展的打算？一年之內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)？三年之內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除個(gè)人努力外，需要公司提供什么幫助？然后每到年末，部門負(fù)責(zé)人都要和員工一一對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，制定下一年的規(guī)劃。這樣，一項(xiàng)良好的滾動(dòng)職業(yè)生涯發(fā)展制度就建立了，它不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使企業(yè)的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。

3、職業(yè)生涯應(yīng)注意的問題

規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展可以促使員工學(xué)習(xí)新的知識(shí)，并對(duì)工作產(chǎn)生積極影響。為確保其有效性，在為員工規(guī)劃職業(yè)道路時(shí)管理者應(yīng)注意以下一些問題：一是員工狀況的調(diào)查。員工狀況的調(diào)查是進(jìn)行職業(yè)道路規(guī)劃的基礎(chǔ)，在調(diào)查時(shí)不僅要注意員工的個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)動(dòng)機(jī)，還要了解員工的自我評(píng)價(jià)和對(duì)未來職業(yè)發(fā)展的看法。二是對(duì)職業(yè)方向進(jìn)行分類。一般而言，可將企業(yè)所有崗位分為三類：管理類、專業(yè)類和專業(yè)管理類。不能籠統(tǒng)為員工制定單線的職業(yè)方向，這不利于員工和企業(yè)的共同發(fā)展。三是對(duì)層次較低的員工實(shí)行職業(yè)輪換。較低層次的員工由于本身的工作技能簡(jiǎn)單，一般不太容易被提拔到重要崗位。將他們輪崗不太會(huì)影響工作效率，而新崗位又具有挑戰(zhàn)性，能提高其對(duì)工作的興趣及主動(dòng)性，有可能使其成為多面手，增加自身的工作技能。同時(shí)，在過程中還可能發(fā)現(xiàn)其職業(yè)興趣而找準(zhǔn)自已的職業(yè)道路，

四、提供信息，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯更新

職業(yè)生涯更新，是因企業(yè)發(fā)展需要調(diào)整員工職位而進(jìn)行再培訓(xùn)的概念變形。即通過有效的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，組織鼓勵(lì)員工離開供應(yīng)過度的職位，到供應(yīng)不足的職位上去。

要實(shí)現(xiàn)保證員工的發(fā)展成功地與組織的戰(zhàn)略相結(jié)合的目標(biāo)，必須為員工提供企業(yè)發(fā)展的信息，員工才能朝企業(yè)戰(zhàn)略要求的方向發(fā)展。如企業(yè)在未來的幾年中，技術(shù)性的技能與一般性的管理技能哪一個(gè)更有價(jià)值？會(huì)不會(huì)把更多的重點(diǎn)放在與人交往和營(yíng)銷策略技巧上？面對(duì)市場(chǎng)的變化企業(yè)在降低成本、提高勞動(dòng)效率上有什么新舉措？這些問題不僅企業(yè)有必要回答，而且這些答案還必須與員工交流，為他們提供信息，這樣，員工才能確定什么技能在未來是有價(jià)值的，在哪些方面做出努力是更有遠(yuǎn)見的。