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戰(zhàn)略規(guī)劃匯報范文1

關鍵詞：建筑；房地產業(yè)財務管理

當前我國處在經(jīng)濟大發(fā)展的上升時期，雖然國家歷年對房地產行業(yè)實行調控政策，但由于國人有住房保障或投資的偏好，因此歷年來房價越調越漲，特別是現(xiàn)在國家加快城鎮(zhèn)化建設的步伐，大批農村人口將變?yōu)槌鞘芯用瘢瑳Q定了我國房地產、建筑行業(yè)目前仍然是一個前景比較廣闊的行業(yè)。我們公司在戰(zhàn)略合作伙伴寶能公司進入以后，順應國家形勢發(fā)展的需要，制定了今年產值要達到50億，明年要達到100億，十年要達到1000億的跨越式發(fā)展戰(zhàn)略。作為主管財務人員應站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，制定合理的財務戰(zhàn)略服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，既能使公司得到快速發(fā)展，又能使企業(yè)效益達到最大化。我認為公司的財務管理應該從下面幾個方面加強。

一、制定財務戰(zhàn)略規(guī)劃，保證資金按需正常運作

企業(yè)快速發(fā)展可能會使企業(yè)的資源變得極度緊張，主管財務人員要有效防止資金鏈斷裂，制定相應的財務戰(zhàn)略規(guī)劃，才能配合好企業(yè)發(fā)展的需要。財務戰(zhàn)略規(guī)劃有短期、中期、長期的滾動安排，內容主要是籌資、投資和預測未來收益和分配等。籌資渠道除銀行貸款外還可通過信托公司、財務公司、私有銀行、同業(yè)拆借或內部融資、賒賬等多個方面來融資，籌資結構可以從資金回籠的速度上考慮長中短期借貸相結合，保證到期有足夠存量資金還貸或能借新還舊或能展期。要從多渠道多種方式進行籌資才能保證公司發(fā)展的資金需求。

無論那種方式融資都是要付出資金成本的。因此，主管財務人員對資金的使用和回籠要有計劃性，要對投資項目進行預計收益率分析，預測相應的盈虧平衡點，才能達到安全運作和收益率最大化。比如承接一個施工項目需要墊資，就需分析墊資資金來源和財務成本、進度款支付以及項目的利潤率等，開發(fā)一個項目不僅要考慮上述因素，還要考慮資金的時間價值和稅務籌劃、營銷策略、定價策略等。因此，財務管理要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)，制定相應的財務戰(zhàn)略，從資金上、技術經(jīng)濟上保證企業(yè)正常發(fā)展。

二、組織做好基礎會計工作，及時準確反映會計信息

組織做好會計基礎工作，不僅要正確核算和進行資產負債管理，還要起到財務監(jiān)督和成本控制的作用。首先財務會計人員做賬要準確及時，賬目清晰，管理有序，防止出現(xiàn)侵占或錯漏，隨時要向領導匯報變動情況；其次財務會計人員要起到財務監(jiān)督和成本控制的作用，不僅對一些錯誤數(shù)據(jù)或違紀現(xiàn)象要大膽批評指正，還要主動索取合法資料和參考標準等，如要求有領導簽字手續(xù)、提供有效發(fā)票和工程成本預算、開發(fā)成本預算資料進行監(jiān)督等。針對公司行業(yè)的特點，現(xiàn)階段最好要求財務人員能掌握工程造價的審核、預決算書的編制和工程完工程度的測算等，有利于對成本實施有效的控制和監(jiān)督，因此，必須定期對會計人員進行業(yè)務培訓，加快培養(yǎng)一批能挑重擔獨擋一面的會計人才，也是響應公司人才再造的計劃之一。

三、制定內部控制制度，加強內部成本控制

制定內部控制制度，加強成本控制管理是公司目前急需解決的問題，沒有有效的成本管理就沒法保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)，容易出現(xiàn)浪費、失誤甚至違規(guī)違紀。加強成本管理的一個重要途徑就是做好成本計劃工作，加強全面預算管理，特別是施工預算，要在施工過程中進行分部分項成本的核算和分析，是盈利或虧損都要有個說明，可有效預防加大成本行為，開發(fā)成本預算更是施工過程控制和結算的重要參考依據(jù)。目前我們公司施工預算上傳不到位，導致對材料費人工費等核查時沒有參照標準，對項目經(jīng)理的權力約束沒依據(jù)，審計結果的公信力是要打折扣的；沒有施工預算參考，財務管理的計劃成本也沒法做下去，對項目的成本監(jiān)管肯定處于被動狀態(tài)。公司這次信息化系統(tǒng)升級，我部提出了施工預算要上傳系統(tǒng)，可以從總預算及分部分項預算上多角度可以查詢對比材料費人工費等數(shù)據(jù)。

四、制定科學的財務評價體系，嚴格監(jiān)控公司生產經(jīng)營的正常運轉

建立一套適合公司的財務評價指標體系，以加強運營資金安全，比如用資產負債率、流動比率、速動比率、資本周轉率、存貨周轉率、利潤率、投資回報率等從多角度進行運營資金安全監(jiān)控和經(jīng)營效果監(jiān)控；建立財務風險預警制度，當某指標出現(xiàn)預警時，就要查找原因并作出相應調整。以前我們公司這方面做得較少，是因為公司盤面不大，評價指標的作用不明顯，以后公司發(fā)展壯大后，沒有科學的監(jiān)督評價體系，等到問題爆發(fā)出來時，可能給公司造成很大損失了。因此，在公司快速發(fā)展壯大的同時，要有自己的評價體系，及時對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行評價分析，才能實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

五、夯實公司基礎，嚴按上市公司要求管理財務，為規(guī)劃上市做準備

上面從規(guī)劃融資、規(guī)范會計工作，加強內部成本控制、建立風險控制和評價體系等方面進行財務管理，可從長遠發(fā)展的角度夯實公司基礎，但如果要真正做大做強，只有借助資本的力量放大自身優(yōu)勢，才是實現(xiàn)富強之夢的正確選擇，因此公司領導睿智地提出了將來公司要上市的前景規(guī)劃。規(guī)劃上市就得按上市公司要求進行管理才行，因此，從現(xiàn)在開始，就要嚴格要求公司在上市前三年內不能有違規(guī)違紀記錄，必須三年內連續(xù)盈利，準備申報資料及規(guī)劃上市輔導等，緊扣上市公司標準，為爭取上市做準備。

目前集團公司正在推進打造特級資質企業(yè)的工作，是為實現(xiàn)跨越式發(fā)展做準備，也是為公司的財務積累做準備，但要快速擴張占領市場有特級資質后還得有雄厚的金融資本支持才行，比如，現(xiàn)在工程任務雖多，但自身資金有限，沒法更多支持母公司的整體發(fā)展。因此，當公司發(fā)展到一定程度后，就要考慮從資本市場上融資才能更快更多，當財務積累到一定程度以后，還可以跨行業(yè)實現(xiàn)多元化發(fā)展，尋找新的利潤增長點。

六、加強從業(yè)人員的職業(yè)道德建設和法制觀念建設

戰(zhàn)略規(guī)劃匯報范文2

商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃是本行戰(zhàn)略愿景的體現(xiàn)和細化，是對將來的展望。商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃就是為了指導全行業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，進行市場競爭決策，確定在哪些目標市場競爭及如何進行競爭，對規(guī)劃期間的財務指標和資源需求量進行預測，提供一種理念，引導決策者運用思想、分析和判斷等進行決策。戰(zhàn)略規(guī)劃制定是商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基礎、前提和依據(jù)。根據(jù)中國銀行業(yè)的實際情況，筆者認為不僅商業(yè)銀行總行層面要建立戰(zhàn)略規(guī)劃機制，在承擔區(qū)域管理職能的分行，甚至一些重要的基層機構同樣需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

商業(yè)銀行在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時通常采用過程性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，第二步根據(jù)實際經(jīng)營過程發(fā)生的新情況不斷調整戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃。這種方法的假設前提是：環(huán)境在不斷變化，包括商業(yè)銀行自己的一項決策行動本身又為自己的未來創(chuàng)造了某一方面的條件。商業(yè)銀行采取這種過程性的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法是因為戰(zhàn)略規(guī)劃是“決策——執(zhí)行——評估”的循環(huán)。戰(zhàn)略規(guī)劃是從事某些工作的持續(xù)過程。這些工作包括系統(tǒng)地制定目前商業(yè)銀行的(承擔風險的)決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策；通過系統(tǒng)的反饋，對照著銀行的期望來衡量這些決策的成果。

要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，首先應該認真評估商業(yè)銀行甚至同業(yè)的業(yè)績情況，進行環(huán)境分析(包括商業(yè)銀行內外部、宏微觀經(jīng)濟環(huán)境分析)、行業(yè)及競爭環(huán)境分析(包括行業(yè)的經(jīng)濟特征、變革的驅動因素、競爭結構、市場集中度、行業(yè)中取得成功的關鍵因素—KSF等分析)和商業(yè)銀行自身分析(主要為商業(yè)銀行核心競爭力分析)，透徹了解銀行狀況，并收集有關的戰(zhàn)略問題。通過綜合分析，初步設定整體發(fā)展目標和愿景，研究制定各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。基于各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃對全行進行戰(zhàn)略選擇，制定戰(zhàn)略步驟，最終形成全行的戰(zhàn)略規(guī)劃。為保證決策層戰(zhàn)略意圖的貫徹落實，必須將戰(zhàn)略規(guī)劃的結果作為商業(yè)銀行年度綜合經(jīng)營計劃和業(yè)績指標分解的依據(jù)和來源，來推動管理流程的運作。戰(zhàn)略規(guī)劃是商業(yè)銀行全年管理流程的起始點，每年經(jīng)營活動都要進行業(yè)績評估，以成為戰(zhàn)略規(guī)劃調整的基礎。戰(zhàn)略規(guī)劃每年都要進行審核和修正，以適應市場變化的需要。

二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃

商業(yè)銀行的戰(zhàn)略是一系列事關商業(yè)銀行健康、可持續(xù)發(fā)展的決策，它們完全或極大程度上決定了商業(yè)銀行在相當一個時期內的大多數(shù)行動和決策，對商業(yè)銀行的經(jīng)營目標能否實現(xiàn)起著決定性的作用，一旦被確定就不會被輕易改變。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略是隨著自身的發(fā)展而變化的，處于不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的銀行對戰(zhàn)略規(guī)劃的需求是不能一概而論的。戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學方法對商業(yè)銀行決策的應用”，它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術，戰(zhàn)略規(guī)劃的目標在于將商業(yè)銀行引向未來。戰(zhàn)略的制定者企圖的是創(chuàng)新和改變商業(yè)銀行的工作方式和業(yè)務流程。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結果現(xiàn)在應該做些什么，應該讓誰去做，如果商業(yè)銀行想要占領某個目標市場領域，就應具備服務客戶所需的產品創(chuàng)新能力、渠道和銷售能力，能夠提供目標客戶所期望的產品和服務。

非常重要的一點，戰(zhàn)略規(guī)劃不是消除風險的企圖，它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，甚至造成某些災難。現(xiàn)有的經(jīng)濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經(jīng)濟成果。經(jīng)濟活動的本質就是承擔風險，尤其商業(yè)銀行是高風險行業(yè)，商業(yè)銀行所承擔的風險是其應該承擔的風險，這一點是極為重要的。任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結果必須是提高商業(yè)銀行對風險的承擔能力，因為這是提高商業(yè)銀行績效的有效途徑。但是，為了提高這項能力，商業(yè)銀行必須了解自己所承擔的風險，必須能夠在各種承擔風險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預感、傳聞或經(jīng)驗為依據(jù)而投入不確定性之中。

三、商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本流程

成熟的戰(zhàn)略管理理論認為，戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制(執(zhí)行)等四個不同階段組成的動態(tài)過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發(fā)生，或是按不同于上述步驟進行的。這要求商業(yè)銀行的管理者們必須創(chuàng)造性地設計、應用戰(zhàn)略管理和執(zhí)行系統(tǒng)，并且，這一系統(tǒng)應該有足夠的彈性以適應商業(yè)銀行所面臨的時刻變化著的外部環(huán)境。這一動態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。

商業(yè)銀行在實行戰(zhàn)略管理的過程中，要對市場、客戶、產品(服務)、競爭態(tài)勢、風險等關鍵戰(zhàn)略問題進行持續(xù)不斷的研究，對實現(xiàn)設定的戰(zhàn)略目標所需要的資源需求(內外部)進行分析。認真研究是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的資源條件，所選擇的戰(zhàn)略措施是否可行；研究規(guī)劃所涉及的市場規(guī)模大小、市場成長情況、影響市場和驅動市場成長的主要因素；研究銀行對客戶產品和服務需求的了解情況、合理確定客戶分類、正確選定目標客戶群體，了解競爭對手所選擇的目標客戶是哪些；研究銀行自身對風險的承擔能力，風險承擔能力和管理能力對市場、產品、客戶和服務的影響情況。戰(zhàn)略執(zhí)行是使戰(zhàn)略規(guī)劃得到完全的實施的過程，實踐中往往依據(jù)對形勢和環(huán)境的分析，對戰(zhàn)略規(guī)劃不斷地做出偏差分析和執(zhí)行調整，使戰(zhàn)略思想得到不斷地貫徹和執(zhí)行。一個成功的戰(zhàn)略就在于它能夠引領一家商業(yè)銀行不斷走向成功。現(xiàn)實中，一家好的銀行并不意味著它在所有領域都要占盡先機、做得最大，只須在高價值、特長產品及核心競爭力上高出競爭對手就行了，例如花旗銀行在投資銀行和信用卡等高利潤領域占據(jù)同業(yè)首席，市場份額在美國同業(yè)中占10%以上，而在利潤率偏低的業(yè)務領域不強求第一，中小市場信貸只占市場份額的5%，在一級按揭貸款領域甚至排在十名之外。

除銀行戰(zhàn)略理念在具體經(jīng)營管理工作中的灌輸和培育外，要真正地提高商業(yè)銀行的執(zhí)行力，使商業(yè)銀行運營高效快捷，對市場的反應靈敏，還必須建立起一套強有力的獨立戰(zhàn)略執(zhí)行機制和系統(tǒng)-4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構成是：R1(Ready—all)-執(zhí)行的規(guī)劃／預算系統(tǒng)；R2(Responsibility)一執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)；R3-(Review)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4-(Result)執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行有力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能得到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標才能真正實現(xiàn)。具體內容如下：

(一)R1-執(zhí)行的規(guī)劃／預算系統(tǒng)

其目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：(1)管理層或承擔戰(zhàn)略管理工作的部門制定年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標，主要經(jīng)營業(yè)績指標及業(yè)績的期望指標(包括KPI指標)，由承擔分解考核任務的戰(zhàn)略執(zhí)行部門(如計劃財務部門)將指標分解到各個業(yè)務層面。(2)業(yè)務層根據(jù)銀行總體指導思想和要求制定年度預算和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。(3)在年度戰(zhàn)略規(guī)劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃甚至月度業(yè)務規(guī)劃。(4)以管理層／管理部門、戰(zhàn)略執(zhí)行部門和業(yè)務層為單位進行規(guī)劃執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃及具體業(yè)務規(guī)劃中最主要的是經(jīng)營管理規(guī)劃目標與關鍵成功措施兩個部分。(5)根據(jù)經(jīng)營預算計劃與關鍵措施，各業(yè)務層／營業(yè)網(wǎng)點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃落實到具體的行動上。(6)根據(jù)經(jīng)營預算目標編制財務預算和戰(zhàn)略資源配置方案，如經(jīng)營管理財務費用、利潤、資金需求預算、人力資源配置、無形資本配置、經(jīng)營額收入預算等。

(二)R2-執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)

崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領導的感覺用人”，要做到這一點，關鍵是強調崗位與業(yè)績的關系，具體的步驟是：(1)根據(jù)預算計劃明確銀行發(fā)展所需的關鍵崗位。(2)設定關鍵崗位工作職務權限。(3)明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，依據(jù)崗位評估對這些崗位進行職責說明。(4)明確業(yè)務層面的考核指標(如部門或分支機構主管的KPI指標)。(5)明確各個崗位的考核指標。(6)簽訂責任書，通過制度化明確商業(yè)銀行與其具體崗位之間的責任和義務。

(三)R3-執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

其目的是要做到以科學方法管理銀行，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的管理層／戰(zhàn)略管理部門監(jiān)督、指導體系和戰(zhàn)略偏差分析調整體系。針對銀行經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因，改進行動，優(yōu)化戰(zhàn)略。具體的內容和步驟是：(1)戰(zhàn)略跟蹤和質詢，由管理層／戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門主持的月度質詢、季度質詢、半年質詢、全年度質詢四部分組成。(2)質詢和跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，還包括納入戰(zhàn)略管理的所有資源目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入銀行戰(zhàn)略目標管理系統(tǒng)。(3)質詢會使戰(zhàn)略跟蹤不只局限于聽取工作匯報，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，并提出提高業(yè)績和修正戰(zhàn)略的方案。

(四)R4-執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔業(yè)績優(yōu)秀員工，淘汰不合格員工。考核標準應該是建立在銀行戰(zhàn)略實現(xiàn)和員工個人價值實現(xiàn)的“雙贏”基礎上。具體步驟是：(1)在年初分解戰(zhàn)略的基礎上層層簽訂責任制合同。(2)在每年末根據(jù)指標和總體戰(zhàn)略完成情況，決定每個員工的工資增、減幅以及獎金。(3)按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展矩陣，實現(xiàn)銀行總體戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一。

4R系統(tǒng)幫助商業(yè)銀行從傳統(tǒng)的功能職責管理向戰(zhàn)略流程管理過渡，整個業(yè)務管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞戰(zhàn)略愿景和年度戰(zhàn)略目標旋轉，周而復始，滾動前進，保證戰(zhàn)略轉變成行動并推動銀行業(yè)績的增長。

參考文獻：

[1]胡章宏：《中國商業(yè)銀行競爭方略》，經(jīng)濟管理出版社1996年。

戰(zhàn)略規(guī)劃匯報范文3

：為了規(guī)范戰(zhàn)略發(fā)展部工作，清晰界定部門工作職責，根據(jù)集團公司機構設置方案及相關基本管理制度，更好地發(fā)揮部門前瞻性規(guī)劃作用，特制定本制度。

第二章

一、戰(zhàn)略管理部基本職責

（一）、戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部部門編制：共－6人直屬集團總部：崗位設置：部長1人、副部長人、戰(zhàn)略管理主管人、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理人、品牌管理人。部門職能：負責集團公司戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新的研究與實施，集團公司年度經(jīng)營計劃的制定與監(jiān)督，輔助投資決策，管理集團公司無形資產與品牌

（二）、基本職責

1、負責制訂公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，提出集團公司中長期發(fā)展規(guī)劃、產業(yè)布局和資源整合、配置的意見；

2、負責制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程，主持公司年度經(jīng)營計劃的制訂，協(xié)助各子公司、事業(yè)部制定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；

3、把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行旅游和相關產業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對集團公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與風險；

4、分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務單位在行業(yè)內的地位，對公司已進入和將要進入的區(qū)域細分市場做出市場狀況的分析；根據(jù)市場變化與項目經(jīng)濟效益情況進行科學分析，提出存在的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短，進一步改進經(jīng)營現(xiàn)狀。

5、收集國內外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內部管理水平，為公司提高核心競爭力、加快技術創(chuàng)新提供建設性意見；

6、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，組織和策劃與國內外合作者的戰(zhàn)略合作；

7、管理和維護公司的技術專利、知識產權等無形資產，對公司品牌進行統(tǒng)一協(xié)調管理；

8、負責對集團的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔。信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度；

9、研究國家和地方政府的產業(yè)政策，發(fā)展規(guī)劃，提出公司發(fā)展總體思路；

10、指導和參與公司各部門發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，圍繞與根據(jù)公司不同階段的戰(zhàn)略構想，通過市場調研與論證，指導和參與公司各部門發(fā)展戰(zhàn)略舉措的研究制訂，并制定相應的落實計劃要點，分步穩(wěn)妥實施。

11、負責組織集團相關規(guī)劃的編制、審核和上報批復工作；組織制定公司相關項目的規(guī)劃設計、申報立項、建設實施、竣工驗收和項目后續(xù)跟蹤評審工作，建立項目數(shù)據(jù)庫。負責基本建設開發(fā)項目的項目建議書、可行性研究報告的審議，對大型基建投資項目組織專家論證，提供比較方案供領導決策。

12、負責專業(yè)性管理；

13、直屬上級交辦的其他工作。

二、部門工作審批流程

（一）、研究管理指導流程

1、由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為業(yè)務發(fā)展尋找機會

2、研究的范圍包括：與業(yè)務相關的項目或行業(yè)的研究和即將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究

（二）、研究管理指導流程

1、服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)與項目研究程序

2、課題提出與來源：執(zhí)委會指派，有關部門提出，部門自己提出

3、計劃與審批：執(zhí)委會指派和有關部門提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準

4、組織實施：對簡單行業(yè)項目的研究與評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合其它部門、外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)調資源，監(jiān)督項目進程和質量，匯總、評估和提交報告

5、報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：

（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU

（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究

（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研究

（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔

（三）、服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序

1、課題提出與來源：執(zhí)委會指派，有關部門提出，部門自己提出

2、計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批

3、組織實施：對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{查

4、報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：

（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接

（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究

（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案

對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：

（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及業(yè)務對接

（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔

三、戰(zhàn)略管理部會議制度

（一）、戰(zhàn)略管理部的內部會議制度

1、戰(zhàn)略管理部內部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議

2、內部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔

3、戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議

（二）、戰(zhàn)略管理部的對外會議制度

1、戰(zhàn)略管理部負責的集團重大項目調研結束后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織集團有關人員聽取項目調研匯報和論證。

2、每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的集團業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。

戰(zhàn)略規(guī)劃匯報范文4

20xx年1月19日，洛陽公司20xx年度工作總結大會在航空城大酒店隆重召開，公司全體班子成員，管理層及職工代表共100余人參會，總公司副總經(jīng)理劉永彬，中央網(wǎng)絡經(jīng)營管理中心總監(jiān)郇慶明出席會議。

會議首先聽取了公司各部門20xx年度的工作匯報，總經(jīng)理李道斌代表洛陽公司做了公司年度工作總結報告，并對20xx年工作進行了部署。李總指出，20xx年，洛陽公司要在總公司、中央網(wǎng)絡的正確領導下，在20xx年工作的基礎上，團結拼搏，迎難而上，進一步調高工作標準，調快工作節(jié)奏，明確發(fā)展目標，堅持發(fā)展戰(zhàn)略，做機制、創(chuàng)文化、建團隊，穩(wěn)推廢鋼經(jīng)營，擴大家電拆解，加強項目申報，抓好新上項目，提升企業(yè)管理。以科學的管理機制和靈活的經(jīng)營策略確保完成全年的各項目標任務。會議還對洛陽公司20xx年度涌現(xiàn)出來的“先進單位”、“先進個人”“優(yōu)秀黨務工作者”、“優(yōu)秀黨員”進行了現(xiàn)場表彰。

中央網(wǎng)絡總監(jiān)郇慶明提出要求，洛陽公司已經(jīng)進入一個比較穩(wěn)定的發(fā)展階段，要做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，加快青年團隊人才培養(yǎng)，建立起完善的公司管理機制。總公司副總經(jīng)理劉永彬指出，洛陽公司實現(xiàn)快速發(fā)展，公司領導班子要善于學習、善于總結、善于提高，全體員工尤其是骨干員工整體素質的提升是關鍵，公司要樹立共同的企業(yè)發(fā)展理念，建立起一支高素質的員工隊伍。

戰(zhàn)略規(guī)劃匯報范文5

關鍵詞：大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制；問題；建議

中圖分類號：G647文獻標志碼：A文章編號：1002-0845（2012）12-0068-02

大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是大學基于現(xiàn)實狀態(tài)對未來一定時期的發(fā)展所進行的設想，是對大學發(fā)展的整體的、系統(tǒng)的設計[1]。大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，則是指把這種設想以文本的形式呈現(xiàn)出來的行為和過程。談到發(fā)展規(guī)劃，人們首先想到的是規(guī)劃編制的結果——它的文本形式，但對整個編制過程卻較少關注，在這方面所進行的研究也是非常有限的。筆者試圖對此做一探討，以期進一步加深對規(guī)劃編制過程的了解，從而推動大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作再上新臺階。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃編制的意義

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，是將大學發(fā)展的戰(zhàn)略思維轉變?yōu)橐?guī)劃文本的過程，也是實現(xiàn)大學發(fā)展目標的關鍵環(huán)節(jié)。我們知道，戰(zhàn)略和規(guī)劃是兩個既有區(qū)別又有聯(lián)系的概念。戰(zhàn)略是對大學發(fā)展的一種謀劃，指明的是大學發(fā)展的路徑；規(guī)劃則是根據(jù)這種謀劃，對發(fā)展過程中要解決的實際問題進行部署和安排，涉及戰(zhàn)略目標的細化、戰(zhàn)略重點的論證、資源的分配及保障措施的確定等，并最終以文本形式呈現(xiàn)出來。戰(zhàn)略和規(guī)劃組合在一起，構成了完善的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略的規(guī)劃只能是一般的日常工作計劃，沒有規(guī)劃的戰(zhàn)略往往會因為缺乏實施步驟而成為空中樓閣。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制過程，是大學區(qū)分、界定實際問題和協(xié)調各種矛盾的過程[1]。現(xiàn)在的大學是一個融行政、學術于一體的復雜的社會組織，其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要面對很多實際問題和矛盾。在一個有限的戰(zhàn)略周期內，大學能夠解決的問題是非常有限的。所以在對戰(zhàn)略規(guī)劃進行編制時，必須依據(jù)這些問題的性質對其加以區(qū)別對待，協(xié)調解決。如對于那些受大環(huán)境限制、大學自身無法解決的問題和不緊迫的問題，可以暫時擱置或在時機成熟時再來考慮，大學首先要應對的是發(fā)展中必須解決的且大學自身有能力解決的問題。大學中長期存在的各種矛盾和問題，如各部門的權限、重點學科的設置、某類資源的分配等，在不同階段其對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值和意義也是不同的。這就要求大學在戰(zhàn)略編制的過程中務必明確其各個發(fā)展時期的主要矛盾和次要矛盾，力爭做到無差錯，無遺漏，統(tǒng)籌兼顧，全面協(xié)調，為戰(zhàn)略規(guī)劃的操作執(zhí)行打下良好的基礎。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制過程，應成為統(tǒng)一思想、凝聚人心、集思廣益、凝聚智慧的過程。大學中存在著不同的群體，這些群體分布在各個部門、學院、年級和社團之中，不同群體成員由于在經(jīng)歷、職責、任務等方面存在一定的差異，對事物認識的角度和程度也是不一樣的。所以在大學發(fā)展戰(zhàn)略提出之初，往往很難得到所有組織成員的一致認同，這對于大學發(fā)展戰(zhàn)略的實施是十分不利的。因此，在規(guī)劃的編制過程中，規(guī)劃人員會以多種方式進行宣講動員，向各類群體成員解惑答疑、征詢意見。上述這一系列活動可以使大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的思路和意圖得到廣泛的宣傳，讓人們有所了解，而且可以讓每一個持不同看法的人都有機會說出自己的觀點，充分尊重了所有成員發(fā)表自己見解的權利。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃編制中存在的問題

1.對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的認識不到位

在國外，制定大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃通常是大學在組織生存環(huán)境發(fā)生變化時，為滿足自身發(fā)展的需要而產生的一種自覺應對行為。但在國內，由于各方面的原因，長期以來高校存在一種普遍的看法，認為各種規(guī)劃或計劃都是為應對領導視察工作而炮制的“應景”之作，戰(zhàn)略規(guī)劃也不例外。我國最初制定大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃這一要求，也是由行政管理部門領導提出來的，而非大學本身戰(zhàn)略意識自我覺醒的結果。由此，很多大學把戰(zhàn)略規(guī)劃等同于一般規(guī)劃或工作計劃，認為沒有必要去研究“戰(zhàn)略規(guī)劃”為何物，按以往慣例當做行政任務來完成就可以了。因而常見的規(guī)劃編制工作，就是組織一些文字功底比較好的工作人員，按照領導的安排，憑借長期練就的閉門造車的功夫，“編撰”出文采飛揚的規(guī)劃文本，而且滿紙皆是領導的指示，很難被廣大組織成員所認同。對于作為學校領導者的校長的意圖，在學校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制過程中必須給予高度重視，但規(guī)劃并不僅僅是領導個人的規(guī)劃，不能只反映校長的辦學思想，它還應當體現(xiàn)大學發(fā)展的整體要求，應是全體師生員工關于大學發(fā)展意愿的集中體現(xiàn)[3]。

2.編制程序不規(guī)范，編制過程缺乏理性

編制程序不規(guī)范的問題，是大學編制戰(zhàn)略規(guī)劃過程中常見的技術性問題。如有的大學在對發(fā)展環(huán)境進行分析時，由于對宏觀環(huán)境的剖析不夠深入，因而難以正確判斷發(fā)展所面臨的外部形勢，不利于規(guī)避風險和把握機遇；由于對競爭對手的實力分析不夠具體，無法明確與其他大學的真正差距所在，導致對自身發(fā)展情況和發(fā)展趨勢認識的模糊[4]。大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制普遍缺乏必要的理論和科學的方法，難以形成具有建設性的方案[5]，規(guī)劃的作用難以發(fā)揮，價值難以體現(xiàn)，導致確定的戰(zhàn)略規(guī)劃目標無法實現(xiàn)，更遑論促進大學的發(fā)展了。

3.在價值取向上，只注重外延擴充和數(shù)量增長，忽視了內涵發(fā)展與質量提升

目前，國內很多大學在確定戰(zhàn)略規(guī)劃目標時，往往只重視數(shù)量的增加，強調發(fā)展上的“高大全”——層次高、規(guī)模大、學科全，對質量提升與內涵發(fā)展較少提及。因而在規(guī)劃文本中，目之所及的皆是各種數(shù)據(jù)、指標和“質量”信息的影蹤。這種“數(shù)字化”的編制取向把物質范疇的建設放到首位，把精神范疇的構筑放到了次要的位置上，體現(xiàn)的是現(xiàn)代大學辦學中功利主義和實用主義的思想。這樣，大學在發(fā)展中就會以外部形象工程為重，忽視了人的主體性發(fā)展。我們應重視大學的實體化建設，但這肯定不是大學發(fā)展的全部內容。現(xiàn)代大學發(fā)展觀追求的是大學在規(guī)模、質量、結構、效益等方面的協(xié)調發(fā)展。如果規(guī)劃的編制過程缺少這種和諧的大學發(fā)展觀做指導，各部分內容不能依其性質和價值受到應有的重視，勢必會阻礙高水平大學建設的進程。

三、對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的建議

1.組建適合的編制團隊

編制團隊的組建一般有以下三種方式：一是大學自己組織團隊，獨立進行規(guī)劃編制；二是聘請校外人員，委托專業(yè)團隊編制規(guī)劃；三是由本校人員和校外專業(yè)人員共同組成編制團隊，合作完成[2]。我國大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制團隊的組建大多采用的是第一種方式，也有少數(shù)學校完全“外包”給專業(yè)團隊，但近年來越來越多的學校認為最佳的方式是第三種。因為如果由大學自己組建編制團隊，則成員都來自本校各職能部門或院系，作為本校工作人員，雖然他們對學校組織的內部情況比較熟悉，對領導層的態(tài)度和意圖也比較清晰，對自己的“家底”了解的更透徹，能更好地協(xié)調各群體間的利益訴求和各種矛盾沖突，但由于受人員來源范圍所限，團隊成員的專業(yè)化程度可能不會很高，編制技術和水平有限，而且因為都是“自己人”，難免會受到各種矛盾關系的制約，因而規(guī)劃編制的質量會受到一定的影響。如果把規(guī)劃編制完全交給校外專業(yè)團隊來做，有利的一面是這些專業(yè)人員具有較深厚的戰(zhàn)略規(guī)劃理論基礎知識和專業(yè)的規(guī)劃編制技術，因而在規(guī)劃編制的科學性上會有一定的保障，而且因為他們是來自校外的“局外人”，不隸屬于學校的任何一個部門，與各方面都不存在利益沖突，能夠超越部門利益，從全局出發(fā)權衡利弊，站在整體發(fā)展的高度思考大學的未來發(fā)展問題。但是，專業(yè)團隊同樣也存在不足之處，那就是他們在有限的時間內，難以深刻透徹地了解大學的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，難以全面認識大學內部的各種學術傳統(tǒng)，結果可能會出現(xiàn)專業(yè)水準很高的規(guī)劃文本難以實施的情況。而由第三種方式組建的團隊，其包括了校內、校外兩方面的人員，它有助于優(yōu)勢互補——既能保證深入了解校情，又有充足的專業(yè)力量；既保證了規(guī)劃編制的專業(yè)性，又減少了其中的干擾因素。

2.遵循必要的程序和專業(yè)的規(guī)范要求

首先是對規(guī)劃編制人員進行培訓。規(guī)劃的編制涉及方方面面的工作，需要同各個部門、學院與各類群體聯(lián)系、溝通，所以在規(guī)劃編制團隊中，既要有具備理論基礎和編制技術的專業(yè)人員，也要有協(xié)調能力較強的保障人員。但無論是不是專業(yè)人員，也不管成員之前是否從事過編制工作，當團隊承擔了一個新的戰(zhàn)略規(guī)劃編制任務時，所有成員就都有了一個新的角色，因而需要對其進行必要的培訓，使其做好充分的心理和技術上的準備，以便能盡快進入工作狀態(tài)。

其次是采集信息，開展調查研究。規(guī)劃編制需要搜集各種信息、資料，包括學校的發(fā)展歷史、檔案資料、現(xiàn)在的物理信息以及學校的外部環(huán)境等多方面的內容。在獲得足夠的信息、資料的基礎上，規(guī)劃人員需要運用專業(yè)技術對各種信息、數(shù)據(jù)進行處理，并根據(jù)相關理論對結果進行分析。之后要寫出校情研究報告，對大學發(fā)展具備的條件、面臨的形勢、未來的發(fā)展趨勢等從專業(yè)的角度進行說明。

第三是起草規(guī)劃大綱，形成規(guī)劃文本。規(guī)劃人員應在“校情研究”的基礎上，與學校管理層進行深入的溝通，根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標起草規(guī)劃大綱，對大學的發(fā)展提出初步的設想及實施方案，并呈報學校決策層及各部門征求意見。然后再根據(jù)修改后的規(guī)劃大綱，著手對規(guī)劃文本進行起草，對其中的各項事宜做出進一步的部署。

3.規(guī)劃的編制要注重全員參與

前面已談到，規(guī)劃的編制必須要重視學校領導層的辦學思路和意圖，因為他們是組織的管理者，整個戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施都離不開他們的領導和推動。但是大學作為一個社會組織，不是某個領導的，也不是一部分人或少數(shù)人的，而是所有組織成員的。因此，除了要重視領導層的意志外，規(guī)劃的編制還要考慮全體師生員工的意愿。只有讓全體成員參與進來， 將領導層的意志與他們的愿望結合起來， 才能使大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃既有認識高度，又有群眾基礎，才能得到廣大組織成員的認同和支持。在編制規(guī)劃的過程中，要盡量讓學校全體師生員工都能參與其中，通過訪談、座談會、匯報會、報告會等多種途徑，讓所有成員對正在制訂的學校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都能有所了解，讓大家一起思考，為學校的發(fā)展建言獻策。尤其要重視來自學生的信息，應多傾聽他們的意見，讓他們站在自己的角度發(fā)表觀點，對學校發(fā)展提出看法，表達他們的期望，這些意見對于學校改革與發(fā)展極具啟發(fā)作用。

4.規(guī)劃的編制要與規(guī)劃實施結合起來

為了確保戰(zhàn)略規(guī)劃能最大限度的發(fā)揮作用，大學通常會配備專門的工作人員， 運用專業(yè)的方法來推進規(guī)劃實施工作的開展，但這需要兩方面的前提條件。一是規(guī)劃要具有可操作性。因為規(guī)劃的執(zhí)行者多數(shù)都是普通工作人員，而不是專業(yè)規(guī)劃人員，所以規(guī)劃文本的編制不但要具有規(guī)范性和科學性，還要力求語句簡潔明了，內容清晰易懂，不用深奧的專業(yè)術語，問題的分析要深入淺出。只有這樣，才能避免對規(guī)劃文本的誤讀。二是要有較好的群眾基礎，這同樣需要在規(guī)劃編制過程中去構筑。如在采集信息時，規(guī)劃人員要與各類群體甚至個人的溝通，這一過程可以讓群體成員認識到自己的工作與學校的戰(zhàn)略發(fā)展是緊密相聯(lián)的，自身的工作價值與學校的未來是密切相關的，這種責任意識非常有利于規(guī)劃編制工作的開展。

參考文獻：

[1]別敦榮. 論大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃[J]. 教育研究，2010（8）.

[2]別敦榮. 大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實施——青島大學案例 研究[J]. 高等工程教育研究，2010（1）.

[3]葉世滿，冒澄. 研究型大學發(fā)展規(guī)劃制訂過程中的中觀環(huán)境分析[J].中國高教研究，2010（3）.

戰(zhàn)略規(guī)劃匯報范文6

一、做好深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革相關工作

圍繞《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《2009-2011年深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實施方案》，積極參與深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革相關工作，落實相關任務與要求。

（一）認真制定《鼓勵社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的指導意見》、《國家基本公共衛(wèi)生服務項目》和《醫(yī)療服務價格管理辦法》等文件，配合做好其他醫(yī)改文件的研究制定工作。

（二）做好衛(wèi)生經(jīng)濟政策研究和經(jīng)費保障工作，重點是新型農村合作醫(yī)療、促進基本公共衛(wèi)生服務均等化和完善公共衛(wèi)生機構及基層醫(yī)療衛(wèi)生機構經(jīng)費保障政策等，指導和督促各地落實改革措施。

（三）積極參與推進公立醫(yī)院改革試點，落實公立醫(yī)院財政補助政策，開展藥事費、處方費、護理費等專題研究。

二、認真做好“健康中國2020”戰(zhàn)略規(guī)劃研究及“*”規(guī)劃綱要編制準備工作

在前期6個專題組研究成果的基礎上，成立“健康中國2020”戰(zhàn)略規(guī)劃綜合研究組，邀請社會學、宏觀經(jīng)濟學、財政學等方面的專家共同編制戰(zhàn)略規(guī)劃研究總報告。適時邀請中央政策研究室、國務院研究室、國務院參事室、社會科學院等研究機構的領導和專家，對戰(zhàn)略規(guī)劃研究總報告進行全面評估，進一步修改完善后擇期向國務院匯報。經(jīng)批準后正式啟動“健康中國2020”戰(zhàn)略規(guī)劃綱要的制訂工作。

組織開展“十一五”規(guī)劃綱要實施情況的評估，為編制“*”規(guī)劃綱要做好前期準備。

三、組織開展衛(wèi)生專項資金執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查活動

在各項目省提前開展自查工作的基礎上，年內聯(lián)合財政部、國家發(fā)展改革委及部內相關司局，組織相關人員開展中央補助地方公共衛(wèi)生專項資金和衛(wèi)生服務體系建設資金使用情況的監(jiān)督檢查，針對發(fā)現(xiàn)的問題，及時研究提出進一步加強專項資金管理、提高資金使用效益的措施和建議，確保項目資金安全。

公共衛(wèi)生專項資金督查的主要內容是：項目執(zhí)行總體情況、項目方案實施情況、項目組織領導情況、設備采購、項目資金到位情況、項目執(zhí)行效果、存在的主要問題及原因分析等。

衛(wèi)生服務體系建設資金督查的主要內容是：項目建設程序、執(zhí)行標準、工程進度與質量、項目資金到位情況、配套資金落實情況、存在的主要問題及原因分析以及農村衛(wèi)生機構人員培訓、業(yè)務開展和運行管理等。

四、加快衛(wèi)生服務體系建設

（一）認真組織實施好2009年中央專項投資建設項目。積極督導各地嚴格按照《縣醫(yī)院建設指導意見》、《鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院建設標準》、《社區(qū)衛(wèi)生服務中心建設指導意見》和《精神衛(wèi)生防治機構建設指導意見》開展規(guī)劃設計，加強質量和安全管理，加快建設進度，切實發(fā)揮拉動內需、促進經(jīng)濟增長的作用。

（二）加快衛(wèi)生監(jiān)督、婦幼保健、鼠疫防治、職業(yè)衛(wèi)生防治以及兒童專科醫(yī)院等專項建設規(guī)劃編制工作。

（三）會同財政部門研究制定中央補助地方公共衛(wèi)生專項資金分配機制，按照成熟一批下達一批的原則，盡早研究下達2009年中央補助地方公共衛(wèi)生項目預算。

（四）協(xié)調、指導對口支援省市和災區(qū)省加快推進四川汶川地震災區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)恢復重建工作進度，爭取年內完成全部醫(yī)療衛(wèi)生機構房屋維修加固，全面啟動縣級醫(yī)療衛(wèi)生機構和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院重建工作，力爭年內能有一大批項目完成改造、建設任務。

（五）開展危房排查處理工作，保障醫(yī)療衛(wèi)生機構建筑安全。

五、加強部門預算管理，深入開展專項審計工作

（一）加強制度建設，規(guī)范財務收支管理，強化對部屬（管）單位的財務、內控、藥品、醫(yī)療服務價格、基本建設、設備購置、收入分配、對外投資與合作等方面的監(jiān)管，提高部門預算編制和執(zhí)行水平，加快預算執(zhí)行進度。

（二）探索衛(wèi)生項目績效評價新機制，積極開展衛(wèi)生專項資金績效評價工作，充分發(fā)揮專項資金使用效益。

（三）開展領導干部經(jīng)濟責任、財務收支、專項資金使用情況、基本建設工程等審計工作。

六、進一步加強醫(yī)療服務價格管理工作

（一）盡快完成《全國醫(yī)療服務價格項目規(guī)范（*版）》的全面修訂工作，并下發(fā)各地執(zhí)行。

（二）在東、中、西部選擇不同級別的醫(yī)療機構開展醫(yī)療服務項目成本監(jiān)測工作，掌握醫(yī)療服務成本動態(tài)變化與醫(yī)療服務價格標準之間的差距，為進一步調整醫(yī)療服務價格提供依據(jù)。

（三）積極推動有條件的地方開展醫(yī)療服務收費方式改革，探索按病種收費，加強醫(yī)療服務價格管理，規(guī)范收費行為。

七、規(guī)范公立醫(yī)療機構建設和裝備管理，促進城市醫(yī)療資源合理配置

（一）加大公立醫(yī)院建設規(guī)模、裝修標準、環(huán)保節(jié)能等方面的指導和監(jiān)管力度，促進公立醫(yī)院建設規(guī)范化、科學化、制度化。進一步提高部屬（管）單位規(guī)劃建設管理水平，發(fā)揮示范引導作用。

（二）以2009-2011年乙類大型醫(yī)用設備配置規(guī)劃編制和實施為切入點，深入開展階梯配置工作，進一步規(guī)范全國大型醫(yī)用設備配置管理。

（三）全面完成違規(guī)裝備大型醫(yī)用設備的清理工作，繼續(xù)完善大型醫(yī)用設備配置審批制度，調整管理品目，嚴格新型設備配置準入。

八、加強醫(yī)療衛(wèi)生機構財務資產管理，完善新型農村合作醫(yī)療基金監(jiān)管制度

（一）研究修訂《醫(yī)院財務制度》、《醫(yī)院會計制度》和公立醫(yī)院收支監(jiān)管辦法，加強醫(yī)院成本核算和內部分配管理，推進醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理規(guī)范化、制度化。

（二）進一步加強衛(wèi)生事業(yè)單位國有資產管理工作，認真做好資產處置和對外投資管理，研究制定衛(wèi)生事業(yè)單位國有資產管理辦法，切實維護國有資產安全、完整。

（三）繼續(xù)完善新農合財政補助資金撥付辦法，推動基金財務會計制度全面實施，建立新農合基金內部控制制度，加強新農合基金支出監(jiān)管，開展基金管理情況專項檢查，保障基金安全運行，提高參合農民受益水平。

九、推進藥品和醫(yī)療器械集中采購工作

按照衛(wèi)生部、國務院糾風辦、發(fā)展改革委等部門《關于進一步規(guī)范醫(yī)療機構藥品集中采購工作的意見》，指導各地全面推行以省為單位、以政府為主導的藥品集中采購工作，并抓好文件落實，做好與國家基本藥物制度的銜接。

指導衛(wèi)生部國際交流與合作中心開展高值醫(yī)用耗材和PET-CT等大型醫(yī)用設備集中采購工作。