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人力資源管理的論文范文1
《管子》中提出“成器不課不用，不試不藏”，是講對人不經考察就不能任用；不經試用，就不能作為人才儲備。中國歷代用人觀，對人的考察，是必不可少的步驟。如何考察一個人，中國傳統(tǒng)文化也給出很過實用的策略：《論語》中提到“視其所以，觀其所由，察其所安，人焉叟哉？人焉叟哉？”，意思是說要觀察他因何去做這一事，再觀察他如何去做，再觀察他做此事時的心情如何，安或不安，如此觀察，那個人品性就一覽無余了。《將苑•知人性》提出了“七觀法”即“一曰，問之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，資之以計謀而觀其識；四曰，告之以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。”，指出要在不同的情境下，在矛盾中觀察人，才能考察出人的實際素質；此外還有戰(zhàn)國時莊子提出的“九驗之法”，荀子提出的“四觀之法”,唐代魏徵提出“六觀之法”等等。這些方法雖然考察人才的視角、方法和維度不同，但一個共同點就是要全面考察人，不能僅看重某個方面重，這不僅為古代的選人與用人提供了依據(jù)，對現(xiàn)代企業(yè)人才考察方面也提供了非常重要的啟發(fā)。
二、“十年樹木,百年樹人”，企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)，且是長期持續(xù)的過程
《意林?晏子》指出：“和氏之璧，井里璞耳；良玉修之，則成國寶”，人只有經過培養(yǎng)才能成為有用之材；《孟子》中提到“天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”也是指出要想讓一個人承擔重要的使命，必須要通過各種方式去鍛煉他。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要人才多樣性，除了通過引進來獲取，更重要的是對企業(yè)內部人才的培養(yǎng)，只有不斷提高人員素質與能力，才能增強企業(yè)的核心競爭力。“十年樹木,百年樹人”出自《管子?權修“》一年之計,莫如樹谷；十年之計,莫如樹木；終身之計,莫如樹人。一樹一獲者,谷也；一樹十獲者,木也；一樹百獲者,人也”，說明了人才的培養(yǎng)是長久之計，十分不容易。對于企業(yè)來講，人才的培養(yǎng)要有計劃，要形成科學完善的機制，并要長期持續(xù)的進行，才能保持企業(yè)持久的人才優(yōu)勢。
三“、任其所長，不任其所短，故事無不成，而功無不主”，企業(yè)用人的時候要揚長避短，切勿求全責備，才能人盡其才
《論語•微子》中提到“無求備于一人”，指出不能要求一個人是完美無缺的，正如“夫尺有所短，寸有所長，物有所不足。智有所不明，數(shù)有所不逮，神有所不通”（《楚辭•卜居》），每個人都有長處，也有短處，都有可取之處，我們用人要用人的長處，這是古往今來用人的一個基本原則。在如何具體使用人才方面，《管子》中提出“授事以能，則人上功”就是在做人事安排、配置時，應當更多地考慮人能力，只有實現(xiàn)“智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”（《諫太宗十思疏》），根據(jù)才能分配工作任務，才能挖掘、發(fā)揮其個人潛力，以使其做出成績，達到人才的高效合理的使用。
四“、以養(yǎng)人之欲，給人以求”，企業(yè)要利用多種手段，滿足人的不同需求，達到留住人才的目的
關于如何滿足人的需要，留住人才的辦法，在中國傳統(tǒng)文化中也提供很多可供借鑒的思想，《荀子》中提出“人生而有欲”“、欲雖不可盡，可以近盡也；欲雖不可去，求可節(jié)也”、“以養(yǎng)人之欲，給人以求”，這里的“欲”就是人的欲望及需求，是社會發(fā)展的動力。人的欲望是多種樣的，也是無限的。對于企業(yè)來講，人力資源管理的一項核心工作，就是要分析、識別員工不同層次的需要，采用各種激勵措施，以滿足員工的“欲”，吸引并留住人才，使企業(yè)與員工共同發(fā)展。
五、結語
人力資源管理的論文范文2
關鍵詞:傳統(tǒng)人事管理;現(xiàn)代人力資源管理;轉變
人力資源管理簡單的講就是對人力資源的管理,其具體涵義包括:根據(jù)人的心理及行為規(guī)律,對人的思想和行為進行正確的研究、引導、激勵,并對人員進行合理適當?shù)陌才拧⑹褂煤凸芾?從而達到對人的積極因素的充分開發(fā)和調動,以取得最佳的經濟效益,使人得到全面發(fā)展。人力資源管理是一門科學,是以心理學、社會學、管理學等學科為基礎,并與其密切相聯(lián)系的一門科學。相對于傳統(tǒng)的人事管理概念而言可以說是一門新興的學科,不論從理論上還是從實踐上都是需要理論研究者和實際工作者深入探討的。
一、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的必然性
1、所謂傳統(tǒng)的人事管理(PersonnelManagement)是運用科學的原理、原則、制度和方法,對人事工作所進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等一系列管理活動。主要包括人事檔案管理,人員的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等工作。它強調對人事制度的貫徹與實施,是管理活動的重要組成部分。從行政職能的角度上看，傳統(tǒng)的人事管理工作多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作全部是一些企業(yè)日常管理工作，不能從本質上對企業(yè)的核心價值產生影響，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。另外,進入20世紀80年代以后,隨著改革開放的逐步深入,傳統(tǒng)的人事管理模式與經濟基礎由基本適應變成了基本不適應。尤其黨的十四大決定建立社會主義市場經濟體制以后,傳統(tǒng)的人事管理模式與經濟基礎之間的矛盾日益尖銳化。歷史前進到今天,傳統(tǒng)的人事管理模式已完全不能適應新形勢發(fā)展的需要,傳統(tǒng)模式所展現(xiàn)出來的弊端日益嚴重地阻礙了國民經濟健康有序的發(fā)展。
2、所謂人力資源管理(HumanResourceManagement)是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為。就是發(fā)現(xiàn)、投入力量“開采”和利用人力,它包括就業(yè)與錄用、人力配置、激勵、教育培訓四個方面的內容。其內涵就是通過一定手段,調動人的積極性,發(fā)揮人的創(chuàng)造力,把人力資源由潛能轉變?yōu)樨敻弧Ｋh遠超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇,是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。近十年來,人力資源理論的發(fā)展勢頭,遠遠超過了人事管理,這是因為前者能夠給人,特別是各級行政領導以及企事業(yè)單位的領導以全新的視野,它不僅符合歷史潮流,世界潮流,而且符合中國改革開放的大方向,因此人力資源理論在中國的蓬勃發(fā)展是必然的。它既有行政領導者的推動,又有專家學者們的協(xié)力,更為重要的是,它還能滿足眾多企業(yè)家辦好企業(yè)的強烈需求。社會需求為人力資源理論增添了無限的助力,順應這浩蕩的潮流,使得人力資源管理與開發(fā)理論在中國扎根、開花,進而結出豐碩的成果。
3、除此之外,傳統(tǒng)的人事管理觀念是建立在一種成本中心的前提上,將人事部門定為一個成本集中的消耗中心,主張通過一切可行的措施盡量減少人力資源以控制企業(yè)的人工成本,把減少人事管理費用作為自己的核心任務之一,這種觀念比較集中的反映了企業(yè)重視短期利潤,最為突出的口號就是“減人增效”,經過幾年的實踐證明,減人未必能增效,因為企業(yè)績效不僅僅受到企業(yè)職工這個因素的影響,影響企業(yè)績效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就業(yè)渠道,減下來的職工沒有脫離企業(yè)。盡管他們沒有為企業(yè)創(chuàng)造利潤,但企業(yè)還要為他們支付生活費、繳納社會保險等費用消耗企業(yè)利潤。然而,現(xiàn)代的人力資源管理部門則不同,它是企業(yè)的“利潤中心”,為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)對人的知識、能力、健康等人力資源進行投資,收益率遠遠高于其它形態(tài)投資的收益率。近幾十年以來,美國經濟持續(xù)增長主要得益于對人力資源的投資。
二、現(xiàn)代人力資源管理的特點
現(xiàn)代人力資源管理是運用科學方法,協(xié)調人與事的關系,處理人與人之間矛盾,充分發(fā)揮人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現(xiàn)組織目標的過程。
1、現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發(fā),既重視以事?lián)袢?也重視為人設事,讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,屬“服務中心”，管理出發(fā)點是“著眼于人”，考慮人的個性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對人的影響，用權變的觀點開展工作，從而達到人力資源合理配置、人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的經濟和社會效益。
2、現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理,強調一種動態(tài)的、心理的調節(jié)和開發(fā)，將人力資源作為勞動者自身的財富,重視開發(fā)使用,強調人員的整體開發(fā)。結合組織目標和個人情況,進行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷培訓,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整,做到大才大用、小才小用,充分發(fā)揮個人才能、人盡其才、才盡其用。
3、現(xiàn)代人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權,少命令,發(fā)揮每個人的特長,盡可能地體現(xiàn)每個人的價值。
4、現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學術方法。多為主動開發(fā)型,根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來,被賦予了很多的組織變革職能，通過參與變革與創(chuàng)新，實施組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，包括提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程,并以企業(yè)變革推動者的身份有計劃有目標地展開工作。
5、現(xiàn)代人力資源管理主體是市場運行的主體,行為受市場機制左右,而且須遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。
6、現(xiàn)代人力資源管理上升為決策層,直接為企業(yè)的最主要的高層參與計劃和決策。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。
三、現(xiàn)代人力資源管理在管理中的重要意義
馬克思認為,生產活動是人類最基本的活動。從事生產和經濟活動必須具有兩方面要素,一是擁有一定數(shù)量的勞動者,即人的因素;二是擁有一定的設備工具、原材料,即物的因素,使兩者結合才能形成生產力。因此,在現(xiàn)代管理活動中,也就相應地分為兩個方面:一是人對生產資料和勞動過程的管理,即人對物的管理,表現(xiàn)為人與物的關系;另一方面是人對人的管理,即人事管理。在社會生產勞動中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被動因素;而人是活動的因素,是主動因素。所以現(xiàn)代管理的中心是對人的管理,缺乏對人的科學管理,不可能充分發(fā)揮物的作用,而且21世紀的現(xiàn)在是社會生產力高度發(fā)展和科學技術飛速前進的時代,因此管理工作越來越為人們所重視。而人事管理更被人們越來越認識到是現(xiàn)代管理中的關鍵環(huán)節(jié)。
1、人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經營戰(zhàn)略的貢獻。人力資源職能涵蓋了組織建設、文化建設與系統(tǒng)建設各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
2、人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，一方面充分考慮企業(yè)自身資源的優(yōu)勢和劣勢，另一方面要考慮企業(yè)外部面臨的機遇和威脅，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀以及競爭對手的人力資源狀況等，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)。
3、人力資源管理,不論是對于工作目標、管理對象,管理方式方法,管理規(guī)律,工作方針等方面,都有獨特的內容,都有科學規(guī)律可循。在當前經濟體制和科技體制深入改革的時候,我們把人事管理等政治生活的健康,政治制度的鞏固,經濟結構、經濟體制的改革實行同步,力求從政權建設和國家經濟建設的實際需要,從未來發(fā)展的需要,深入進行研究,提高人事管理的科學水平,保證國家在市場經濟條件下持續(xù)健康發(fā)展。超級秘書網
4、人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而系統(tǒng)地建立起人力資源管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略經營目標服務。同時也能協(xié)調勞動關系和加強職業(yè)保障，維護員工合法權益，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)“和諧”的生產經營環(huán)境，建立員工、企業(yè)利潤共同體。
結束語
企業(yè)競爭是企業(yè)綜合實力整體素質的競爭,是科學技術和企業(yè)文化力的競爭,而這些歸根結底是人才的競爭。因此在未來的競爭中,企業(yè)欲通過保持自身的核心競爭能力而獲續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，欲在技術創(chuàng)新和企業(yè)競爭中立于不敗之地,就必須發(fā)揮人力資源優(yōu)勢,而人力資源的發(fā)揮就要求管理者應跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū),樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念。
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人力資源管理的論文范文3
關鍵詞：人力資源管理企業(yè)文化影響對策
知識經濟時代的競爭是人才的競爭。當前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項重要內容。而隨著社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)管理者也越來越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設，通過建立優(yōu)良的企業(yè)文化來凝聚廣大員工，增強組織的凝聚力，以達到企業(yè)的預定目標，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導向促進人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識和孜孜以求的課題。
一、企業(yè)文化的涵義及其重要意義
（一）企業(yè)文化的涵義
企業(yè)文化作為一個管理學概念，雖然由來不久，但當前對于企業(yè)來說已經不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀70年代末、80年代初，由美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業(yè)的經驗后。1981年，美國學者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對企業(yè)文化進行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣所構成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”其后，美國學者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結合當代先進的思想與策略，為企業(yè)員工構建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經營管理活動。”經過不斷討論和完善，多數(shù)學者認為，企業(yè)文化是指企業(yè)內成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構成企業(yè)核心特征要素。
（二）企業(yè)文化的重要意義
從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營造新的良好的氣氛，以適應競爭日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應變能力。
1、增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團結在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來，在此基礎上，企業(yè)就能夠形成強大凝聚力，推動企業(yè)文化發(fā)展。
2、良好的導向作用。企業(yè)文化的導向作用，主要體現(xiàn)在價值導向和行為導向兩個方面，價值導向，就是引導企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調一致的價值觀；行為導向，就是引導企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。
3、激勵和約束功能。企業(yè)文化能夠起到精神激勵的作用，能夠將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)起來，能夠將人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。
（三）企業(yè)文化在人力資源管理中的影響
企業(yè)文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。
1、影響人才引進。企業(yè)人力資源管理中，人才引進的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結局必然是要么企業(yè)解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業(yè)的經驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機和態(tài)度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應公司的規(guī)范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。
2、影響人才控制和激勵。我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。
3、影響人才培訓與開發(fā)。這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴密地組織，企業(yè)文化就越是被強化。在人力資源培訓與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
4、影響人力資源整合。企業(yè)文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。
二、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突
（一）中國企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀
中國企業(yè)文化的研究嚴重滯后于中國企業(yè)文化發(fā)展的實踐。80年代末到90年代初，隨著我國改革開放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入我國的企業(yè)中。一時間，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國的企業(yè)文化熱才逐步降溫。不難看出，在中國企業(yè)文化建設過程中，因為沒有完整的企業(yè)文化的理論指導而走入的幾個誤區(qū)：
1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內涵。在中國企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應市場的策略和處理企業(yè)內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經營理念。
2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設。企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產經營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內部的凝聚力、企業(yè)生產效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應的，因此不能脫離企業(yè)管理。
3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。在中國企業(yè)文化建設過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境做出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色。企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。
（二）企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因
每一個企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動息息相關。企業(yè)文化的質量對人力資源開發(fā)效果的正面影響是顯而易見的,但是,我國企業(yè)的人力資源管理活動與企業(yè)文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。
1、與企業(yè)人才引進結合不充分。招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準備不充分,對招聘人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業(yè)的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經濟、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了將企業(yè)的價值觀念與選聘的標準結合。
2、與企業(yè)培訓結合不充分。一個企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經營理念，并由企業(yè)所有員工經過傳承，不斷增長和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應通過培訓，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。但是大多數(shù)企業(yè)習慣于將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓往往片面強調知識、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓的持續(xù)開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業(yè)文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現(xiàn)在員工素質的不斷提高和企業(yè)經營業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長遠目標的企業(yè)都會把企業(yè)文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。
3、與員工績效考評結合不充分。員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據(jù)一定的考評標準,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內要注入企業(yè)價值觀念的內容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規(guī)范來對企業(yè)價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業(yè)文化的考評標準可以使人們明確質量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領導提倡的,什么是管理上不允許的,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績效考評時,是以業(yè)績指標為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。
4、與企業(yè)員工激勵機制結合不充分。推進企業(yè)文化的關鍵是員工認同，然而一些企業(yè)文化口號標語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機制，讓員工看到企業(yè)文化的導向與自身成長及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認同企業(yè)文化的價值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌。現(xiàn)實中的激勵易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關系,把員工僅僅視為追求物質利益的“經濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規(guī),激勵“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業(yè)無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵機制要與企業(yè)文化結合起來,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發(fā)揮最大作用。
三、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策
在企業(yè)人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運作時會產生撞擊、對抗和競爭,因此,企業(yè)文化推進實施的重點就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)結合起來，才能提高企業(yè)的市場競爭力，取得更好的社會效益和經濟效益。
（一）將企業(yè)文化與人才引進機制結合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價值觀是以企業(yè)為主體的價值觀念,是一種企業(yè)人格化的產物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標準與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉變過程。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,要求企業(yè)人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業(yè)共同價值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業(yè)價值觀,并遵循共同的價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價值觀念和行為準則為導向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。
（二）將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設計結合起來。企業(yè)應樹立科學的人才觀和“員工是企業(yè)的財富與資源”的理念，拋棄高學歷情結，積極推行職業(yè)教育與學科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導，而不是以身份為主導的公平競爭型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關系型心理契約【3】。在此基礎上，指導員工搞好職業(yè)生涯設計，幫助員工理性的認識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對招聘來的新員工進行企業(yè)文化的培訓,對現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業(yè)已有文化價值觀的認同和深化，使員工將個人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標結合起來，最終實現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長，雙方結成相互支持、相互依附、長期認同的“利益共同體”，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設的核心理念，自2003年啟動“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過科學的量化標準和員工職業(yè)生涯的效果評估，定期幫助員工認清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長，從而使得奧康集團始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機勃勃的運動型企業(yè)。
（三）將企業(yè)文化與員工考核評價機制結合起來。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。在員工業(yè)績考評上,將員工是否遵守企業(yè)核心價值觀作為對員工進行考核的重要標準之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應真正建立起符合新的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那么業(yè)績有沒有匹配,是否還是業(yè)績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業(yè)文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現(xiàn)實的文化。例如,企業(yè)文化強調誠信的重要性,那么員工業(yè)績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業(yè)的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù),但企業(yè)同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業(yè)績不錯,但卻違背了企業(yè)的誠信原則,給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績,從而最大化企業(yè)的長期利益。
（四）將企業(yè)文化與人才激勵機制結合起來。以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。一個企業(yè)成功與否,關鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產經營的好壞聯(lián)系自來,使員工以主人翁的態(tài)度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現(xiàn)又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵環(huán)境及激勵機制。這種環(huán)境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉化為自覺行為,化外部動力為內部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴,創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境,關心每一個員工的成長和職業(yè)生涯,為每一個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質報酬和精神激勵回報員工的勞動和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機會。實踐證明,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業(yè)文化結合起來,才能使激勵發(fā)揮最大作用。
（五）將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結合起來。要強化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系后,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質的產品與服務對企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業(yè)形象,對內創(chuàng)造優(yōu)美的生產工作環(huán)境等。二是開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業(yè)員工、社會公眾中樹立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號,好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達到上下理解一致，在員工心目中真正形成認同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。
綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍，對于增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當前我國企業(yè)文化與人力資源管理活動結合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠不能滿足企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要。一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設與人力資源管理有機地結合起來，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進企業(yè)人才引進、員工職業(yè)生涯設計、人才考核和激勵、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。
注釋：
【1】實體性組織：是為了實現(xiàn)某一共同目標，經由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。
人力資源管理的論文范文4
人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理。現(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務于企業(yè)增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業(yè)內部，對企業(yè)經營業(yè)績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
人力資源管理只是人力資源部門的職責
人力資源管理的論文范文5
1.能力欠缺
人力資源管理實踐的成功開展，要求一線管理者具備人力資源管理相關知識與技能。一方面，人力資源管理相關知識有助于一線管理者正確理解人力資源部門政策的要義，并能結合個人實際工作內容與部門生產現(xiàn)狀，用通俗易懂的語言為基層員工闡述企業(yè)人力資源管理思路；另一方面，當一線管理者具備人力資源管理相關技能時（如科學的面試技巧），那么他與人力資源人員一起面試時，便能合理甄選出與崗位需求相匹配的人選，避免受到首因效應或暈輪效應等非理性思維的左右。隨著A公司進一步追求規(guī)模經濟效益，基層員工數(shù)量上升，一線管理者的人力資源管理能力面臨更大的挑戰(zhàn)。然而，由于A公司的一線管理者主要來自基層員工內部晉升的渠道，多為汽車維修、汽配生產、模具加工等工科出身，因此該群體無論在學歷、管理知識、管理技能或協(xié)調能力等方面都難以契合企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。一線管理者也時常抱怨“員工管理工作很難開展”，例如，在績效考核工作中，由于一線管理者無法深刻理解公司績效管理的目標和方法論，導致一線管理者在考核員工時，總是根據(jù)個人主觀態(tài)度而非客觀績效指標進行評價，考核結果公信力不足。由此可見，一線管理者有限的人力資源管理知識技能制約著人力資源管理效能的提升。
2.動機不足
動機是指一線管理者執(zhí)行人力資源管理實踐的意愿，它能通過內部激勵與制度激勵產生。就內部激勵而言，當一線經理認識到人力資源管理實踐對團隊士氣、人員管理的積極作用時，意識到團隊管理應著重長期績效而非短期績效時，一線管理者將從思想上對人力資源管理實踐予以重視，并自發(fā)形成內在動力以執(zhí)行人力資源管理實踐；制度激勵是指組織的績效考核制度、職業(yè)晉升制度中規(guī)定一線管理者的績效考核指標以及職業(yè)晉升條件，從制度層面明確員工未來的努力方向，使一線管理者明白“該往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一線管理者的面談中，他們紛紛抱怨，“人力資源管理工作是額外的工作和職責，打亂了正常的生產節(jié)奏，而且實踐后并沒有給生產帶來效益。”他們認為，完成生產計劃就是團隊優(yōu)秀績效的表現(xiàn)。然而，近期生產班組內員工情緒不穩(wěn)定，休息時間突發(fā)多次員工口角與沖突等破壞，一線管理者卻認為這是人力資源部門沒有認真履行員工關懷的職責所致，可見一線管理者對人力資源管理實踐的忽視無形中正阻礙著公司的正常生產作業(yè)。在制度激勵方面，A公司一線管理者的KPI考核指標中并沒有涉及人力資源管理職責，而是非常重視生產任務達成率、產能目標和利潤創(chuàng)造水平等生產經營指標。同樣，在職業(yè)發(fā)展制度中，一線管理者的晉升條件中對其人力資源管理能力也鮮有提及，并且，公司對一線管理者的晉升渠道采用“單通道”——技術路徑，對于這群年輕的、資質較為薄弱但在職業(yè)發(fā)展上有更高追求的一線管理者而言，生產任務和生產技能無疑比人力資源管理實踐有更大的實際意義。
3.參與機會有限
即使一線管理者具備有效執(zhí)行人力資源管理實踐的能力與動機，假如缺乏參與機會，那么一線管理者將“無用武之地”。參與機會是指組織具有支持個體表達意見的程序，包括三種具體形式：一是一線管理者具有充足的時間執(zhí)行人力資源管理實踐；二是一線管理者得到人力資源專業(yè)人員的支持；三是一線管理者的人力資源管理職責權力在制度上得到明確授權。伴隨著汽車產能的逐步提升，A公司對一線管理者的生產業(yè)務能力要求也越來越高。一線管理者必須保證生產工作任務按時按量達成，還需要承擔員工管理、財務支出、技術指導和采購需求發(fā)起等管理職責，因此，他們時常因生產經營職責與人力資源管理職責之間的沖突和先后順序感到矛盾，而工作負荷量與時間壓力通常導致一線管理者在人力資源管理實踐方面的時間和精力投入不足。部分一線管理者表示，他們曾為了處理生產管理上的任務，完成生產計劃，非正式地拒絕人力資源任務。現(xiàn)階段因老員工的離退休以及新員工的不斷加入導致基層隊伍青黃不接，一線管理者不得不投入更多時間和精力在基層員工生產技能的指導、培訓與監(jiān)督上。公司一線管理者總是基于“常識”指導人力資源管理實踐，從而導致各部門對同一政策的實踐結果截然不同，而在此過程中，人力資源部門未能承擔對各部門一線管理者的實時指導與監(jiān)控，無法令各部門人力資源管理實踐保持在同一“軌道”上。公司一線管理者的工作說明書中，并沒有明確定義其在人力資源管理工作中的權力與責任，從而導致一線管理者的人力資源角色模糊不清。同時，公司人力資源人員對哪些工作應該分配給一線管理者也不甚清晰，有些人力資源專員表示，“一線管理者的執(zhí)行效果不佳，我們寧可自己來監(jiān)督基層員工。”從權利下放觀來看，缺乏明確的職責將導致一線管理者在執(zhí)行人力資源管理實踐中缺乏個人控制感，無法調動個人積極性，從而導致一線部門與人力資源部門雙方缺乏互動，不利于長期有效溝通。
二、對策
1.完善任職資格，優(yōu)化在職培訓
首先，基于工作分析完善一線管理者的任職資格。A公司在選拔一線管理者時，往往從基層員工中選擇技術骨干予以提拔，然而，一名優(yōu)秀的生產工也許并不具有匹配的人力資源管理能力，因此，還應該根據(jù)該崗位的實際需求，分析該候選人是否具備人力資源管理潛能。而當內部招聘渠道未能挑選到合適的一線管理人員時，亦可考慮采用外部招聘的方式，通過網絡、勞動力市場或推薦等方式尋覓合適人才。其次，通過在職培訓提高一線管理者的人力資源管理知識技能。A公司現(xiàn)有的培訓體系中，一線管理者的培訓課程集中在生產技術、生產計劃控制等旨在提高業(yè)務能力的課程，而對管理能力的培訓課程屈指可數(shù)，培訓內容淺顯粗糙，最終導致培訓效果評估并不理想。無論是專業(yè)知識與技能還是人力資源知識與技能，都是對一線管理者的人力資本投資，通過培訓以提高個體的綜合能力，特殊的“雙重身份”決定一線管理者的培訓內容必須“兩手抓，兩手都要硬”，管理知識與專業(yè)知識不能偏廢其一。未來培訓規(guī)劃中，需根據(jù)一線管理者的任職資格開展相應的人力資源管理培訓項目，從績效管理、招聘與錄用、員工關系等模塊具體細分到一線管理者需要提高的子項目，同時積極倡導人力資源專業(yè)人員參與其中，結合專業(yè)知識分享管理實踐經驗，有的放矢地提高一線管理者人力資源管理實踐能力。
2.轉變心智模式，調整激勵制度
轉變一線管理者的心智模式，通過內部激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。具體方法有三：一是增加高層領導對一線管理者的人文關懷。通過舉辦各類文娛活動，深入了解一線管理者的個體需求，包括工作、家庭、學習等各方面，使其感受到來自高層管理者的關注，提高組織歸屬感和向心力，通過互信互惠的心理機制激發(fā)其主動性；二是解讀企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。由于缺乏對企業(yè)未來藍圖的全面認識，一線管理者在實踐過程中難免“目光短淺”，通過解讀未來戰(zhàn)略規(guī)劃，使一線管理者明確個人在未來發(fā)展中的地位與作用，同時引導其從全局視角和長期視角思考問題，扭轉過于偏重短期財務目標和生產目標的短視主義的狹隘視角，從而激發(fā)其創(chuàng)造性；三是明確人力資源管理實踐效能的意義。如上文所述，許多一線管理者對人力資源管理實踐意義存在片面認識，因此，在人力資源管理實踐開展之前，必須做好充分的動員工作，通過總結上一期實踐活動所帶來的組織效能轉變，提高對本次實踐活動的重視，糾正一線管理者錯誤的觀念，從本質上激發(fā)其積極性。調整一線管理者的激勵制度，通過制度激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。動機的期待價值理論是早期動機認知理論的代表，托爾曼在動物實驗基礎上提出：行為的產生是由于對某個目標的期待，即行為的動機是期待得到某些東西，或者企圖躲避某些討厭的事物。因此，引導一線管理者執(zhí)行有效的人力資源管理行為，可以將某些目標作為誘餌，例如基于薪酬獎勵的績效管理和基于職業(yè)晉升的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。首先，可以將人力資源管理實踐納入公司一線管理者的績效考核指標中，由于該指標較難量化，可以采用基層員工評價、人力資源部門評價和上級主管評價的方式，對一線管理者的人力資源管理實踐進行評估，引導一線管理者在追求績效工資時認真完成人力資源管理實踐，如表所示；此外，將人力資源管理實踐效能納入公司的職業(yè)晉升評估中，明文規(guī)定一線管理者必須達到一定人力資源管理實踐水平，才能符合晉升條件；最后，將一線管理者的晉升路徑從“單通道”的“技術路徑”改為“雙通道”的“技術+管理路徑”，鼓勵一線管理者提升自身的管理技能。多管齊下，從制度層面明確人力資源管理實踐的重要性。
3.加強時間、技術與制度支持
一線管理者人力資源管理實踐參與機會的增加，還需從自身、人力資源專業(yè)人員以及組織三方面分別予以時間、技術與制度支持。
3.1時間支持：
一線管理者需對自身工作進行內容整合，為人力資源管理實踐提供時間支持。將個人工作按輕重緩急調整重組，將某些常規(guī)重復的工作分配給下屬員工，并于每月計劃中預留出固定時間進行人員管理工作，提高個人工作效率，從繁重的日常工作中解脫出來，活躍地參與組織戰(zhàn)略管理過程。
3.2技術支持：
人力資源專業(yè)人員需和一線管理者之間建立心理契約，為人力資源管理實踐提供技術支持，包括服務支持與行為支持。服務支持是指一線管理者在實行人力資源管理實踐中，人力資源部門提供管理辦法、溝通方法等正式支持；行為支持是指人力資源部門對一線管理者人力資源管理實踐中的行為予以長期關注，并對其給予提醒、糾正、鼓勵等非正式支持。人力資源管理實踐單憑人力資源專業(yè)人員或一線管理者是無法完成的，通過尋找兩者有效的合作方式，從達成共識的角度出發(fā)，建立心理契約，才能合成理想的“結晶”。
3.3制度支持：
人力資源管理的論文范文6
【關鍵詞】企業(yè)；人力資源管理；倫理問題
一、我國企業(yè)人力資源管理中存在的一些倫理問題
（一）一些企業(yè)中缺乏對員工的人道主義關愛
當前，我國的勞動者權益保障法等法律對企業(yè)員工的權益進行了一定的保障，但是在一些私營企業(yè)，對于勞動者的權益保障工作仍沒有充分的重視起來，存在為了利益而短視的行為。一些企業(yè)在雇傭員工進行工作的過程中，無視員工的一些基本權利，存在一些扣押工資、取消休假的情況。并在管理過程中對員工實施一定的專制性管理，缺乏民主氛圍。一些企業(yè)為了攫取短期的利益，對員工進行一定的壓榨活動，例如隨意延長員工的加班時間，并且沒有加班費。一些企業(yè)為了防止員工跳槽，隨意扣押員工的工資。這些缺乏人道主義關懷的企業(yè)行為嚴重傷害了員工的工作積極性，在企業(yè)人力資源的管理過程中出現(xiàn)了嚴重的倫理問題。還有一些企業(yè)在管理員工時強調對于員工的管理，要求員工絕對的服從命令與指揮，不注意與企業(yè)員工的情感交流。一些企業(yè)把員工當做獲取利益的工具，以物質刺激作為管理員工的手段，忽視對員工精神方面的關懷與滿足，導致員工對于企業(yè)沒有一定的歸屬感與認同感。企業(yè)的這種管理方式不能滿足員工的自我實現(xiàn)的精神需要，沒有很好的完成企業(yè)人力資源的倫理工作。
（二）人力資源管理過程中存在著不公平的管理現(xiàn)象
企業(yè)人力資源管理過程中應該遵循一定的公平原則，這是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的一個基本原則，對員工工作積極性的提高有著很大的幫助。但是當前在我國企業(yè)的員工管理過程中存在著許多違反公平公正的管理原則的事情，影響著企業(yè)人力資源管理過程中的倫理建設。例如，一些企業(yè)內部存在著對員工的歧視問題。在選人用人方面，存在著一定的性別歧視。在同樣的招聘條件下，由于女性性別的原因，一些女性應聘者可能會被企業(yè)拒之門外。而且同樣的工作崗位，女性的工資偏低等。還有一些企業(yè)對員工的外貌或者學歷有一定的歧視，比如一些企業(yè)對于低學歷就可以勝任的工作崗位，卻提高招聘的門檻，招到一些高學歷的人員，使社會上一些工作人員失去了一些應有的工作機會，也造成了人才資源的浪費。在一些利益分配的問題上，一些企業(yè)存在不公平的現(xiàn)象。很多企業(yè)為了提高利潤，極力的壓縮員工的工資，并通過各種手段來克扣員工的工資。而一些內部管理人員卻拿著很高的工資，造成了利益分配的不均。這在企業(yè)的人力資源管理中也是一種不和諧的現(xiàn)象，會挫傷員工的工作積極性。
（三）企業(yè)管理員工過程中誠信的缺失問題
在當前市場經濟的競爭模式中，企業(yè)的誠信本身就是一種有效的競爭力。對于一個企業(yè)來說，誠信問題不僅包括對外的誠信，還包括在人力資源管理過程中對員工的誠信。對于企業(yè)員工的誠信同樣也涉及企業(yè)管理中的倫理性問題。但在實際情況中，一些企業(yè)在員工的管理問題中存在著一定的誠信問題。比如，在招聘過程中，企業(yè)通過一些信息的隱藏，來達到進行招聘的目的。企業(yè)的實際信息和員工所知道的信息不對稱。一些企業(yè)在與員工的合同簽訂過程中，只強調員工對于企業(yè)的義務，而沒有提及企業(yè)對于員工的權利保障。還有的企業(yè)隱瞞在工作過程中的潛在的危險因素等，這些行為對員工的權利造成了一定程度的損害。而且一些企業(yè)在管理過程中對員工經常性的作出承諾，而少有實施和兌現(xiàn)。這使員工對企業(yè)的信任度大大降低。還有一些企業(yè)以試用期工資低的借口來招攬勞動力，而一過試用期就將員工遣散，使勞動者的權益得不到有效的保障。
二、解決我國企業(yè)人力資源管理中倫理問題的措施
（一）明確企業(yè)人力資源管理過程中倫理建設的規(guī)范
企業(yè)在建設人力資源倫理化的過程中，首先要明確管理的倫理化原則。第一，要注重員工的權利，體現(xiàn)以人為本的管理理念，維護員工的基本價值和尊嚴。將人力資源的分配看做一種人性化的有機的管理活動，而非單純的獲取利益的手段。其次，要堅持公平公正的管理原則，注重員工的使用效率。誠然，企業(yè)雇傭員工以經濟效益為首要目標，員工的工作效率需要得到進一步的重視，但是同時要兼顧員工管理過程中的公平與公正的問題，將公平公正的原則體現(xiàn)在管理的起始階段、過程階段和結果上。第三，在進行具體的人力資源的管理時，如一些人力資源分配，工作安排，績效考核，福利發(fā)放等，要堅持企業(yè)與員工互利共贏的原則，保證整個管理過程的公平透明，明確各方責任，實施人性化的管理。基于一定的倫理原則，我國企業(yè)在人力資源管理時需要建立一定的規(guī)范。最重要的是要建立民主管理的制度。企業(yè)領導和人力部門的工作人員要做好員工的民主協(xié)調工作，使員工可以合理表達自己的意見和對企業(yè)的建議。還要進行一定的人際關系的和諧，使員工和員工之間、員工和領導之間保持良好的互動氛圍，更有利于工作的開展和內部的團結。其次，要明確企業(yè)內部的責任歸屬，使管理者更好的為員工負責，員工更好的為工作負責。從而使整個企業(yè)為社會負責，實現(xiàn)良性的循環(huán)。
（二）以效率為前提，樹立以人為本的員工價值觀
我國企業(yè)人力資源管理的目的，是為了優(yōu)化企業(yè)人力資源結構，使得員工的工作潛能得到最大程度的發(fā)揮。人力資源的建設應以提高管理效率為目標，即以最少的管理成本來達到最優(yōu)的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)經濟利益的獲取，為社會創(chuàng)造更多的財富。其次，企業(yè)人力資源的管理要充分的履行社會所賦予的責任，為社會提供更多的就業(yè)崗位，并在管理過程中保證一定的公平公正，促進社會精神文明建設的進行。企業(yè)在進行行政管理的過程中，不僅要追求管理效率的提升，更要注重管理過程中的倫理化問題，保證管理過程符合一定的道德標準。在一定程度上做到利益和道德的統(tǒng)一。在中國進行企業(yè)的文化建設，就要以中國的國情為標準，融入一定的倫理化觀念，做到以人為本。通過對員工的尊重，依靠員工，服務員工，建設一支有著較高凝聚力的人力資源團隊，促進企業(yè)的整體性的全面發(fā)展。
（三）建立人力資源的倫理化管理制度
在我國的企業(yè)管理過程中，通常在不同情況下有不同的管理標準。如果不建立一個統(tǒng)一的規(guī)范體系與制度，那么企業(yè)的人力資源倫理化管理則成為一句空談。在我國人力資源管理發(fā)展還不成熟的條件下，一些企業(yè)內部管理機制還不完善，因此倫理化制度的建設還有很長的一段路要走。由于我國的特殊國情，人與人交往靠人情的現(xiàn)象比較多。在企業(yè)內部也存在著一些“人情文化”，導致在管理過程中存在一些違反倫理規(guī)范的行為而得不到規(guī)范。因此，企業(yè)應建立完善的倫理化管理制度，從薪酬待遇、績效考核到招聘裁員，都制定一系列的規(guī)范，將倫理化管理滲透到人力資源管理的方方面面。企業(yè)在制定規(guī)范時，要體現(xiàn)出企業(yè)的倫理觀念和管理方面的道德要求，以更加適應現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要。
作者:張思妍 單位:江西外語外貿職業(yè)學院
【參考文獻】
[1]沈應仙.企業(yè)管理倫理:社會功能和經濟價值[J].浙江經濟,2012(01).
