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摘要：企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中重要的組織，其財務(wù)管理的模式和手段也在不斷的改進(jìn)和提升，本文將從財務(wù)共享的模式下，以長虹集團(tuán)為例介紹企業(yè)集團(tuán)相較于傳統(tǒng)模式下，其資金管理的成效、存在的問題和解決的措施，為我國其他企業(yè)集團(tuán)的改制提供借鑒。企業(yè)集團(tuán)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要組織，它本身并不是一個獨(dú)立的法人，它的出現(xiàn)最早是在歐美和日本，在我國是在20世紀(jì)末21世紀(jì)初，其發(fā)展、穩(wěn)固都離開大數(shù)據(jù)核算和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。這個由多個獨(dú)立法人通過資金、契約和技術(shù)等紐帶而聯(lián)結(jié)起來的組織，它所擁有的資金、資源比一般的企業(yè)都要豐富，對于這類企業(yè)集團(tuán)的管理也就顯得尤為重要。2013年，由國資委及財政部相關(guān)部門相繼出臺了一系列關(guān)于國家大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)性意見，以此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管控的效率。本文將以長虹集團(tuán)為例，從其財務(wù)共享服務(wù)中心的建立到資金管理運(yùn)營過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：長虹集團(tuán)；共享服務(wù)中心；資金管理，

一、文獻(xiàn)回顧

“財務(wù)共享”早在上世紀(jì)八十年代，國外，特別是美歐等發(fā)達(dá)地區(qū)的很多企業(yè)都已經(jīng)開始出現(xiàn)共享服務(wù)的實(shí)物運(yùn)用。IoanPetrisor和DianaCozmiuc（2016）指出財務(wù)共享模式是通過一定的技術(shù)將企業(yè)的資源進(jìn)行整合，讓其能夠產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，從而提高企業(yè)的經(jīng)營和管理效率，節(jié)約企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的增值空間。在我國，浪潮集團(tuán)的高級副總裁王興山曾表示“財務(wù)管理‘云’”成為管理升級的發(fā)動機(jī)，能夠打破時間、地域等傳統(tǒng)會計核算的束縛，為了能讓企業(yè)集團(tuán)更加高效、精細(xì)化運(yùn)作，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立趨勢不可逆轉(zhuǎn)。我國學(xué)者倪健惠（2018）對于“共享經(jīng)濟(jì)”一詞提出了新的認(rèn)識。這個詞匯在兩會期間無數(shù)次被大家提及，社會經(jīng)濟(jì)共享模式在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展下逐漸形成。他認(rèn)為共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式的核心基礎(chǔ)其實(shí)就是“閑置加價值加回報”的模式，傳統(tǒng)企業(yè)也變成了“供給者到共享平臺再到消費(fèi)者”的模式關(guān)系。通過對文獻(xiàn)的研究，共享經(jīng)濟(jì)、財務(wù)共享模式已經(jīng)是不再是時代的產(chǎn)物，而是所有大型企業(yè)及企業(yè)集團(tuán)必須加快進(jìn)程落實(shí)和實(shí)施的策略。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享模式建立的必要性和可行性

在2013年12月財政部印發(fā)的關(guān)于企業(yè)會計信息化工作規(guī)范中國就明確指出：對于分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)以及企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的幾種，并逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。這為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立提供了制度保證。從必要性上，企業(yè)在全球化日益激烈的競爭中，尤其是今年年初以來突發(fā)的疫情對國際大型企業(yè)的經(jīng)營還是產(chǎn)生了一定的沖擊，企業(yè)集團(tuán)要在逆境中求生存和發(fā)展就不得不順應(yīng)時代的趨勢，提高管理效率，加快人工智能服務(wù)。比如將傳統(tǒng)的人工代賬工具轉(zhuǎn)換為智能機(jī)器人，這樣既能減少人工接觸也能進(jìn)一步提高處理效率。從可行性上看，從我國目前的發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)勢上分析，我國已經(jīng)具備建立財務(wù)共享服務(wù)的相應(yīng)配套設(shè)施，而且已經(jīng)有大量的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心，并得到了較好的應(yīng)用。

三、長虹集團(tuán)財務(wù)共享模式的建立

四川長虹電器有限公司創(chuàng)建于1958年，經(jīng)過六十余年的風(fēng)雨歷程，從期初立業(yè)、彩電興業(yè)，到現(xiàn)如今的信息電子相關(guān)的多元化拓展，已成為集消費(fèi)電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)，并且正向具有全球競爭力的信息家電內(nèi)容與服務(wù)提供商靠近。長虹集團(tuán)的財務(wù)共享模式是我國企業(yè)集團(tuán)的典范，其建立的初衷是為了管理在運(yùn)營過程中出現(xiàn)的資金管理效率低下，應(yīng)收賬款無法及時收回的困境。從2005年并開始建立共享服務(wù)中心。在2005年前采用傳統(tǒng)的財務(wù)模式，各個分部和子公司各司其職，從2005年開始是長虹集團(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型的萌芽階段，開始籌備建立財務(wù)共享中心，2008年開始起步實(shí)施，2009年已經(jīng)制定了相應(yīng)的操作流程和平臺的設(shè)計，并初步投入使用，到2011年開始全面推進(jìn)財務(wù)共享模式。當(dāng)前，長虹集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心主要為長虹集團(tuán)提供一系列財務(wù)核算的數(shù)據(jù)，以下是長虹集團(tuán)財務(wù)共享的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)示意圖。

四、長虹集團(tuán)財務(wù)共享模式下資金管理成果及問題

一般而言，一個獨(dú)立企業(yè)資金管理包括資金的預(yù)算、資金的應(yīng)用以及應(yīng)用后的監(jiān)控。而長虹集團(tuán)在共享模式下資金的管理主要是將分散的資金和各自為政的財務(wù)部門的資金監(jiān)控加以集中管理，尤其是大額資金的管理核算和收支，都是由企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)中心或者財務(wù)公司來集中處理，對資金收支分配進(jìn)行嚴(yán)格審批，同時也下放部分權(quán)限到各個子公司，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，適應(yīng)企業(yè)財務(wù)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)。長虹集團(tuán)在建立財務(wù)共享模式之后，其運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)施的狀況都較好，大大提高了其資金管理的效率和能力：第一：大大縮減財務(wù)開支，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。自實(shí)施財務(wù)共享中心集中核算以來，公司的銷售規(guī)模得到了提升，就2009年與2017年數(shù)據(jù)對比，銷售總額提升了147.88%，同時子公司的增長速度也增長了一番，但是財務(wù)人員的數(shù)量只增加了55%，差錯率也降低了90%，這便為集團(tuán)節(jié)省大量的費(fèi)用開支。第二：建立資金池，提高企業(yè)集團(tuán)整體收益水平。由于長虹集團(tuán)子公司較多，管理較分散，運(yùn)營效率低等相關(guān)的問題，采用了共享平臺的數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，集中管理，統(tǒng)一解決。在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營模式下，各個子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，其資金有余缺既可以存放和投資到外部的企業(yè)，也可以通過企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)機(jī)構(gòu)建立資金池，當(dāng)有余缺的時候優(yōu)先從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金池進(jìn)行資金的調(diào)度，內(nèi)部資金使用的成本會低于外部資金，風(fēng)險也較低，這樣就能不同程度提升企業(yè)的價值，提高企業(yè)集團(tuán)整體收益水平。但同時，由于共享是一個比較新的事物，在其發(fā)展過程中也存在一些問題，這些問題在長虹集團(tuán)的運(yùn)行過程中也有所體現(xiàn)：第一：財務(wù)人員消極懈怠，傳統(tǒng)的財務(wù)會計人員思想陳舊，不敢于挑戰(zhàn)新的事物，尤其是機(jī)器人工智能能替代大量的人力勞動，這就使得部分財務(wù)人員對于財務(wù)共享模式是一種抵觸情緒，在工作過程中也會出現(xiàn)懈怠。這將影響財務(wù)共享推進(jìn)的過程。長虹集團(tuán)為此也付出了大量的財力幫助財務(wù)人員樹立新的理念，加強(qiáng)員工培訓(xùn)。第二，制度和組織設(shè)計上需要進(jìn)一步優(yōu)化，長虹集團(tuán)本屬于老字號的本土企業(yè)，很多制度和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根深蒂固，建立財務(wù)共享中心可能需要重構(gòu)企業(yè)的制度和框架，規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略，在這個過程中組織架構(gòu)的優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的一道關(guān)卡。比如，企業(yè)發(fā)展一個新的業(yè)務(wù)，需要成立一個新的部門或者減少合并一些小部門。這就是對組織架構(gòu)上的調(diào)整。第三，建立資金池，資金集中在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，也會增加企業(yè)集團(tuán)資金管理的風(fēng)險。在共享資金模式建立之前，各個子公司，如果出現(xiàn)了資金缺口，可通過自行借款融資來進(jìn)行填補(bǔ)缺口，而資金集中管理之后，各個子公司之間的關(guān)聯(lián)度增加，形成統(tǒng)一化管理，使得資金風(fēng)險也從子公司轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)總部，一旦資金上運(yùn)用處理不當(dāng)，資金出現(xiàn)緊繃，不單單是影響證總公司而是影響到整個集團(tuán)。由分散式風(fēng)險變成了集中風(fēng)險，對集團(tuán)危害力度大大增強(qiáng)。

五、啟示

隨著信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，大數(shù)據(jù)時代的到來，財務(wù)工作領(lǐng)域的挑戰(zhàn)也會越來越多，共享的模式是解決當(dāng)前大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)模式固話的一種先進(jìn)手段，通過長虹集團(tuán)的共享模式研究也發(fā)現(xiàn)了，在走這一段改革之路的過程中，需要付出一定的代價和成本，并不是一帆風(fēng)順的。尤其在資金管理這個模塊，首先，要確保資金的安全，建立資金池。其次，要提高資金的使用效率，同時，更需要不斷提高和強(qiáng)化財務(wù)人員的培訓(xùn)，讓人員素質(zhì)得到提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]倪健惠.淺析共享經(jīng)濟(jì)概念[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（11）：8-9.

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[3]鄭華.大型集團(tuán)企業(yè)資金集中管理：財務(wù)公司模式探析[J].中國商論，2019（2）：160-161.

作者:劉聰 孫江艷 宋愛倩