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提要：本文對(duì)企業(yè)管理中信息不對(duì)稱與員工激勵(lì)問題進(jìn)行探究，嘗試梳理當(dāng)前企業(yè)管理中存在的現(xiàn)實(shí)問題，探究相關(guān)優(yōu)化措施，以求為企業(yè)員工管理實(shí)踐提供相關(guān)參考。探究結(jié)果顯示：不同管理階段，由于信息不對(duì)稱問題，企業(yè)往往會(huì)遭受管理效率和利益的損失，員工引進(jìn)階段信息虛報(bào)以及后期的道德風(fēng)險(xiǎn)、員工管理階段管理盲區(qū)和利益沖突以及員工發(fā)展階段人才的流失等問題是信息不對(duì)稱問題的典型。因此，在各個(gè)階段開展員工管理工作的過程中，管理者既要進(jìn)一步精細(xì)化績(jī)效考評(píng)工作，防止道德風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)要實(shí)施崗位動(dòng)態(tài)匹配與多樣化福利激勵(lì)解決員工管理階段出現(xiàn)的問題；最后還應(yīng)該嘗試紅利股份分配，轉(zhuǎn)變員工自身角色，滿足老員工自我認(rèn)可需求以及利益最大化需求，強(qiáng)化公司發(fā)展基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：信息不對(duì)稱；企業(yè)管理；員工激勵(lì)；管理效率

一、引言

信息不對(duì)稱現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)管理工作中，由于企業(yè)所有者與人、管理者與員工之間利益的不一致，信息的不對(duì)稱問題往往會(huì)引致道德風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而造成嚴(yán)重的管理效率損失。員工管理過程中的信息不對(duì)稱往往是企業(yè)日常管理中的首要問題，由于在引進(jìn)員工、管理員工和員工發(fā)展的不同階段，管理者對(duì)員工的期望以及員工自身的訴求都會(huì)發(fā)生顯著的變化，因此此類問題往往復(fù)雜多樣，需要在不同的階段結(jié)合員工的不同訴求逐步解決信息不對(duì)稱問題，緩解由此造成的風(fēng)險(xiǎn)損失。本文的研究著眼于員工管理過程中信息不對(duì)稱問題的解決，試圖探究當(dāng)前員工管理過程中存在的典型信息不對(duì)稱問題，并由此結(jié)合各階段不同利益訴求，探究相關(guān)的解決方法。

二、企業(yè)管理中員工信息不對(duì)稱問題

從企業(yè)管理的階段來看，當(dāng)前企業(yè)管理中員工信息不對(duì)稱問題主要存在于員工引進(jìn)、員工管理以及發(fā)展三個(gè)階段，不同的階段，由于企業(yè)管理者對(duì)員工期望的變化以及員工自身利益訴求的不同，又會(huì)呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)。

（一）員工引進(jìn)過程中的信息不對(duì)稱。員工引進(jìn)過程中信息的不對(duì)稱問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是由于員工和企業(yè)管理者之間信息的差異，從而會(huì)出現(xiàn)員工虛報(bào)自身經(jīng)歷、夸大自身能力的情況，這是信息不對(duì)稱所出現(xiàn)的首要問題，也是日常最容易被注意到的問題；另一方面則表現(xiàn)在引進(jìn)后實(shí)際工作態(tài)度與引進(jìn)時(shí)的差別，由于信息的不對(duì)稱，在員工引進(jìn)的過程中，企業(yè)管理者常常無法預(yù)估員工后期的實(shí)際表現(xiàn)，繼而出現(xiàn)企業(yè)管理者期望的偏差。這兩個(gè)方面信息不對(duì)稱所導(dǎo)致的員工管理問題，往往出現(xiàn)在管理初期，問題能夠較早的被發(fā)現(xiàn)，由于員工入職尚短，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施能夠有效解決已經(jīng)產(chǎn)生的問題。

（二）員工管理階段的信息不對(duì)稱。員工管理階段信息不對(duì)稱問題同樣也表現(xiàn)在兩個(gè)方面，但不同于引進(jìn)階段，在管理階段信息不對(duì)稱所造成的管理問題往往會(huì)給企業(yè)造成一定的損失。具體來說，首先，由于管理者和員工的角色不同，獲得的信息差別也不同，因此在管理的過程中往往會(huì)因此產(chǎn)生不同的行為，比如員工工作的懈怠、脫崗、早退以及在實(shí)際工作中利用職權(quán)謀求私利等，從而會(huì)在一定程度上降低企業(yè)運(yùn)營效率，并給組織造成一定的利益損失；其次，由于管理者和員工的訴求不同，在實(shí)際管理過程中信息不對(duì)稱也會(huì)給員工帶來一片謀求自身利益最大化的盲區(qū)，例如管理者追求高利潤、高收入的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而很多員工追求工作的輕松、體面以及生活質(zhì)量的提升，因此會(huì)在工作的過程中盡量避開相關(guān)工作甚至?xí)抵型频艄镜南嚓P(guān)業(yè)務(wù)。這些問題往往嚴(yán)重，由此產(chǎn)生的效率和利益損失也往往比較大，企業(yè)管理者需要采取更為有效的措施來實(shí)現(xiàn)管理效率的提升。

（三）員工發(fā)展階段的信息不對(duì)稱。員工發(fā)展階段的信息不對(duì)稱問題也是伴隨著利益訴求的不同而表現(xiàn)出獨(dú)有的特點(diǎn)，對(duì)于一位入職已久的老員工，企業(yè)往往希望激發(fā)出員工最大化的價(jià)值，不僅為企業(yè)創(chuàng)造出相關(guān)利益，更希望其能夠?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)更多優(yōu)秀員工，提升員工整體競(jìng)爭(zhēng)力。而從員工方面來看，隨著入職時(shí)間的增長，員工對(duì)自身認(rèn)可程度提升，所形成的期望回報(bào)也在不斷提升，尤其是在職位、收入方面，力求差別對(duì)待。在這種背景下，信息不對(duì)稱往往會(huì)造成兩個(gè)極端的情況，一方面在利益訴求無法滿足的情況下，員工會(huì)憑借已有的崗位職權(quán)謀求更大化的私利，從而造成巨大損失；另一方面則是勞動(dòng)力市場(chǎng)的“檸檬效應(yīng)”出現(xiàn)，由于低福利所造成的優(yōu)秀員工的流失。

三、企業(yè)管理中員工信息不對(duì)稱問題相關(guān)對(duì)策

從前期的分析來看，不同階段信息不對(duì)稱所造成的企業(yè)管理效率的損失以及利益的損耗往往存在差別，但效率與利益的損失往往會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營造成不可逆的損害，因此在員工管理過程中，管理者要積極采取有針對(duì)性的舉措，結(jié)合員工不同階段的訴求，解決可能存在的問題，避免損失的擴(kuò)大化。

（一）精細(xì)化績(jī)效考核工作，減少員工的道德風(fēng)險(xiǎn)。績(jī)效考核是提升員工工作效率、激發(fā)員工潛力的有效辦法，但從當(dāng)前的運(yùn)營結(jié)果來看，績(jī)效考核工作仍然存在工作劃分過于粗獷、同工同酬與同工不同酬問題的矛盾等問題，為了降低可能存在的員工道德風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)管理者要進(jìn)一步精細(xì)化績(jī)效考核工作，將各項(xiàng)細(xì)致化的工作予以定級(jí)分類，并實(shí)行打分制，由此根據(jù)員工技能水平、工作的態(tài)度等分配實(shí)際的工作，工作等級(jí)決定績(jī)效的初期層次；同時(shí)結(jié)合員工工作完成的質(zhì)量、時(shí)間以及修改的次數(shù)等給予客觀評(píng)分，從而決定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的最終水平。在這種模式下，員工為了自身的利益訴求以及能力水平，主動(dòng)選擇與自身相匹配的工作，并高效率完成以獲得高分評(píng)價(jià)。與此同時(shí)，對(duì)于無法承接高水平工作或者長期承接低水平工作的員工，則可以實(shí)施淘汰制，解決引進(jìn)過程中信息不對(duì)稱所帶來的后期問題。

（二）崗位動(dòng)態(tài)匹配與多樣化福利激勵(lì)，最大限度地滿足員工利益訴求。崗位的動(dòng)態(tài)匹配給予管理者更多的靈活性，多樣化的福利激勵(lì)又能夠進(jìn)一步滿足員工發(fā)展階段的多樣化利益訴求。由于家庭背景、個(gè)人追求、職業(yè)技能的差異，員工在發(fā)展階段往往會(huì)追求不同的目標(biāo)，部分員工追求職場(chǎng)中個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及他人的認(rèn)可，因此管理者可以安排管理崗位，分配企業(yè)公章管理等象征權(quán)力的工作，滿足在職場(chǎng)中自我認(rèn)可的需求；而部分員工則是追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化，企業(yè)管理者可以根據(jù)其需求，分配相關(guān)的動(dòng)態(tài)工資崗位，如銷售、客戶維護(hù)等，激發(fā)此類員工的潛能，同時(shí)滿足員工的訴求，繼而在員工管理、發(fā)展階段逐步解決員工訴求與公司福利不匹配的問題，緩解可能出現(xiàn)的問題，提升員工管理效率。

（三）紅利股份分配，轉(zhuǎn)變員工自身角色。紅利股份分配往往是針對(duì)入職較長、有巨大貢獻(xiàn)的員工，通過紅利股份分配，企業(yè)可以有效地轉(zhuǎn)變員工的角色，使員工從原來的被管理者、企業(yè)的附屬者轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理工作的參與者、利益的共同分配者，從而激勵(lì)員工進(jìn)一步提高效率，一同做大利益蛋糕。同時(shí)，紅利股份更是一種身份的象征，滿足老員工自我認(rèn)可的訴求，從而可以有效避免人才流失問題。但紅利股份分配措施的采取一定要設(shè)定好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目荚u(píng)機(jī)制，對(duì)員工技能水平、歷史貢獻(xiàn)和忠誠度做最充分的評(píng)估，防止在股份分配后員工出現(xiàn)工作懈怠、坐等利益分配現(xiàn)象。因此在員工的發(fā)展階段，管理者應(yīng)當(dāng)給予最高度的重視，相關(guān)措施的決策也要更為精細(xì)化、科學(xué)化。

四、結(jié)束語

本文從當(dāng)前企業(yè)管理中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱問題出發(fā)，探究企業(yè)員工管理相關(guān)問題以及優(yōu)化對(duì)策。從研究結(jié)果看，當(dāng)前在員工管理的不同階段，由于管理者和員工角色差異造成的信息不對(duì)稱往往會(huì)給企業(yè)帶來不同的問題，造成管理效率和利益不同程度的損失，員工引進(jìn)階段信息虛報(bào)以及后期的道德風(fēng)險(xiǎn)、員工管理階段管理盲區(qū)和員工自身利于與公司利益的沖突以及員工發(fā)展階段人才的流失等問題都將會(huì)對(duì)管理工作帶來不可逆的損失。因此，在各個(gè)階段開展員工管理工作中，管理者既要進(jìn)一步精細(xì)化績(jī)效考評(píng)工作，根據(jù)不同等級(jí)的工作決定員工利益的分配以及任用，防止道德風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)要實(shí)施崗位動(dòng)態(tài)匹配與多樣化福利激勵(lì)，最大限度滿足員工利益訴求，解決員工管理階段出現(xiàn)的問題；最后還應(yīng)該嘗試紅利股份分配，轉(zhuǎn)變員工自身角色，滿足老員工自我認(rèn)可需求以及利益最大化需求，強(qiáng)化公司的發(fā)展基礎(chǔ)。

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作者:古圣鈺 吳英偉 單位:中國臺(tái)灣高雄餐旅大學(xué)觀光研究所