1、利用“設(shè)備維修工時(shí)定額”提高設(shè)備維修工作效率

對于直接從事生產(chǎn)性任務(wù)的人員，企業(yè)多采用計(jì)件制或工時(shí)制來管理其工作量，而對于維修人員，則較少采用。常見的做法是：接到設(shè)備故障信息，維修班長指派維修人員前往處理，如無法排除故障，該人員返回報(bào)告班長，另行安排其他人員前往。對于處理故障所需時(shí)間、人員數(shù)量并無明確依據(jù)，僅依靠主管班長的主觀判斷。因此在一定程度上存在著吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，影響了維修工作效率的提高。所以在對維修人員進(jìn)行評價(jià)考核時(shí)，應(yīng)把工作效率作為一個(gè)重要指標(biāo)。應(yīng)對各類型設(shè)備的每次維修工作進(jìn)行詳細(xì)記錄，當(dāng)記錄累積到相當(dāng)數(shù)量后，加以統(tǒng)計(jì)即可總結(jié)制定出各類設(shè)備各種常見故障維修所需工時(shí)定額。以維修工時(shí)定額來管理維修人員的工作量，會更加科學(xué)、合理。需要注意的是，制訂設(shè)備維修工時(shí)定額，是一項(xiàng)復(fù)雜而繁瑣的工作，必須有相當(dāng)長時(shí)間的數(shù)據(jù)積累，制訂定額時(shí)，需要考慮設(shè)備的復(fù)雜系數(shù)，已使用年限，過往維修的時(shí)間記錄等多方面因素，方可制定出合理可行的工時(shí)定額。

2、鼓勵(lì)修舊利廢節(jié)約維修成本提高經(jīng)濟(jì)效益

設(shè)備維修成本在企業(yè)生產(chǎn)總成本中占有相當(dāng)比重，壓縮此項(xiàng)開支，對于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有積極意義。在維修人員處理設(shè)備故障時(shí)中往往會出現(xiàn)以下情況：為了不影響生產(chǎn)，對故障零部件直接更換以恢復(fù)設(shè)備功能，這當(dāng)然是合適的做法。但過后，如不考慮更換下的零部件是否仍有利用價(jià)值而廢棄，則可能造成嚴(yán)重浪費(fèi)，導(dǎo)致設(shè)備運(yùn)行成本上升；如果鼓勵(lì)維修人員修舊利廢，將更換下的零部件修復(fù)以備后用，則可節(jié)約成本，提高效益。所以在對維修人員的考核標(biāo)準(zhǔn)中，應(yīng)把經(jīng)濟(jì)性放在很重要的位置，對故意浪費(fèi)的行為采取嚴(yán)厲的懲罰性措施，若員工有努力修舊利廢的良好表現(xiàn)，則應(yīng)予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

3、建立完善設(shè)備養(yǎng)護(hù)責(zé)任人承包制度

建立完善的設(shè)備承包養(yǎng)護(hù)制度，可使設(shè)備得到良好的維護(hù)保養(yǎng)，經(jīng)常處于良好的狀態(tài)，減少故障發(fā)生頻率。企業(yè)中常見的做法是：設(shè)備操作使用人員負(fù)責(zé)設(shè)備的清潔保養(yǎng)，維修人員則負(fù)責(zé)設(shè)備的定檢、周檢、大修和緊急維修。由于設(shè)備的清潔保養(yǎng)主要依靠操作者來完成，而操作者因水平所限，以及對于那些由多人輪班操作的設(shè)備，因難以明確責(zé)任到個(gè)人，設(shè)備不能得到很好的養(yǎng)護(hù)，以致故障高發(fā)，不能充分發(fā)揮功用。所以應(yīng)在設(shè)備的清潔養(yǎng)護(hù)、定檢周檢、大修計(jì)劃之外，補(bǔ)充制定一套設(shè)備初級維護(hù)保養(yǎng)制度，由維修人員來完成這項(xiàng)工作。將每臺設(shè)備的養(yǎng)護(hù)責(zé)任承包到個(gè)人，對于大型復(fù)雜成套設(shè)備，可由多人負(fù)責(zé)，但也應(yīng)明確責(zé)任到個(gè)人，每名責(zé)任人負(fù)責(zé)設(shè)備的某一部分，應(yīng)予厘清。管理人員應(yīng)對維修人員的養(yǎng)護(hù)工作進(jìn)行定期及不定期的檢查，并將這一項(xiàng)內(nèi)容在考核結(jié)果中反映出來。設(shè)備發(fā)生故障，還應(yīng)分析是否與養(yǎng)護(hù)不當(dāng)有關(guān)，如是則應(yīng)予以處罰，如養(yǎng)護(hù)得當(dāng)，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)良好，故障率下降，應(yīng)對養(yǎng)護(hù)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。養(yǎng)護(hù)制度建立實(shí)施成熟后，還可進(jìn)一步擴(kuò)大責(zé)任人工作范圍：從養(yǎng)護(hù)擴(kuò)大到巡檢，養(yǎng)護(hù)人員每天巡視檢查自己所負(fù)責(zé)的設(shè)備，防患于未然。

4、實(shí)行浮動等級管理制度以激勵(lì)員工積極性

1、班組人力資源管理

1.1班組工作中部分實(shí)踐

1）保持班組人員構(gòu)成的相對穩(wěn)定，只有相對穩(wěn)定的人員構(gòu)成，給管理者有機(jī)會深入的了解每一個(gè)管制員，知道他們的性格、氣質(zhì)特點(diǎn)（或是耐心、或是熱情、或是內(nèi)向等等），工作能力傾向（或是具有戰(zhàn)略眼光，或是善于處理人際關(guān)系）。2）合理搭配。基本原則：新老搭配、能力搭配、性格互補(bǔ)。（1）能力結(jié)構(gòu)具有戰(zhàn)略眼光的管制員來決定目標(biāo)，做總體決策；由長于精打細(xì)算的管制員來做計(jì)劃；由有魄力而又善于處理人際關(guān)系的管制員來做組織、協(xié)調(diào)工作。這樣、將具有不同能力、特長的管制員合理組合成完整的能力結(jié)構(gòu)。可以形成整體能力效應(yīng)，使管制員的管理過程環(huán)環(huán)相扣，順利按照計(jì)劃、目標(biāo)進(jìn)行。這就是能力結(jié)構(gòu)的組合。（2）個(gè)性結(jié)構(gòu)每個(gè)管制員都有自己獨(dú)特的性格、個(gè)性和氣質(zhì)，這些獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)決定了個(gè)人特別的工作行為和生活行為。不同的管制任務(wù)和條件需要不同個(gè)性的管制員來完成，如我們需要嚴(yán)厲、不講情面的人來做監(jiān)督工作、執(zhí)行紀(jì)律；又要有耐心、態(tài)度溫和的人來做調(diào)解、處理矛盾；還要有熱情、開朗的人來組織各種有益的活動、以活躍氣氛，豐富生活。（3）年齡結(jié)構(gòu)不同年齡階段的管制員，各有其不同的優(yōu)勢和劣勢。年長的管制員在閱歷、經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)能力方面見長；而年輕管制員則充滿精力，記憶力好，反應(yīng)快。合理搭配才能充分發(fā)揮各自的長處。但這里需要指出的是，由于空管隊(duì)伍的快速發(fā)展，呈現(xiàn)出年輕化的特點(diǎn)。也給帶班主任在席位安排方面提出了更高的要求。而遇到突發(fā)情況的時(shí)候，班組內(nèi)應(yīng)該留有足夠后備力量。

1.2有待解決的問題

現(xiàn)有的值班力量搭配標(biāo)準(zhǔn)更多是基于管制年限，雖然基本反映了管制員的成長過程，但還不夠精細(xì)。僅僅能算作CBA（目前最好的操作方法），要成為標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范SOP。還需要在今后的工作實(shí)踐中不斷完善和驗(yàn)證。在既能確保準(zhǔn)確搭配出需要等待值班力量，還應(yīng)該不損傷人員的工作積極性。2現(xiàn)場管理在合理進(jìn)行值班力量的搭配后，現(xiàn)場管理還需要關(guān)注工作環(huán)境。只有營造了良好的工作環(huán)境才能對發(fā)揮班組的全部能力有所裨益。只有改造了環(huán)境才能在有利的方向上引導(dǎo)班組每一個(gè)成員，而環(huán)境的管理在“人-機(jī)-環(huán)”的討論中已有較多的討論在此不作深入討論。除了環(huán)境，空管工作的現(xiàn)場管理與眾不同的是還有關(guān)注信息管理。確保信息的準(zhǔn)確，信息能實(shí)時(shí)的流轉(zhuǎn)到需要他的管制員處，過多的信息被有效的過濾，不影響管制員的基本判斷。在建立健全信息流轉(zhuǎn)制度的前提下，在突發(fā)信息增多時(shí)，對帶班主任在信息流轉(zhuǎn)的合理管理中的能力和經(jīng)驗(yàn)提出了較高的要求。

2、班組文化建設(shè)

在采取了以上各種措施后，為什么許多時(shí)候還是感覺班組在應(yīng)對突變時(shí)仍力有不逮？這就是以上傳統(tǒng)管理措施的邊際效應(yīng)。筆者認(rèn)為觸及邊際正是因?yàn)槲覀儾扇〉氖且?ldquo;規(guī)章制度為中心”的“剛性管理”。而規(guī)章制度本身存在一定的局限性。表現(xiàn)為：制定滯后，都是出了一個(gè)情況再制定一個(gè)規(guī)章；修改滯后，正如大家所見民航事業(yè)發(fā)展飛速，規(guī)章可能很快就不再適應(yīng)，但修改需要一個(gè)識別和論證到的過程；最后一點(diǎn)是規(guī)章制度執(zhí)行，因?yàn)檎J(rèn)識的不到位執(zhí)行也走了樣。而如果我們從每一個(gè)管制員出發(fā)，最大限度的調(diào)動管制員的積極性，去主動識別工作中的安全隱患，博采每個(gè)人的聰明才智去應(yīng)對安全風(fēng)險(xiǎn)才能更加靈活和有效的保障持續(xù)安全，這就是建設(shè)班組文化的重要性。其核心就是前文所述建立共同的目標(biāo)，形成共識。

一、背景及問題

根據(jù)班組長訪談和對班組的問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)五院科研類班組建設(shè)工作還“欠一些火候”，特別是管理效能還有很大的提升空間。針對科研類班組管理效能提升的問題，本文課題組查閱有關(guān)班組建設(shè)的理論書籍，借鑒其他央企的有效做法，多次實(shí)地調(diào)研基層班組建設(shè)情況，同事間頭腦風(fēng)暴法提出了很多很好的建議和意見，其中的核心就是通過研究、探索科研類班組的內(nèi)在規(guī)律，不斷更新理念、提高認(rèn)識，把班組建設(shè)工作真正作為打造核心競爭優(yōu)勢的重要手段。從源頭抓起，調(diào)查科研類班組的建設(shè)現(xiàn)狀，找準(zhǔn)工作“短板”，科學(xué)地確立班組管理效能進(jìn)一步提升的內(nèi)容、方法和途徑，推動班組建設(shè)工作創(chuàng)新奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

二、經(jīng)過及主要做法

為進(jìn)一步提升五院科研類班組建設(shè)的針對性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加強(qiáng)基礎(chǔ)研究，準(zhǔn)確了解科研類班組管理現(xiàn)狀五院共有1315個(gè)班組，其中科研類班組683個(gè)。為了解基層班組員工的工作狀況，查找科研類班組管理中存在的不足，以便有針對性地改進(jìn)工作，提升科研班組的管理效能，根據(jù)相關(guān)理論，本文課題組開展了一次五院科研班組員工工作狀況調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括工作目標(biāo)和計(jì)劃、工作效率和質(zhì)量、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)情況、壓力和激勵(lì)情況、班組長領(lǐng)導(dǎo)力等五個(gè)方面。問卷調(diào)查采取匿名制形式，由課題組直接把問卷發(fā)放到員工手中，員工獨(dú)立完成之后密封上交課題組，全程沒有班組管理人員干預(yù)。第二步：錨定短板，深入分析影響管理效能的因素通過問卷調(diào)查，結(jié)合科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析方法，本文課題組深入調(diào)研并綜合應(yīng)用管理學(xué)中的“X理論”、“Y理論”、“Z理論”分析得出班組管理效能“短板”和需重點(diǎn)提升的要素項(xiàng)。通過對科研班組員工工作狀況的問卷調(diào)查，以及對部分科研班組進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)五院的科研班組管理對于“Y理論”和“Z理論”的應(yīng)用比較到位，人性化管理和企業(yè)文化都做得不錯(cuò)，對于“X理論”的應(yīng)用比較欠缺，科學(xué)管理的建章立制還不夠完善，執(zhí)行力不強(qiáng)。第三步：提升五院科研類班組管理效能的對策研究根據(jù)科研班組管理效能影響因素的分析結(jié)果，本文認(rèn)為必須從計(jì)劃管理、學(xué)習(xí)管理、激勵(lì)管理、現(xiàn)場管理、班組長領(lǐng)導(dǎo)力五個(gè)方面入手，強(qiáng)化對“X理論”的應(yīng)用，將國際理念與班組建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，集成國際、國內(nèi)班組管理的先進(jìn)方法、工具和模板，歸納總結(jié)現(xiàn)有的班組管理經(jīng)驗(yàn)和案例，為班組建設(shè)開辟道路，提供強(qiáng)有力的支撐。具體方案如下：

1.班組計(jì)劃管理提升

班組計(jì)劃管理，就是圍繞單位年度發(fā)展目標(biāo)以及上級部門下達(dá)的工作任務(wù)制訂具體實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行階段性總結(jié)以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整計(jì)劃，以提高集體與個(gè)人的工作效能，確保各項(xiàng)工作圍繞組織總體目標(biāo)高效開展，最終順利完成企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。根據(jù)五院的科研任務(wù)特點(diǎn)，班組計(jì)劃管理的思路是“制度統(tǒng)一化、模板差異化、實(shí)施信息化”，即在制度上統(tǒng)一要求制訂周期性計(jì)劃，定期或不定期進(jìn)行小結(jié)；在具體表格模板上采用適合各自工作特點(diǎn)的計(jì)劃填報(bào)模板；在計(jì)劃管理的實(shí)施上采用信息化支撐系統(tǒng)。通過優(yōu)秀的計(jì)劃管理，使班組計(jì)劃既產(chǎn)生于工作目標(biāo)又服務(wù)于工作目標(biāo)，切切實(shí)實(shí)給班組以及個(gè)人的工作起到有力的推動作用，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)。

2.質(zhì)量管理提升

一、背景及問題

根據(jù)班組長訪談和對班組的問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)五院科研類班組建設(shè)工作還“欠一些火候”，特別是管理效能還有很大的提升空間。針對科研類班組管理效能提升的問題，本文課題組查閱有關(guān)班組建設(shè)的理論書籍，借鑒其他央企的有效做法，多次實(shí)地調(diào)研基層班組建設(shè)情況，同事間頭腦風(fēng)暴法提出了很多很好的建議和意見，其中的核心就是通過研究、探索科研類班組的內(nèi)在規(guī)律，不斷更新理念、提高認(rèn)識，把班組建設(shè)工作真正作為打造核心競爭優(yōu)勢的重要手段。從源頭抓起，調(diào)查科研類班組的建設(shè)現(xiàn)狀，找準(zhǔn)工作“短板”，科學(xué)地確立班組管理效能進(jìn)一步提升的內(nèi)容、方法和途徑，推動班組建設(shè)工作創(chuàng)新奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

二、經(jīng)過及主要做法

為進(jìn)一步提升五院科研類班組建設(shè)的針對性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加強(qiáng)基礎(chǔ)研究，準(zhǔn)確了解科研類班組管理現(xiàn)狀五院共有1315個(gè)班組，其中科研類班組683個(gè)。為了解基層班組員工的工作狀況，查找科研類班組管理中存在的不足，以便有針對性地改進(jìn)工作，提升科研班組的管理效能，根據(jù)相關(guān)理論，本文課題組開展了一次五院科研班組員工工作狀況調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括工作目標(biāo)和計(jì)劃、工作效率和質(zhì)量、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)情況、壓力和激勵(lì)情況、班組長領(lǐng)導(dǎo)力等五個(gè)方面。問卷調(diào)查采取匿名制形式，由課題組直接把問卷發(fā)放到員工手中，員工獨(dú)立完成之后密封上交課題組，全程沒有班組管理人員干預(yù)。第二步：錨定短板，深入分析影響管理效能的因素通過問卷調(diào)查，結(jié)合科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析方法，本文課題組深入調(diào)研并綜合應(yīng)用管理學(xué)中的“X理論”、“Y理論”、“Z理論”分析得出班組管理效能“短板”和需重點(diǎn)提升的要素項(xiàng)。通過對科研班組員工工作狀況的問卷調(diào)查，以及對部分科研班組進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)五院的科研班組管理對于“Y理論”和“Z理論”的應(yīng)用比較到位，人性化管理和企業(yè)文化都做得不錯(cuò)，對于“X理論”的應(yīng)用比較欠缺，科學(xué)管理的建章立制還不夠完善，執(zhí)行力不強(qiáng)。第三步：提升五院科研類班組管理效能的對策研究根據(jù)科研班組管理效能影響因素的分析結(jié)果，本文認(rèn)為必須從計(jì)劃管理、學(xué)習(xí)管理、激勵(lì)管理、現(xiàn)場管理、班組長領(lǐng)導(dǎo)力五個(gè)方面入手，強(qiáng)化對“X理論”的應(yīng)用，將國際理念與班組建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，集成國際、國內(nèi)班組管理的先進(jìn)方法、工具和模板，歸納總結(jié)現(xiàn)有的班組管理經(jīng)驗(yàn)和案例，為班組建設(shè)開辟道路，提供強(qiáng)有力的支撐。具體方案如下：

1.班組計(jì)劃管理提升

班組計(jì)劃管理，就是圍繞單位年度發(fā)展目標(biāo)以及上級部門下達(dá)的工作任務(wù)制訂具體實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行階段性總結(jié)以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整計(jì)劃，以提高集體與個(gè)人的工作效能，確保各項(xiàng)工作圍繞組織總體目標(biāo)高效開展，最終順利完成企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。根據(jù)五院的科研任務(wù)特點(diǎn)，班組計(jì)劃管理的思路是“制度統(tǒng)一化、模板差異化、實(shí)施信息化”，即在制度上統(tǒng)一要求制訂周期性計(jì)劃，定期或不定期進(jìn)行小結(jié)；在具體表格模板上采用適合各自工作特點(diǎn)的計(jì)劃填報(bào)模板；在計(jì)劃管理的實(shí)施上采用信息化支撐系統(tǒng)。通過優(yōu)秀的計(jì)劃管理，使班組計(jì)劃既產(chǎn)生于工作目標(biāo)又服務(wù)于工作目標(biāo)，切切實(shí)實(shí)給班組以及個(gè)人的工作起到有力的推動作用，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)。

2.質(zhì)量管理提升

1主要做法

1.1加強(qiáng)班組組織建設(shè)

堅(jiān)持科學(xué)、合理原則，實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位管理、全過程控制；在班組內(nèi)部，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)和工作劃分，成立以班組長為核心的班組管理委員會，設(shè)立各專項(xiàng)管理小組，協(xié)助班組長抓好安全生產(chǎn)、市場營銷、管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。按照班組作業(yè)組織專業(yè)化管理的模式，理順運(yùn)行機(jī)制，整合優(yōu)化班組各項(xiàng)資源。

1.2加強(qiáng)班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

建立以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為核心、管理標(biāo)準(zhǔn)為支持、組織標(biāo)準(zhǔn)為保障的標(biāo)準(zhǔn)化體系，健全281種工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，再造101種工作流程，提高工作效率，提升管理水平，做到“工作有目標(biāo)、辦事有程序、指標(biāo)有考核、考核有依據(jù)”，實(shí)現(xiàn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。推行全面質(zhì)量管理，逐步使生產(chǎn)經(jīng)營的組織、計(jì)劃、控制、管理走向科學(xué)化。在班組推行目標(biāo)管理，將年度的工作方針、目標(biāo)、時(shí)間、負(fù)責(zé)人等用表格形式層層分開，直至人頭，保證總體目標(biāo)的貫徹和落實(shí)。建立安全信譽(yù)評價(jià)體系，使班組安全管理由過去的事后分析、處理，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗念A(yù)測控制。

1.3提高班組生產(chǎn)能力

加強(qiáng)班組技能建設(shè)，開展“比學(xué)習(xí)、比技能、比創(chuàng)新”主題活動，采取“每日一題，每月一考”等形式，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情；組建7個(gè)創(chuàng)新課題組、3個(gè)QC攻關(guān)組，開展讀書自學(xué)、崗位練兵、技術(shù)競賽等活動，帶動和提升全員創(chuàng)新能力、作業(yè)能力、服務(wù)水平。深入開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感和向心力、執(zhí)行力。建立班組民主管理組織，堅(jiān)持和完善班務(wù)公開、民主生活會、對話會等民主管理形式。建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確權(quán)責(zé)劃分和獎(jiǎng)懲辦法，實(shí)行全面經(jīng)濟(jì)核算，杜絕鋪張浪費(fèi)的發(fā)生，樹立節(jié)約觀念，養(yǎng)成節(jié)約“一滴水、一張紙、一度電、一分錢”的良好習(xí)慣。

一、哈爾烏素露天煤礦班組建設(shè)的內(nèi)容與特點(diǎn)

1.以創(chuàng)建“五型班組”為目標(biāo)，整體推進(jìn)班組建設(shè)管理上水平

建設(shè)“五型企業(yè)”是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而建設(shè)“五型班組”是“五型企業(yè)”的基礎(chǔ)。

1.1建設(shè)本質(zhì)安全型班組。

牢固樹立“以人文本、安全發(fā)展”的理念，以實(shí)現(xiàn)全年安全生產(chǎn)任務(wù)為目標(biāo)，認(rèn)真落實(shí)班組崗位責(zé)任制，加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)，提高安全操作技能和安全意識，狠剎“三違”行為，嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、操作規(guī)程，全員參與危險(xiǎn)源管理、風(fēng)險(xiǎn)評估和隱患整改，提高應(yīng)急反應(yīng)能力和處置能力，全面提升現(xiàn)場安全管理水平。將班組建設(shè)成為事事有人管、人人有專責(zé)的本質(zhì)安全型班組。達(dá)到追求“零違章”，實(shí)現(xiàn)“零傷害、零事故”的終極目標(biāo)。

1.2建設(shè)文明生產(chǎn)型班組。

牢固樹立“文明生產(chǎn)”的理念，以職工文明管理、設(shè)備文明管理和環(huán)境文明管理為目標(biāo)，積極開展文明生產(chǎn)宣傳教育，規(guī)范員工言行舉止，加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境，做到設(shè)備整潔標(biāo)識齊全，物品擺放整齊有序。將班組建設(shè)成為員工整體素質(zhì)高、環(huán)境文明標(biāo)準(zhǔn)高、組織生產(chǎn)效率高的文明生產(chǎn)型班組。

1、檢修班組技術(shù)管理的內(nèi)容

檢修班組的技術(shù)管理內(nèi)容包括了班組負(fù)責(zé)區(qū)域工藝流程、設(shè)備特性、檢修要點(diǎn)及危險(xiǎn)源點(diǎn)等資料的收集，現(xiàn)場檢修技術(shù)質(zhì)量監(jiān)控和相關(guān)技術(shù)質(zhì)量數(shù)據(jù)的記錄收集，檢修項(xiàng)目維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案和總結(jié)的編寫、改進(jìn)及應(yīng)用，班組人員技能培訓(xùn)和考核，班組人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)程的制定等等。

2、如何開展班組技術(shù)管理工作

2.1檢修項(xiàng)目部要有明確的可行的技術(shù)管理規(guī)劃、體系、制度

（1）檢修項(xiàng)目部技術(shù)管理的規(guī)劃和策劃是班組技術(shù)工作實(shí)施的前提。班組技術(shù)管理的規(guī)劃和策劃就是班組的上級管理單位（檢修項(xiàng)目部）給班組豎立的一個(gè)技術(shù)管理目標(biāo)。沒有目標(biāo)做什么都是盲目的，完全憑班組的自主性去開展技術(shù)工作更是不可行。在現(xiàn)有階段檢修企業(yè)班組長平均水平較低的情況下，只有檢修項(xiàng)目部首先進(jìn)行班組規(guī)劃，實(shí)行硬性的技術(shù)指標(biāo)，讓班組知道、了解有什么要做，在做的過程中逐步認(rèn)識和學(xué)習(xí)，把進(jìn)行班組技術(shù)管理形成一種習(xí)慣，并逐步能夠進(jìn)行自主規(guī)劃，制定班組的技術(shù)管理辦法。達(dá)到這個(gè)程度以后，檢修項(xiàng)目部只需進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，最終達(dá)到班組進(jìn)行自我管理的目的。檢修項(xiàng)目部在給班組做規(guī)劃和策劃時(shí)要注意考慮到班組的技術(shù)實(shí)力，不能過高或過低。過高會造成班組因能力有限而無法實(shí)現(xiàn)，打擊班組及員工的自信心，過低又會因?yàn)槟繕?biāo)很容易完成后造成班組繼續(xù)提高的動力。因此目標(biāo)的合理性也是項(xiàng)目部制定規(guī)劃時(shí)特別要考慮的。

（2）檢修項(xiàng)目部技術(shù)管理要有明確的體系和制度是班組技術(shù)管理的基礎(chǔ)。體系就是要落實(shí)到責(zé)任人，從檢修項(xiàng)目部到檢修班組，技術(shù)管理責(zé)任都要明確到人。事實(shí)證明，一個(gè)沒有完善的體系制度進(jìn)行監(jiān)控檢查的管理是沒有效率的。人都有惰性，沒有一個(gè)完善明確的體系落實(shí)及責(zé)任分工就無法開展好工作，比如：一個(gè)檢修班組長安排布置檢修任務(wù)時(shí)分工不明確、責(zé)任人不落實(shí)，各個(gè)組員做事就會象無頭蒼蠅，都憑自己理解和自覺性做事，工作沒有責(zé)任心，工作任務(wù)最后完成的效率和質(zhì)量都不高。這就說明了不管技術(shù)管理還是檢修管理時(shí)責(zé)任明細(xì)分工明確的重要性，有責(zé)任人、負(fù)責(zé)人，有分工了才會有人管、有人理，真正讓技術(shù)管理付諸于行動。因此，檢修項(xiàng)目部應(yīng)該首先要建立一個(gè)從上至下、并細(xì)化到班組的技術(shù)骨干的技術(shù)質(zhì)量管理體系，明確作業(yè)區(qū)、班組的技術(shù)負(fù)責(zé)人、責(zé)任人，制定其相應(yīng)的崗位職責(zé)。

2.2注重班組長技術(shù)管理能力的提升是技術(shù)管理的核心

一、抓基礎(chǔ)：強(qiáng)化班組基礎(chǔ)工作

（一）以完備適用為原則加強(qiáng)班組制度建設(shè)

1.推行制度清單，規(guī)范基本制度和自選制度。

為兼顧制度建設(shè)的統(tǒng)一性和靈活性，推行班組制度清單制，區(qū)分“必選項(xiàng)”和“可選項(xiàng)”。將班務(wù)分工管理細(xì)則、班組臺帳分工管理、班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則、班組文明生產(chǎn)考評規(guī)定、班組獎(jiǎng)金分配方案、班組設(shè)備責(zé)任劃分、班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理細(xì)則、班組職工崗位績效評價(jià)等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設(shè)為班組自選制度。

2.強(qiáng)化重點(diǎn)突破，構(gòu)建優(yōu)績優(yōu)效的動力機(jī)制。

班組制度體系的核心是調(diào)動人員積極性、提升班組執(zhí)行力，因此要把建設(shè)“績效考評－獎(jiǎng)金分配－評優(yōu)評先”掛鉤的“動力”機(jī)制作為重點(diǎn)，發(fā)揮制度對人的激勵(lì)約束作用。各部門可以通過個(gè)別試點(diǎn)、逐步推開的方式，著力探索和建設(shè)班員議事、評優(yōu)評先、獎(jiǎng)金分配、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等制度。在關(guān)系班組建設(shè)和員工利益的重點(diǎn)事項(xiàng)決策執(zhí)行方面應(yīng)充分發(fā)揮群眾智慧和主體作用；在獎(jiǎng)金分配方面，要充分發(fā)揮班組“二次分配”調(diào)節(jié)職能，對班員崗位績效每月進(jìn)行量化，如檢修工時(shí)制，運(yùn)行職工績效要量化到操作任務(wù)完成量、缺陷發(fā)現(xiàn)數(shù)量、小指標(biāo)完成情況等，把班員在班組管理中承擔(dān)的工作也量化到績效考評中，切實(shí)實(shí)現(xiàn)按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設(shè)計(jì)上減少員工職業(yè)倦怠，發(fā)揮工作潛能；在評先評優(yōu)方面，要建立與績效考評、經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤的評先評優(yōu)機(jī)制，規(guī)避以往部分班組先進(jìn)輪流當(dāng)?shù)缺锥耍倪M(jìn)民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據(jù)、獎(jiǎng)有實(shí)據(jù)”，切實(shí)讓責(zé)任心強(qiáng)、績效突出、作風(fēng)優(yōu)良的員工評為先進(jìn)，讓先進(jìn)實(shí)至名歸，評先評優(yōu)不流于形式。

3.狠抓制度執(zhí)行，推進(jìn)制度文化建設(shè)。