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[摘要]財(cái)務(wù)管理模式在醫(yī)院集團(tuán)化管理中發(fā)揮著重要作用，決定了醫(yī)院集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)效益。目前醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式主要有集權(quán)式、松散式和相融式三種，結(jié)合北京市現(xiàn)狀，提出不同醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的政策建議。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院集團(tuán)化；財(cái)務(wù)管理模式；集權(quán)式財(cái)務(wù)管理；松散式財(cái)務(wù)管理；相融式財(cái)務(wù)管理

全國(guó)衛(wèi)生工作會(huì)議指出：“衛(wèi)生改革的根本目的是要不斷增強(qiáng)衛(wèi)生事業(yè)的活力。”新醫(yī)改中，醫(yī)院集團(tuán)化在推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革、降低運(yùn)營(yíng)成本、優(yōu)化資源配置、提升競(jìng)爭(zhēng)力、提高品牌效應(yīng)等方面具有優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)階段推進(jìn)公立醫(yī)院改革的有效方式。在所有國(guó)家級(jí)醫(yī)改試點(diǎn)城市中，近一半成立了集團(tuán)化醫(yī)院，探索建立了各具特點(diǎn)的集團(tuán)化管理模式。

1醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理概述

1.1醫(yī)院集團(tuán)化的概念

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，集團(tuán)化是一種資源配置方式，是一個(gè)組織因業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)擴(kuò)張或競(jìng)爭(zhēng)需要，通過新建、兼并、股權(quán)運(yùn)作或協(xié)議等方式，由單一經(jīng)營(yíng)方式向多種經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)化的過程。醫(yī)院集團(tuán)化是指三家及以上具有法人資格的醫(yī)院，在政府統(tǒng)籌指導(dǎo)下，經(jīng)協(xié)商談判，聯(lián)合組成具有一定管理關(guān)系的緊密或松散型醫(yī)院組織模式。醫(yī)院集團(tuán)化要求不同醫(yī)院之間具有相同的管理目標(biāo)或戰(zhàn)略定位，在統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)制下，協(xié)同完成診療業(yè)務(wù)，最大限度實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。

1.2醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理主要模式

醫(yī)院集團(tuán)可通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)控建設(shè)及信息技術(shù)應(yīng)用,優(yōu)化配置資源,增強(qiáng)醫(yī)療業(yè)務(wù)能力和財(cái)務(wù)管理水平。醫(yī)院集團(tuán)化有三種主要財(cái)務(wù)管理模式。一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，醫(yī)院集團(tuán)總部對(duì)所屬各醫(yī)院籌資、投資、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有決策權(quán),各醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一，醫(yī)院集團(tuán)以直接管理的方式控制各醫(yī)院財(cái)務(wù)活動(dòng)。二是松散式財(cái)務(wù)管理模式，以學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢(shì)或地域優(yōu)勢(shì)為橋梁，運(yùn)用契約或協(xié)議方式，協(xié)調(diào)各方建立協(xié)作關(guān)系。集團(tuán)各醫(yī)院是獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理與核算主體，在合作領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理交集，進(jìn)行一定范圍的經(jīng)濟(jì)利益分配。三是相融式財(cái)務(wù)管理模式，通過相對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理模式合作，對(duì)集團(tuán)醫(yī)院進(jìn)行資本化投入，新建醫(yī)療機(jī)構(gòu)或整體運(yùn)營(yíng)管理醫(yī)院，合作方部分擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)和資產(chǎn)所有權(quán)，集團(tuán)醫(yī)院之間利益分成，其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任主體交互存在。

2北京市醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展方式及財(cái)務(wù)管理模式

2.1北京市醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展方式

2.1.1建立分院

分院是業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受醫(yī)院總部管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。擁有多院區(qū)的醫(yī)院大多有一個(gè)核心院區(qū)，由核心院區(qū)向其他院區(qū)輸出人力、技術(shù)、管理等資源要素，各院區(qū)擁有同一個(gè)法人、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。

2.1.2區(qū)辦市管

區(qū)辦市管是由轄區(qū)政府或外埠政府與市醫(yī)院管理局共同發(fā)起，以所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離為原則，委托市屬三級(jí)醫(yī)院向區(qū)域公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供醫(yī)療、學(xué)科、人才、管理等有償服務(wù)的合作方式，按“區(qū)辦市管、管辦分開、合作共建”的模式運(yùn)營(yíng)。北京市已陸續(xù)開展面向多家郊區(qū)醫(yī)院的區(qū)辦市管合作形式。

2.1.3技術(shù)合作

技術(shù)合作是市屬醫(yī)院與其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)以提高臨床醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)能力為目標(biāo)，就醫(yī)療技術(shù)的使用、指導(dǎo)、利益分成等確立相互之間權(quán)利和義務(wù)的合作方式。市屬兒童專科醫(yī)院已與民營(yíng)醫(yī)院以技術(shù)合作的形式開展醫(yī)療技術(shù)和管理合作。

2.1.4醫(yī)療聯(lián)合體

醫(yī)聯(lián)體是由衛(wèi)生健康部門主導(dǎo)，在一定區(qū)域內(nèi)，以1家市屬三級(jí)醫(yī)院牽頭，聯(lián)合轄區(qū)內(nèi)若干三級(jí)或二級(jí)醫(yī)院、康復(fù)醫(yī)院等醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，整合醫(yī)療資源，形成資源共享、分工協(xié)作的“1+X”合作模式。目前，北京市已形成包括區(qū)域醫(yī)聯(lián)體、專科醫(yī)聯(lián)體、專科聯(lián)盟和遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)等多種醫(yī)聯(lián)體形式。

2.1.5特許經(jīng)營(yíng)

特許經(jīng)營(yíng)是經(jīng)授權(quán)的公立醫(yī)院依規(guī)將公立醫(yī)院品牌、商標(biāo)、專利等無形資產(chǎn)以及技術(shù)、服務(wù)、管理等，以特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議的形式提供給社會(huì)資本舉辦的醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用，被特許方在特定的期限內(nèi)以統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)、管理方式和服務(wù)流程向社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)，并向特許方支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的活動(dòng)。北京市正在建設(shè)我國(guó)首例以特許經(jīng)營(yíng)方式與社會(huì)資本合作的試點(diǎn)醫(yī)院，探索與社會(huì)資本的深度協(xié)作。

2.1.6帶資托管

帶資托管即由投資方承諾做出資本性投資，改善醫(yī)院醫(yī)療設(shè)施和服務(wù)水平，以換取管理和營(yíng)運(yùn)相關(guān)權(quán)利，在一定約定期限內(nèi)收取基于協(xié)議的管理費(fèi)，并提供藥品、醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材物流服務(wù)，并在協(xié)議終止后將管理、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)還醫(yī)院。北京市已在一個(gè)行政區(qū)實(shí)現(xiàn)多家公立醫(yī)院帶資托管模式正常運(yùn)作。

2.2北京市公立醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式選擇

2.2.1集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式———分院

建立分院的公立醫(yī)院多采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理協(xié)調(diào)一致，全面整合，涵蓋統(tǒng)一的預(yù)算、資金支付、資產(chǎn)、負(fù)債、績(jī)效、信息建設(shè)管理等主要內(nèi)容。總院和分院緊緊圍繞醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在信息、物流系統(tǒng)的協(xié)同和支持下，實(shí)現(xiàn)與信息技術(shù)相結(jié)合的財(cái)務(wù)資源共享，能夠全面反映、控制、分析和評(píng)價(jià)醫(yī)院集團(tuán)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式管控要點(diǎn)如下。（1）醫(yī)院集團(tuán)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，集團(tuán)內(nèi)不同成員醫(yī)院進(jìn)行全體員工財(cái)務(wù)戰(zhàn)略宣傳教育，將員工本職工作與醫(yī)院集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。（2）根據(jù)醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展階段，結(jié)合醫(yī)療業(yè)務(wù)工作實(shí)際，制定明晰的階段性財(cái)務(wù)管理工作計(jì)劃。（3）優(yōu)化集團(tuán)醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，組建運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，完善集團(tuán)法人的績(jī)效與考評(píng)機(jī)制。（4）強(qiáng)化以科室成本為基礎(chǔ)的系列成本控制，保持低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，保證分院與總院財(cái)務(wù)管理的一致性，使財(cái)務(wù)管理受到有效監(jiān)督與制約。（6）完善醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)控制度建設(shè)，控制醫(yī)院集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（7）以財(cái)務(wù)信息化為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌建立財(cái)務(wù)核算、成本管控、預(yù)算管理、物流控制等財(cái)務(wù)管理信息支撐體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

2.2.2松散式財(cái)務(wù)管理模式———區(qū)辦市管、技術(shù)合作、醫(yī)療聯(lián)合體

松散式財(cái)務(wù)管理模式主要適用于成員醫(yī)院之間相對(duì)獨(dú)立、沒有隸屬關(guān)系、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、以醫(yī)療協(xié)作經(jīng)營(yíng)或醫(yī)療服務(wù)管理提升為主要內(nèi)容的區(qū)辦市管、技術(shù)合作、醫(yī)療聯(lián)合體等發(fā)展形式。在這種財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)各成員醫(yī)院具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算與管理主體資格。財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)在于集團(tuán)各醫(yī)院之間資源的合理配置和有效利用，利潤(rùn)分配機(jī)制的公平合理，經(jīng)濟(jì)管理的有效整合以及財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮，形成各成員醫(yī)院之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。松散式財(cái)務(wù)管理模式管控要點(diǎn)如下。（1）資源管理權(quán)的配置。資源的合理配置和有效利用是集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的核心，要統(tǒng)籌配置集團(tuán)整體資源和資產(chǎn)，提升集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)與資源的利用效率。（2）成本費(fèi)用管理權(quán)的配置。財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)集團(tuán)的成本費(fèi)用分類及核算內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范，并監(jiān)督檢查醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)。（3）利潤(rùn)分配權(quán)的配置。醫(yī)院集團(tuán)實(shí)行以目標(biāo)運(yùn)營(yíng)效益為中心的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，按事先簽訂的合作協(xié)議，以當(dāng)年流水收入或利潤(rùn)的一定比例享有收益分配權(quán)。

2.2.3相融式財(cái)務(wù)管理模式———特許經(jīng)營(yíng)、帶資托管

相融式財(cái)務(wù)管理模式是一種相對(duì)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)醫(yī)院之間合作范圍廣，收益及利潤(rùn)分配多元化。財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)在于如何對(duì)公立醫(yī)院的無形資產(chǎn)進(jìn)行合理評(píng)估定價(jià)、如何合理界定讓渡公立醫(yī)院資源使用權(quán)過程中財(cái)務(wù)管理事權(quán)的范圍、如何衡量社會(huì)資本獲取的物流延伸服務(wù)利潤(rùn)空間以及如何制定靈活的財(cái)經(jīng)管理策略等。醫(yī)院集團(tuán)共同組建財(cái)經(jīng)管理團(tuán)隊(duì)，派駐監(jiān)事、財(cái)務(wù)、審計(jì)監(jiān)督人員等，加快信息化建設(shè)，使財(cái)經(jīng)管理數(shù)據(jù)公開、透明、可及時(shí)獲取，從而引導(dǎo)和規(guī)范社會(huì)資本辦醫(yī)，形成公立和非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)相互促進(jìn)、共同發(fā)展的格局。相融式財(cái)務(wù)管理模式管控要點(diǎn)如下。（1）收益與分配。相融式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)成員之間收益及利潤(rùn)分配復(fù)雜，必須在合作之初擬定清晰、明確的收益分配方案，每年從醫(yī)院集團(tuán)中提取固定金額或按收入比例分成。（2）經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)適度決策權(quán)。集團(tuán)總部和成員醫(yī)院在財(cái)務(wù)決策權(quán)限上進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止ぃ鶕?jù)各成員單位經(jīng)濟(jì)決策事項(xiàng)資金規(guī)模和比例，以及預(yù)期收益規(guī)模和比例，分配決策權(quán)。（3）財(cái)務(wù)管理人員任免。由成員醫(yī)院共同決策，委派財(cái)務(wù)管理人員，保障各成員醫(yī)院的利益。

2.3北京市公立醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的啟示

醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式由多種因素綜合決定，不同財(cái)務(wù)管理模式各有特點(diǎn)，北京市公立醫(yī)院在集團(tuán)化發(fā)展過程中主要考慮以下因素。（1）外部政策環(huán)境。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的選擇要充分響應(yīng)國(guó)家及地區(qū)衛(wèi)生發(fā)展政策，同時(shí)結(jié)合醫(yī)療市場(chǎng)發(fā)展階段，借鑒企業(yè)集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn)。（2）戰(zhàn)略因素。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的選取必須充分依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮醫(yī)療資源占比，確定醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，從而準(zhǔn)確選取與之匹配的財(cái)務(wù)管理模式。（3）組織結(jié)構(gòu)因素。在不同法人治理機(jī)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)要與醫(yī)院集團(tuán)組織架構(gòu)相匹配，且協(xié)調(diào)一致。（4）發(fā)展階段因素。醫(yī)院集團(tuán)規(guī)模大小、實(shí)施戰(zhàn)略難易程度、管理水平等各不相同，選擇財(cái)務(wù)管理模式要結(jié)合醫(yī)院不同發(fā)展階段，在初創(chuàng)期、快速發(fā)展期和成熟期選擇不同的財(cái)務(wù)管理模式。

3完善醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的建議

3.1完善集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的建議

在集權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式下，醫(yī)院集團(tuán)總部對(duì)所屬各醫(yī)院擁有決策權(quán),實(shí)施一體化管理，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下方面財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。（1）建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)并落地實(shí)施。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，管理集團(tuán)對(duì)成員醫(yī)院擁有較強(qiáng)的控制力。只有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)作為必要管控手段，并嚴(yán)格落實(shí)，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)籌、資源配置、績(jī)效分配的不斷優(yōu)化，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、提高效益的目的。（2）建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的重要內(nèi)容之一，要將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總綱，提升預(yù)算編制的科學(xué)性，強(qiáng)化預(yù)算管理的剛性約束作用，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析與評(píng)價(jià)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為進(jìn)行有效控制。（3）加強(qiáng)全成本核算。集團(tuán)醫(yī)院應(yīng)建立統(tǒng)一的成本核算體系，實(shí)現(xiàn)以科室全成本為基礎(chǔ)的系列成本核算。同時(shí)，建立成本、預(yù)算和績(jī)效管理的有效銜接，通過聯(lián)動(dòng)的成本核算信息系統(tǒng)及時(shí)反饋成本狀況，并做出及時(shí)調(diào)整。（4）強(qiáng)化資源配置的統(tǒng)籌性。加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)集中管理，優(yōu)化資源配置，整合、統(tǒng)籌資產(chǎn)職能，實(shí)行集團(tuán)總部統(tǒng)一管理與成員醫(yī)院分級(jí)管理模式，在確保資產(chǎn)安全的基礎(chǔ)上，不斷強(qiáng)化資產(chǎn)配置的科學(xué)性、資產(chǎn)管理的專業(yè)化和精細(xì)化。（5）重視財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)。在集權(quán)化管理模式下，由于總部財(cái)務(wù)管理權(quán)力高度集中，一旦決策失誤，整個(gè)集團(tuán)會(huì)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成醫(yī)院集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)。

3.2完善松散式財(cái)務(wù)管理模式的建議

在松散式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)各醫(yī)院具有較大的財(cái)務(wù)管理自由度，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)以協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等相對(duì)寬松的財(cái)務(wù)管理措施為主。（1）行業(yè)主管部門加大外部政策設(shè)計(jì)。松散式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)醫(yī)院之間保持獨(dú)立的法人主體地位，缺乏利益關(guān)聯(lián)，協(xié)同效應(yīng)有限。因此，政府部門要強(qiáng)化對(duì)松散式醫(yī)院集團(tuán)的外部政策規(guī)劃，明確這類醫(yī)院集團(tuán)的合作定位與利益分配模式。（2）開展全成本核算工作指導(dǎo)性管控。松散式財(cái)務(wù)管理模式下，各成員醫(yī)院成本管理由核心醫(yī)院進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控。一方面，各成員醫(yī)院應(yīng)建立健全信息系統(tǒng)用于內(nèi)部管理，同時(shí)及時(shí)向核心醫(yī)院反饋成本數(shù)據(jù)；另一方面，核心醫(yī)院財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成員醫(yī)院成本管理的監(jiān)督檢查。（3）統(tǒng)籌資產(chǎn)與資源配置管理。集團(tuán)設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對(duì)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運(yùn)行配置進(jìn)行統(tǒng)籌管理。在不改變資產(chǎn)所有權(quán)的基礎(chǔ)上，對(duì)成員醫(yī)院閑置及使用效率不高的資產(chǎn)進(jìn)行合理調(diào)配，促進(jìn)集團(tuán)資產(chǎn)的有效利用。（4）高度關(guān)注成員醫(yī)院法定報(bào)表質(zhì)量。鑒于松散式醫(yī)院集團(tuán)多采用從合作形成的總收入或總利潤(rùn)中取得一定比率收益的形式進(jìn)行利益分配，核心醫(yī)院必須關(guān)注成員醫(yī)院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，取得真實(shí)、完整、具有質(zhì)量保障的法定報(bào)表，保障醫(yī)療集團(tuán)之間利潤(rùn)分享機(jī)制的順利實(shí)施。（5）規(guī)避醫(yī)院集團(tuán)可能帶來的不良聲譽(yù)影響與風(fēng)險(xiǎn)。松散式醫(yī)院集團(tuán)多以醫(yī)聯(lián)體或合作掛牌的形式合作，存在醫(yī)療質(zhì)量安全及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)等諸多風(fēng)險(xiǎn)，如果成員醫(yī)院管理不善，極易給核心醫(yī)院帶來聲譽(yù)降低和管理風(fēng)險(xiǎn)，所以集團(tuán)醫(yī)院務(wù)必注重風(fēng)險(xiǎn)控制。

3.3相融式財(cái)務(wù)管理模式的建議

相融式財(cái)務(wù)管理模式最為復(fù)雜，且處于不斷發(fā)展和探索中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下方面財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。（1）注重管理創(chuàng)新。由于相融式財(cái)務(wù)管理具有的管理特征，且屬于探索性較強(qiáng)的新生事物，必須鼓勵(lì)財(cái)務(wù)管理方法和利益分配模式創(chuàng)新，為醫(yī)院多元化集團(tuán)式發(fā)展探索新的模式。（2）強(qiáng)化政策支撐。由于相融性集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有的探索性，政府主管部門應(yīng)對(duì)其給予更大的包容度和一定的試錯(cuò)性處理，制定鼓勵(lì)性、支持性政策。（3）避免國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。社會(huì)資本是相融性財(cái)務(wù)管理模式最為活躍的主體，且在這一領(lǐng)域沒有成熟的管理經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，加之層出不窮的資本運(yùn)作手段與方法，在財(cái)經(jīng)管理過程中容易出現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，公立醫(yī)院要規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)，確保國(guó)有資產(chǎn)安全。

參考文獻(xiàn)

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作者:黃龍梅 王成 施薇薇 鄭涵 白文華 廉爽