1培訓(xùn)計劃制定

1.1培訓(xùn)需求

各崗位員工根據(jù)“崗位培訓(xùn)大綱”要求，將培訓(xùn)需求分解為不同的、相對穩(wěn)定的培訓(xùn)項目，并對培訓(xùn)項目規(guī)定所屬的培訓(xùn)方式、主要內(nèi)容和培訓(xùn)學(xué)時，形成個人年度培訓(xùn)需求，各處室領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)明年工作安排對個人年度需求進行初步修改，然后提交部門領(lǐng)導(dǎo)再次審查，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)確認后，部門培訓(xùn)工程師將個人相同的需求進行合并，形成部門年度培訓(xùn)需求。個人年度培訓(xùn)需求應(yīng)包括以下方面：（1）員工所從事崗位的基本安全授權(quán)培訓(xùn)要求；（2）崗位授權(quán)培訓(xùn)要求及員工需增強的崗位技能培訓(xùn)需求；（3）核電站調(diào)試、運行、大修和退役（國內(nèi)核電站暫不涉及）經(jīng)驗，以及同行之間的經(jīng)驗反饋；（4）監(jiān)管機構(gòu)評估、同行評估、公司自查等下發(fā)整改行動項中與人員培訓(xùn)相關(guān)的要求；（5）崗位職責(zé)發(fā)生變化時，對應(yīng)改進人員的知識和技能；（6）國家核電法規(guī)及標準修改后的新增需求。各處室及部門對個人培訓(xùn)需求審查原則包括：（1）充分考慮項目的可行性；（2）根據(jù)處室人員初始培訓(xùn)和再培訓(xùn)要求，綜合考慮培訓(xùn)實際、培訓(xùn)條件以及工程進展、調(diào)試計劃、大修安排等情況進行篩選；（3）根據(jù)公司歸口管理的原則統(tǒng)一考慮公司內(nèi)部相應(yīng)的培訓(xùn)需求，如兼職消防員培訓(xùn)由消防處考慮，外聘人員或承包商人員由歸口管理處室一并考慮；（4）培訓(xùn)項目必須包含相應(yīng)的培訓(xùn)費用預(yù)算（包括但不限于：授課費、教材編寫費，等等）及其計算方法。

1.2年度培訓(xùn)計劃

各部門將培訓(xùn)需求提交至培訓(xùn)部，首先，培訓(xùn)部根據(jù)培訓(xùn)需求所屬的師資來源，將需求分為外出培訓(xùn)、外聘教員、部門內(nèi)訓(xùn)、自學(xué)、公共培訓(xùn)等類別；然后，培訓(xùn)計劃管理工程師逐條審查每項培訓(xùn)需求，與各部門培訓(xùn)工程師進行核對確認，刪除多余需求，合并相同需求；最后，對所有培訓(xùn)需求按照一定規(guī)律進行編碼，匯總明年培訓(xùn)費用形成預(yù)算，經(jīng)公司培訓(xùn)審查委員會審查確認，由公司總經(jīng)理簽批后形成公司年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)部對需求的分析、整合，可以充分利用各類培訓(xùn)資源，避免造成資源浪費。

1.3個人年度培訓(xùn)計劃

根據(jù)國家法規(guī)要求，每個核電站人員均需要編制《人員培訓(xùn)計劃》，《人員培訓(xùn)計劃》應(yīng)列舉每個核電站人員應(yīng)接受的培訓(xùn)項目及其計劃安排。各崗位人員認真對照公司分布的年度培訓(xùn)計劃，將自己將要參加的培訓(xùn)項目篩選出形成個人年度培訓(xùn)計劃，按期參加培訓(xùn)。

第一篇

一、提高計劃管理意識

首先必須提高管理層的計劃管理理念，作為最為基礎(chǔ)的管理工作，計劃為龍頭的管理理念必須建立起來。要通過制度的建立、優(yōu)化和落實來保證計劃管理工作，要通過不斷的培訓(xùn)強化計劃管理理念，通過績效的導(dǎo)向建立計劃管理。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，都直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標的實現(xiàn)。計劃管理就是要求企業(yè)不同層次、不同部門、不同階段與環(huán)節(jié)的活動，都必須服從于企業(yè)的目標與要求。計劃管理是以全企業(yè)、全過程和全員管理為特征的，即是由企業(yè)全體職工都參加計劃的制定，執(zhí)行和檢查。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總目標及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應(yīng)有自己的工作計劃，并且都能納入企業(yè)統(tǒng)一計劃的軌道。計劃管理的具體實現(xiàn)必須通過管理工作目標化和計劃管理系統(tǒng)化來進行。

二、要實現(xiàn)公司年度目標的有效傳遞，必須要建立以公司年度綜合計劃為基礎(chǔ)的計劃管理體系

（1）公司年度綜合計劃；（2）部門年度主要工作任務(wù)計劃；（3）崗位年度工作計劃；（4）專項工作計劃；（5）部門月度工作計劃；（6）崗位月度工作計劃。這一計劃管理體系的完善，將可以做到計劃管理所希望的：逐層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，公司的目標也基本上能達到有效傳遞。

三、實現(xiàn)公司年度目標的有效傳遞

1.部門對公司年度目標的有效傳遞

1配電運檢工區(qū)標準化管理存在的問題

1.1標準監(jiān)督檢查不到位

對現(xiàn)有標準實施監(jiān)督和考核力度不夠，實施監(jiān)督工作沒有落到實處，往往是公司檢查前才會對工區(qū)的標準化工作進行一次監(jiān)督檢查，是階段性的、并不是長期的，沒有形成一種長效機制。

1.2標準化工作與實際工作脫節(jié)

標準化工作和執(zhí)行存在“兩張皮”現(xiàn)象，即制定標準的員工往往未參加或很少參加現(xiàn)場工作，制定出的標準與實際工作脫節(jié)；而進行現(xiàn)場工作的員工不參與標準化工作，在現(xiàn)場工作時不按照標準化流程要求進行，沒有真正實現(xiàn)通過標準化規(guī)范管理的目的，未做到標準化工作與各崗位的有效融合。

2對策實施

2.1健全組織結(jié)構(gòu)

完善工作流程、優(yōu)化運行方式、強化職責(zé)落實，提升現(xiàn)場精細化管理水平，已成為企業(yè)提質(zhì)增效的重要途徑?；鶎右痪€現(xiàn)場管理是油田企業(yè)三基工作的核心和落腳點，這不僅直接影響企業(yè)的效益，還關(guān)系到企業(yè)的聲譽和形象。如何在新形勢下完善工作流程、優(yōu)化運行方式、強化職責(zé)落實，提升現(xiàn)場精細化管理水平，已成為提質(zhì)增效的重要途徑。長慶油田公司采油十一廠面對一線崗位人員精細化意識不強、職責(zé)落實不到位、管理目標不明確、管理流程不完善等現(xiàn)場管理諸多問題，圍繞“生產(chǎn)建設(shè)有標準、過程管理有方法、員工培訓(xùn)重實效、日常操作有規(guī)范、精細管理有成效、安全環(huán)保有特色”工作目標，有效整合各項生產(chǎn)要素，精細現(xiàn)場管理三個體系，實現(xiàn)標準化作業(yè)、制度化運行，崗位員工操作技能顯著提升，切實打響現(xiàn)場精細化管理攻堅戰(zhàn)。

一、完善目標責(zé)任體系，實現(xiàn)現(xiàn)場精細化操作

為實現(xiàn)基層一線現(xiàn)場操作精細化，必須構(gòu)建目標責(zé)任體系，用科學(xué)的管理制度、標準和方法對各要素進行合理地組織、協(xié)調(diào)、控制，使油田現(xiàn)場管理處于良好的結(jié)合狀態(tài)，達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、文明的目的。

1．現(xiàn)場管理“三一四無”。“三一”即要求崗位員工做到井口、集油池等一天一清潔，井場一周一平整，設(shè)備一月一保養(yǎng)；“四無”，即人員無違章、設(shè)備無故障、井場無滲漏、環(huán)境無污染。

2．井場標準“五統(tǒng)一”。做到井口集油槽制作標準統(tǒng)一，井口安裝標準統(tǒng)一，防護欄安裝標準統(tǒng)一，兩池、兩溝規(guī)格統(tǒng)一，井場圍墻規(guī)格統(tǒng)一的“五統(tǒng)一”，切實提升井場管理標準化水平。

3．日常操作“三個六”。結(jié)合數(shù)字化勞動組織架構(gòu)，在實施單元管理、車組運行模式下，積極開展崗位描述，明確崗位職責(zé)，推進精細管理，提升員工素質(zhì)。實施“三個六”油水井工作法，即“六定、六查、六清”管理，著力解決生產(chǎn)單元“做什么、為什么做、誰來做、如何做、做到什么程度”的問題，實現(xiàn)了制度化、程序化、規(guī)范化、標準化的精細管理。“六定”規(guī)范員工做什么。一是定車組。重新對生產(chǎn)要素進行配置，以巡護車輛為基本單位，每個管理單元細分為2至3個車組，切實提高員工工作效率，降低勞動強度。二是定人員。每個車組4至6人，確保優(yōu)化組合，獨立作戰(zhàn)，各有所長。三是定井數(shù)。每人管護油水井8至10口，種好自己的“責(zé)任田”；每個車組承包管理各自片區(qū)油水井。四是定線路。制定管護區(qū)域井組巡檢線路、井場內(nèi)油水井巡檢路線，確保責(zé)任落實，有的放矢。五是定目標。細化分解原油生產(chǎn)任務(wù)、注水量等工作目標，切實把壓力傳遞到每位員工。六是定責(zé)任。進一步細分責(zé)任落實主體，制定“管理單元干部、車組、崗位員工”三級管理責(zé)任，確保各項工作落到實處。“六查”規(guī)定員工如何做。要求車組員工在日常生產(chǎn)中做到心中有目標、有方向、有標準。查時率：油水井是否正常開井；查出液：油井光桿是否發(fā)燙、憋壓是否正常；查參數(shù)：沖程、沖次、平衡率、壓力、注水量是否在規(guī)定值范圍內(nèi)；查設(shè)備：抽油機巡回檢查“15個項目、65個檢查點”；查隱患：警示標語、防護欄是否齊全；拉油點油罐安全附件是否齊全，機泵運轉(zhuǎn)是否正常，加熱爐溫度、水位是否在規(guī)定范圍，變壓器、電桿是否存在隱患；查現(xiàn)場：井口、設(shè)備、管線、兩池兩溝是否存在“跑冒滴滲漏”現(xiàn)象。“六清”要求員工做的程度。要做到當天工作任務(wù)清、油水井動態(tài)變化清、資料信息數(shù)據(jù)清、巡回檢查內(nèi)容清、設(shè)備運行狀態(tài)清、標準作業(yè)程序清。

二、優(yōu)化組織運行體系，實現(xiàn)現(xiàn)場精細化運行

摘要：

建筑施工行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，具有人員數(shù)量多、流動性大、項目分散、施工難度大、安全風(fēng)險高等特點，企業(yè)安全質(zhì)量管控難度較大，本文從企業(yè)安全質(zhì)量管理體系、隊伍素質(zhì)、安全投入、教育培訓(xùn)、方案策劃等十個方面出發(fā)，探討如何推進施工企業(yè)安全質(zhì)量精細化管理，確保企業(yè)安全質(zhì)量形勢穩(wěn)定可控。

關(guān)鍵詞：

施工企業(yè)；安全質(zhì)量；精細化；管理

1引言

近年來，國家堅持“以人為本、安全發(fā)展”的理念，堅持發(fā)展不能以犧牲人的生命為代價作為一條不可逾越的紅線，進一步強化企業(yè)安全質(zhì)量主體責(zé)任，加大事故處罰和責(zé)任追究，安全質(zhì)量關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。2014年，中國中鐵作為國家大型建筑施工企業(yè)，為加強工程項目管控，大力推行工程項目精細化管理。在安全質(zhì)量管理方面，推行工程項目精細化管理，有利于企業(yè)不斷夯實安全質(zhì)量管理基礎(chǔ)，提升安全質(zhì)量管理水平，打造本質(zhì)安全型建筑施工企業(yè)。本文簡要介紹企業(yè)如何以工程項目精細化管理為基礎(chǔ)，推進安全質(zhì)量精細化管理，僅供大家參考借鑒。

2建全管理體系，明確管理標準

1要建立組織領(lǐng)導(dǎo)體系

建立領(lǐng)導(dǎo)體系是提高礦井精細化管理水平的首要前提。要成立現(xiàn)場管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)重大事項的決策和協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)小組要下設(shè)現(xiàn)場管理考核辦公室，負責(zé)現(xiàn)場管理檢查考核工作的具體組織和日常管理。考核辦公室下設(shè)督導(dǎo)檢查小組，每月負責(zé)對全礦各類現(xiàn)場進行檢查督導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)科級干部日常動態(tài)巡查組，由相關(guān)單位正、副科長組成，檢查人員分小組進行輪流檢查。組織領(lǐng)導(dǎo)體系是落實考核精細化管理的保證。

2宣傳培訓(xùn)體系

現(xiàn)場管理樣板企業(yè)創(chuàng)建是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對煤礦企業(yè)整體管理水平的提升具有重要意義。為使全體員工深入理解創(chuàng)建現(xiàn)場管理樣板企業(yè)的重大意義，礦井要制定宣傳教育方案，明確宣傳內(nèi)容和形式，充分利用廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、會議等各種媒體，利用開設(shè)專欄、專題會議等形式，積極宣傳，廣泛發(fā)動，為創(chuàng)建工作營造濃厚的輿論氛圍，創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。

3細化精細化標準制度體系

基層礦井要根據(jù)現(xiàn)場管理樣板企業(yè)標準，依據(jù)6S管理、定置管理、目視管理等理論的要求，組織專業(yè)人員研究制定一系列現(xiàn)場管理的標準和制度，完善細化現(xiàn)場管理標準和制度體系。煤礦現(xiàn)場管理標準和實施細則，是根據(jù)省現(xiàn)場管理樣板企業(yè)標準要求，結(jié)合礦井實際制定的，包括環(huán)境整潔、形象良好、物流有序、設(shè)備完好、安全管理、生產(chǎn)管理、將能降耗、信息準確八個大方面。要通過整理匯總，編發(fā)全礦井統(tǒng)一的更為細致的《礦井通用現(xiàn)場管理標準》。該標準要涵蓋環(huán)境整潔中的辦公樓、辦公室、值班室、會議室標準，員工形象中的員工教育培訓(xùn)、員工行走、井下員工行走、員工舉止、公共場所行為、員工儀容儀表、員工崗位行為、重要會議、活動標準要求，礦井各單位、各級人員都要遵守。要組織各有關(guān)部門負責(zé)人和編寫骨干，分采煤、掘進、機電、運輸、通防、生活后勤、地面生產(chǎn)加工、機關(guān)科室八大專業(yè)，編寫八個專業(yè)現(xiàn)場管理標準及實施細則。

4檢查考核體系

績效管理是落實企業(yè)戰(zhàn)略的有力推手，是提升組織、員工業(yè)績的重要手段。國網(wǎng)秦皇島供電公司強化機制建設(shè)，嚴控時間節(jié)點，嚴格推廣質(zhì)量，實現(xiàn)全員績效管理系統(tǒng)有效推廣有效落地。2015年11月，完成一線員工模塊上線，秦皇島公司信通、調(diào)控、輸電、變電運維、變電檢修、配電、電纜共7個專業(yè)，以及所屬縣公司調(diào)控、運檢專業(yè)的生產(chǎn)班組運行實施。2016年6月，完成一線員工考核“工作積分同價計酬”考核模式推廣，秦皇島公司信通、調(diào)控等5個工區(qū)完成上線實施。2016年8月，企業(yè)負責(zé)人、管理機關(guān)模塊上線，收集數(shù)據(jù)3100余條，于2016年底完成數(shù)據(jù)校核對和相關(guān)配置，具備在線運行條件。2017年，秦皇島公司37個部門（單位）、86個班組、4個縣公司、1個代管單位全部上線應(yīng)用，績效管理在線實施全覆蓋。

一、主要做法

（一）區(qū)別推廣策略，高質(zhì)量完成推廣前數(shù)據(jù)準備

統(tǒng)籌謀劃，結(jié)合秦皇島公司推廣單位范圍，梳理工作任務(wù)，倒排時間節(jié)點，根據(jù)“一線員工模塊”“企業(yè)負責(zé)人和管理機關(guān)模塊”推廣單位數(shù)量區(qū)別，制定不同推廣策略，高效完成數(shù)據(jù)準備。“一線員工模塊”初期推廣單位相對較少，采用“現(xiàn)場培訓(xùn)、分散實施”方式，直接赴各實施單位開展數(shù)據(jù)準備及推廣，主要包括工作積分標準錄入、推廣工區(qū)類型維護、系統(tǒng)考核關(guān)系和角色權(quán)限配置等內(nèi)容。“企業(yè)負責(zé)人和管理機關(guān)模塊”推廣涉及秦皇島公司30余個部門（單位），采用“集中培訓(xùn)、分散實施”的方式，各部門（單位）績效管理員參加培訓(xùn)和集中工作，完成權(quán)限配置、數(shù)據(jù)收集及校核、主數(shù)據(jù)初始化等，隨后完成本部門（單位）內(nèi)部培訓(xùn)實施。

（二）加強功能融合，有效實現(xiàn)績效系統(tǒng)“本地化”

深入學(xué)習(xí)全員績效管理系統(tǒng)各業(yè)務(wù)模塊，邏輯功能，流轉(zhuǎn)流程。按照“統(tǒng)一流程框架、本地個性配置”的原則，在集中管控范圍內(nèi)，統(tǒng)籌結(jié)合秦皇島公司績效管理實際，在系統(tǒng)提供的5種管理機關(guān)考核流程中，研究確定一種與秦皇島公司相符的管理流程和考核模式，動態(tài)配置本地管理需求，實現(xiàn)績效系統(tǒng)應(yīng)用“本地化”。

（三）開展多維培訓(xùn)，全面提高員工對系統(tǒng)的認知

本文研究目標與關(guān)鍵結(jié)果法（ObjectivesandKeyResults，簡稱“OKR”）在市場開發(fā)工作中的全流程運用，以精益運營的管理理念探討市場開發(fā)全流程的目標管理，通過國際工程項目市場開發(fā)源頭的質(zhì)效提升，助力打造世界一流企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。OKR工作法應(yīng)用研究

一、相關(guān)概念

OKR是一種戰(zhàn)略目標任務(wù)體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。目標O是驅(qū)動組織向既定期望方向前進的定性追求的一種簡單描述，而關(guān)鍵結(jié)果KR是用于衡量既定目標達成情況的定量指標。本文研究OKR工作法在國際工程項目市場開發(fā)中應(yīng)用的目的，除了將其作為一種目標管理工具可以實現(xiàn)高效的目標定性和定量管理外，更兼具考慮了目標管理在市場開發(fā)工作中的特點，即強調(diào)有雄心并有能力付諸實施，而不過分強調(diào)最終目標的實現(xiàn)，不以最終成功中標項目論成敗，而更強調(diào)過程中的資源、信息和經(jīng)驗積累。

二、OKR工作法的應(yīng)用原則

OKR工作法自誕生以來更多地應(yīng)用于英特爾、谷歌等科創(chuàng)公司，其應(yīng)用環(huán)境與建筑行業(yè)差別較大，因此OKR工作法在國際工程項目市場開發(fā)中必須遵循特定環(huán)境下的應(yīng)用原則。1.獲得認同，明確OKR工作法是團隊目標管理的唯一工具。2.O要明確方向、鼓舞人心，具有一定的挑戰(zhàn)性。3.OKR應(yīng)自上而下，先設(shè)定公司層面的OKR，再設(shè)置境外國別公司的OKR，再到項目投標組（團隊）的OKR，最后是個人OKR（可選）。4.市場開發(fā)工作的每一個層級OKR只設(shè)置一個目標。5.O要有時間期限。6.投標組是國際工程項目市場開發(fā)OKR中的核心單元。7.KR由團隊自行設(shè)定，非自上而下攤派。8.KR應(yīng)是限定時間、具有挑戰(zhàn)的定量化目標任務(wù)結(jié)果。9.KR不宜羅列過多，且要指定責(zé)任人。10.KR不是一成不變的，可以在過程中根據(jù)工作發(fā)展調(diào)整。市場開發(fā)工作運用OKR工作法強調(diào)的是目標的挑戰(zhàn)性、一致性和關(guān)鍵結(jié)果的必要性，把握以上設(shè)置原則即可設(shè)置更好的OKR目標管理體系。國際工程項目投標組OKR設(shè)定本文以項目投標組為例，探討OKR工作法的應(yīng)用。一、O國際工程項目投標組作為整個國際工程項目市場開發(fā)的核心管理單元，是公司OKR目標體系中的關(guān)鍵結(jié)果之一，公司分解下達的新簽合同額目標，逐級分解到境外國別公司，國別項目經(jīng)營目標即是國別OKR的關(guān)鍵結(jié)果之一，相應(yīng)投標組的OKR目標即為——成功中標目標項目并確保最優(yōu)價格、最優(yōu)方案和最優(yōu)合同條件。分析：投標組目標具有明確的方向且唯一，項目中標可以鼓舞團隊士氣，而最優(yōu)價格、最優(yōu)方案和最優(yōu)合同條件則具有一定挑戰(zhàn)性，符合OKR設(shè)置原則。二、KR基于前文總結(jié)的30項市場開發(fā)工作內(nèi)容制訂投標組的KR關(guān)鍵任務(wù)如下表。其中6個關(guān)鍵任務(wù)在具體項目的KR設(shè)置中還應(yīng)加上具體關(guān)鍵任務(wù)的時間限制，執(zhí)行過程中在原則框架下適時調(diào)整。

三、OKR目標無法達成的因素分析

影響OKR的因素有主觀因素、客觀因素和人為因素，在OKR設(shè)置和運行過程中不斷去識別和應(yīng)對影響因素，是確保OKR目標成功實現(xiàn)的關(guān)鍵。主觀因素：總體目標設(shè)置過高；KR關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置過高、過多；團隊缺乏溝通，目標驅(qū)動力不足等。客觀因素：業(yè)主有授標傾向；投標準備時間太短；項目信息局限，不具備詳細調(diào)查的條件；公司資源支持不足；新進入國別市場、業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險費用和資源費用偏高等。人為因素：投標組成員能力偏弱；關(guān)鍵成員輕易放棄目標；投標組組長未能按照OKR要求進行全流程管控。OKR實施過程控制一、籌備階段。根據(jù)目標項目類型、標的額、投標時限等信息確定投標組組長，確保組長人選參與過OKR工作法實戰(zhàn)訓(xùn)練，并能熟練運用。投標組組長提出前后方聯(lián)動的技術(shù)、商務(wù)、經(jīng)濟等相關(guān)的人員和資源需求，成立投標組。二、OKR確定與傳導(dǎo)。組長組織全員OKR會議，通過培訓(xùn)OKR工作法，帶動全員頭腦風(fēng)暴，依據(jù)現(xiàn)有的項目信息確定KR，并不斷地討論細化，形成完整的帶有嚴格時間限制、責(zé)任人、目標成果等要求的KR進度計劃清單。確保每個投標組成員都認同團隊目標，認同分組KR，并制訂匹配于團隊任務(wù)的個人OKR清單，從而幫助團隊建立OKR實施信心。三、OKR運行。OKR運行過程中要由組長、分組長全面統(tǒng)籌、引領(lǐng)、監(jiān)控，以O(shè)KR會議、“一對一”談話等方式介入各分組和組員的工作開展，確保OKRs的高效運行。1.OKR會議每周一召開團隊OKR計劃梳理會。明確本周任務(wù)，對比總進度計劃梳理調(diào)整未來4周的計劃（即月度計劃）。本周重點事項為每個分組列出2-3個最重要的事項Pn（P代表“Plan”），并明確事項的優(yōu)先級，P1＞P2＞P3。各分組列出本周需要領(lǐng)導(dǎo)或其他分組協(xié)同的事項，同時列出其他分組可節(jié)約工效或注意風(fēng)險的提醒事項。每周末召開成果分享會。讓每個分組展示本周的工作成果，分析本周成果對OKR的整體作用，并展望下周的工作計劃。“成果分享會”原則上只表揚不批評，時間盡量短，可以是茶話會、餐會等形式。每周安排時間召開OKR會議，明確責(zé)任-分享成果的過程既可以檢查糾偏進度計劃，又可以起到OKR鼓舞士氣、凝聚人心的作用，OKR會議是最重要的運行過程管控方法。2.“一對一”談話——OKR時間管理法則OKR設(shè)置完成后，除每周OKR會議外，投標組組長要以時間管理象限法則（見圖示）監(jiān)督各分組的計劃開展情況，與各分組組長進行有效的“一對一”談話，協(xié)商制訂分組組員計劃工作的關(guān)鍵任務(wù)，確保整個團隊的每一名組員都能保持工作有目標、有計劃、有方法、有效率。四、OKR復(fù)盤。OKR復(fù)盤是一套重要的“回頭看”機制，主要包括以下三種。1.個人OKR周度復(fù)盤在每周一OKR會議中，投標組組長帶頭復(fù)盤上一周個人的OKR，審視周目標O和關(guān)鍵任務(wù)KR，回顧執(zhí)行過程并總結(jié)經(jīng)驗和得失，自省本周應(yīng)該做和絕對不能再做的事項。每個分組長按照相同的框架進行個人OKR復(fù)盤，時間控制在每人5分鐘。個人周度復(fù)盤是一個分享OKR執(zhí)行、自查自糾自省的過程，不點評、不追責(zé)，只要有分享、有總結(jié)、有領(lǐng)會、有新目標就是一個好的個人OKR復(fù)盤。2.分組OKR月度復(fù)盤每個分組要在投標組組長的見證下對上月OKR進行復(fù)盤，主要是分析OKR設(shè)置是否合理，進度計劃安排是否匹配組員工作能力，組員的工作飽和度和貢獻度是否滿足完成分組OKR的要求，利用時間管理象限重點對照檢查分組總體時間利用效率，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并評審新的月度OKR和進度計劃。3.標后OKR復(fù)盤一般交標和答疑澄清完成后投標組即解散，剩余的項目跟蹤工作由國別公司接手。目標項目判標后，無論中標與否，投標組組長應(yīng)牽頭組織標后OKR復(fù)盤，所有投標組成員、國別公司、公司市場部都應(yīng)參與。如中標，復(fù)盤的重點是投標過程經(jīng)驗總結(jié)和標后成本測算；如未中標，復(fù)盤的重點是分析OKR制訂和進度計劃安排，檢查審視技術(shù)方案、商務(wù)方案、經(jīng)濟方案的編制過程，對標中標方的方案和成本，分析己方優(yōu)劣勢，總結(jié)整個OKR執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，評估OKR實施成果。