前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的鐵路非運輸企業(yè)財務風險論文，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

一、多元化戰(zhàn)略下非運輸企業(yè)面臨的財務風險

（一）風險評估缺失與經(jīng)驗決策導致的投資風險

從近十年鐵路投資失敗的案例看，在對外投資和內部固定資產(chǎn)投資中，非運輸企業(yè)對投資決策的可行性缺乏科學的分析，沒有對投資方案的實施時機、潛在風險、預期收益等指標進行評估，在決策時憑借主觀經(jīng)驗，造成投資損失，多元化戰(zhàn)略下涉及的行業(yè)和項目多、規(guī)模大，投資風險也隨之增大。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略缺失與規(guī)模擴張導致的資金回收風險

非運輸企業(yè)普遍存在功利化、短期化行為，缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略和支柱產(chǎn)業(yè)。在以營業(yè)收入作為工效工資計提基數(shù)的績效考核體制下，企業(yè)必須進行規(guī)模擴張，但苦于無經(jīng)濟實體，唯有開展商貿(mào)和建筑等業(yè)務。例如，××鐵路局2013年非運輸業(yè)230億元的收入構成中，商貿(mào)業(yè)占48%，利潤率0.3%；建筑業(yè)占10%，利潤率1.2%。占用大量資金開展毛利極低的商貿(mào)和建筑業(yè)，收入結構嚴重失調，導致資金鏈斷裂，壞賬風險和資金回收風險增加。

（三）負債與產(chǎn)權結構不合理導致的債務風險

非運輸企業(yè)資產(chǎn)負債率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而產(chǎn)權比率由40%降至20%以下。××鐵路局非運輸業(yè)2013年資產(chǎn)負債率達84%，產(chǎn)權比率為16%，負債率上升，這可能導致企業(yè)陷入財務危機，個別非運輸企業(yè)已到資不抵債的破產(chǎn)邊緣，債務風險急劇加大。

（四）亂設賬戶與資金松散管理導致的資金管理風險

近年來，非運輸企業(yè)雖然開展了大規(guī)模撤銷、合并法人企業(yè)和撤銷亂設銀行賬戶工作，但資金分散現(xiàn)象仍較嚴重，各企業(yè)開戶行涉及多家不同的銀行，平均每個法人企業(yè)開設賬戶均在3個以上，資金嚴重分散，沉淀、使用效益差，安全隱患大。多頭開設賬戶與資金分散管理導致企業(yè)一方面資金閑置，另一方面靠貸款解決資金需求加大了資金管理風險。

（五）企業(yè)整體創(chuàng)效不強導致抗風險能力弱

經(jīng)過近30年的發(fā)展，非運輸企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)立、與站段脫鉤和多元化發(fā)展的三個階段，從小企業(yè)發(fā)展到大集團，但國有鐵路非運輸業(yè)仍未擺脫“多雜粗”（企業(yè)多、業(yè)務雜、粗放經(jīng)營）的困局，企業(yè)整體創(chuàng)效力不強，年收入超10億元、利潤超千萬元的企業(yè)比例小；合資鐵路由于未統(tǒng)籌發(fā)展非運輸業(yè)，普遍存在“小散弱”（規(guī)模小、分散經(jīng)營、創(chuàng)效弱）的局面，盈利能力差，抗財務風險能力弱。

二、多元化戰(zhàn)略下非運輸企業(yè)財務風險管理存在的問題

（一）財務風險管理意識淡薄，缺乏風險管理的整體策略

一是財務風險管理意識淡薄。非運輸企業(yè)只重視生產(chǎn)安全風險防范，忽視財務風險防控。從近十年鐵路投資、擔保失敗案例看，風險意識淡薄是主因，如長達20年仍未結案的“鐵城虛假擔保案”，從形式看是企業(yè)被外商蒙騙，實際上風險管理缺失才是真正原因。二是缺乏風險管理整體策略。在已實施風險管理的部分企業(yè)中，也是將主要精力投入到具體風險管理中，處在“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的被動管理狀態(tài)，沒有系統(tǒng)、整體地考慮企業(yè)風險的相互關系，影響企業(yè)整體風險管理的效率和效果。

（二）法人治理結構不完善，風險管理職責不清

一是法人治理結構不完善。非運輸企業(yè)從運輸站段脫鉤后，雖按《公司法》注冊為公司并相應建立了股東會、董事會、監(jiān)事會等機構，但其法人治理結構、議事決策規(guī)則等形同虛設。二是組織結構復雜，管理層次多。鐵路局內部產(chǎn)權層級除一、二、三級法人企業(yè)外，還普遍存在四、五級法人企業(yè)，如××鐵路局有200多家非運輸企業(yè)，層級交叉，行業(yè)種類多，風險管控難度大。三是產(chǎn)權關系模糊，風險管理職責不清。雖然經(jīng)過多輪重組整合，但非運輸企業(yè)產(chǎn)權關系尚未完全理順，總部對所屬企業(yè)按投資渠道建立的產(chǎn)權管理不緊密，特別是原站段托管的非運輸企業(yè)與站段長期保持行政隸屬關系，總部對其產(chǎn)權紐帶連接更加脆弱，造成總部、站段占用所屬企業(yè)資金、掏空企業(yè)資產(chǎn)的問題時有發(fā)生。風險管理職責普遍散落于部門職責或崗位職責中，缺乏對風險管理職責的分層表述。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位，風險決策評估缺失

一是企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位。非運輸企業(yè)大多是從運輸站段脫鉤分離而來，主業(yè)不突出，企業(yè)負責人由鐵路局委任且相當部分是因運輸站段安全管理犯錯而轉任，缺乏經(jīng)營和財務管理經(jīng)驗，對企業(yè)戰(zhàn)略管理缺乏考慮，存在急于做大規(guī)模、盲目多元化的問題。二是風險決策評估缺失。企業(yè)在迅速擴張時缺少對風險的考量，導致規(guī)模擴張后資金鏈斷裂。三是憑經(jīng)驗決策。過渡追求短期利益、急功近利，不考慮財務風險，導致投融資決策失誤。

（四）財務管理粗放，風險管理的主動性與剛性不足

因法人結構治理、產(chǎn)權紐帶管理等方面存在的問題，目前非運輸企業(yè)財務管理仍然較粗放。一是全面預算管理處在起步階段，停留在年初下達收入、利潤目標的層次上，只強調規(guī)模擴張，無資金預算，風險管理內容欠缺。二是資金未實施集中管理，資金分散，管理成本高。三是違規(guī)借貸、擔保現(xiàn)象時有發(fā)生，資金安全隱患多。四是創(chuàng)新力和成本控制力不強，無成本競爭優(yōu)勢。五是風險管理的主動性和剛性不足。目前，財務風險管理多為事后控制，缺少主動的風險管理機制，不能從根本上防范財務風險。

（五）內控制度未建立健全，風險管理體系缺失

一是未建立健全內控制度。非運輸企業(yè)普遍未建立起以財務風險管理為核心的內控制度，如××鐵路局所屬200多家非運輸企業(yè)中沒有一家設立內控專職機構，絕大部分企業(yè)未按國家五部委《關于企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求建立起完整的內控制度。二是即使部分企業(yè)已建立了內控制度，但執(zhí)行不力，甚至將制度當作擺設，風險管理措施如同一紙空文。三是沒有建立起財務風險信息的預警制度，影響決策的效率效果。四是人員素質低、膽子大，存在“沒有不敢造的表、沒有不敢花的錢”的亂象，甚至弄虛作假，內控運作失控。五是缺乏會計監(jiān)督和控制，如不容職務相互分離，授權審批控制等，缺少從上到下的全面風險管理體系。

三、多元化戰(zhàn)略下非運輸企業(yè)財務風險管理的應對措施

（一）優(yōu)化組織架構，實施專業(yè)化重組

一是優(yōu)化組織架構。按資源集中調配、縮短管控鏈條原則，建立以總分公司為主、母子公司為輔的組織架構，將非運輸企業(yè)整合為集團公司、專業(yè)化公司、分公司三級管理模式，不再設四級公司，減少法人數(shù)量和管理層級，提高管理效率，強化風險管控能力。二是實施專業(yè)化重組。按照經(jīng)營專業(yè)化、組織結構偏平化的原則，將集團公司下屬的二級公司按從事行業(yè)組建為商貿(mào)、制造、房地產(chǎn)等10多家專業(yè)子公司，發(fā)揮專業(yè)化、集約化管理優(yōu)勢，避免同業(yè)競爭，減少財務風險。三是完善由股東會、董事會、監(jiān)事會、審計委員會等構成的公司治理結構，真正行使股東會職權，防止經(jīng)理職權擴大化，發(fā)揮監(jiān)事會、審計委員會的監(jiān)督作用。四是設立風險管理組織機構，按照分級的原則設立由風險管理委員會、風險管理辦公室和風險管理專崗構成的風險管理機構，發(fā)揮其風險防控作用。

（二）加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，謹慎進行投融資決策

一是明確企業(yè)戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略失誤是最大的風險，非運輸企業(yè)必須理順經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的關系，在制訂戰(zhàn)略目標時，既要考慮收益，更要評估風險。規(guī)模擴張應堅持相關多元化，選擇與運輸業(yè)密切相關的業(yè)務為發(fā)展模塊，減少風險。二是正確優(yōu)化投資決策。做好投資可行性分析，盡量選擇中短期投資以便盡快回收資本，重大投資決策需聘請專家論證。三是合理制定籌資決策。合理確定資本結構，堅持適度的負債率，利用金融市場融資，改變單一融資方式，降低籌資成本。

（三）建立健全內控制度，從源頭控制財務風險

一是建立健全基于風險意識的內控制度。根據(jù)企業(yè)內部控制度基本規(guī)范建立健全包括發(fā)展戰(zhàn)略、投資和籌資等18項企業(yè)內控制度，將風險防控措施嵌入到內控系統(tǒng)中，從源頭控制風險。二是理順財務關系，健全財務運作機制，分散財務風險，阻隔全局性風險向高級管理層積累。三是加強審計和紀檢部門監(jiān)督，強化事前預防和事中控制，緊盯“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項目、大額資金）事項的決策。四是加強誠信建設，塑造財務品牌，建立信用褒揚機制和失信懲罰機制。五是建立內控責任追究制度。

（四）實施全面預算治理，構造全方位風險管理體系

一是建立預算管理組織體系，實行預算法人負責制。成立全面預算管理委員會，第一管理者負責預算管理的組織實施工作。二是建立全要素、全過程、全員的“三全”預算管理。將投融資活動、經(jīng)營活動和財務收支等全部納入預算體系，真正形成“橫向到邊，縱向到底”的預算管理機制，杜絕資金“體外循環(huán)”，防止資金風險。三是完善量化指標體系。側重對投資回報率、現(xiàn)金流量等指標的考核，把指標導向有利于提高企業(yè)增長質量、降低財務風險上來。四是健全預算分析考核機制，形成一套完整的預算管理和風險防控鏈條。

（五）實施“三集中”管理，構筑資金風險防控體系

一是實行資金集中管理。集團公司對所屬企業(yè)資金實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調度的集中式管理，解決所屬企業(yè)資金貧富不均、存貸交叉、賬戶林立的矛盾，提高總部對資金的控制力，確保資金安全。二是實行集團公司對所屬企業(yè)債務集中管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低債務成本，控制成員企業(yè)多頭借款帶來的債務風險。三是實行集團公司對所屬企業(yè)會計核算集中管理，縮短財務報告生成時間、減少會計信息加工環(huán)節(jié)，確保會計信息的真實性。

（六）培育風險管理文化，構筑財務風險預警機制

一是培育企業(yè)風險管理文化。風險管理文化是風險管理的最高境界，借助風險管理文化的凝聚力促使全體成員齊心合力抵御財務風險。二是建立財務風險分析預警機制。制定財務風險管理流程圖，設置風險預警指標體系，加快風險信息系統(tǒng)建設，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的共享。三是完善風險管理工具，提高風險識別和評估能力。

四、總結

企業(yè)成敗的關鍵在管理，管理的靈魂是戰(zhàn)略，核心是財務。財務風險管理的重點是對可能出現(xiàn)的財務風險進行事前管控，避免其轉化為財務危機，從而使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。因此，非運輸企業(yè)構建有效的財務風險管理機制顯得尤為迫切和重要。

作者：劉雄 單位：廣深鐵路股份有限公司