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醫(yī)藥行業(yè)盈利模式范文1

醫(yī)藥電商相比其他行業(yè)電商的壁壘或特性在于：1、政策層面，若政策允許處方藥網(wǎng)上銷售，電商渠道有望獲得10%-30%的市場(chǎng)份額，行業(yè)空間非常大，則意味著限制醫(yī)藥電商發(fā)展的核心政策壁壘被打破。2、消費(fèi)者層面，藥品消費(fèi)行為要分為三個(gè)組成部分：病人來使用，醫(yī)生來決策，醫(yī)保來買單，要做電商就要同時(shí)考慮到這三部分的利益和訴求。3、風(fēng)險(xiǎn)問題，藥品消費(fèi)存在高風(fēng)險(xiǎn)，與人的生命健康息息相關(guān)，因此政策監(jiān)管更嚴(yán)格，即使電商政策放開，GSP的行業(yè)規(guī)范也不會(huì)降低，而且必須要有可追溯系統(tǒng)。4、盈利風(fēng)險(xiǎn)，藥品分銷本身屬于微利行業(yè)，B2C通過降藥價(jià)、打折來吸引消費(fèi)者，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制壓力很大。5、藥事服務(wù)，購(gòu)藥行為只是藥品發(fā)揮作用的開始，后續(xù)的連續(xù)使用，還需要醫(yī)藥電商企業(yè)整合到更廣義的生態(tài)鏈中，即后續(xù)的臨床和藥事服務(wù)。

去年，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)電商聯(lián)盟和商業(yè)企業(yè)電商聯(lián)盟大會(huì)成立，聯(lián)合發(fā)力角逐電商市場(chǎng)。盡管傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的地位是不可撼動(dòng)的，但是醫(yī)藥電商的增速很快，工業(yè)企業(yè)大舉進(jìn)軍電商。天士力集團(tuán)、揚(yáng)子江藥業(yè)、以嶺藥業(yè)等斥巨資進(jìn)入電商領(lǐng)域。從以嶺藥業(yè)斥資5000萬元建立以嶺健康城就可以看出，不僅商業(yè)企業(yè)看好電商，工業(yè)企業(yè)也青睞電商這塊蛋糕。面對(duì)如此巨大的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)蛋糕，醫(yī)藥商業(yè)、中藥、生物制藥等醫(yī)藥企業(yè)已有準(zhǔn)備。綠谷(集團(tuán))有限公司副總經(jīng)理杜會(huì)軍認(rèn)為，現(xiàn)在政策利好醫(yī)藥行業(yè)處于黃金時(shí)期，工業(yè)企業(yè)也在通過不同的方式破局，尋找適合自己的盈利模式，由于各個(gè)企業(yè)特點(diǎn)不同，將來綠谷涉足電商，不僅僅是銷售藥品，而且會(huì)更多關(guān)注大健康產(chǎn)品，并且挖掘服務(wù)內(nèi)涵，做網(wǎng)上健康管理服務(wù)。北京搜藥先鋒網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理李英利表示“現(xiàn)在工業(yè)企業(yè)建立健康城，做第三方服務(wù)平臺(tái)，需要協(xié)調(diào)好自己產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)系。另外，其他工業(yè)企業(yè)在健康城注冊(cè)，該企業(yè)會(huì)員就會(huì)暴露給做健康城的工業(yè)企業(yè)，這種競(jìng)爭(zhēng)是否形成良性有待觀察”。

有分析認(rèn)為，醫(yī)藥電商獲支持、推進(jìn)“醫(yī)藥分開”、網(wǎng)售處方藥開放等政策支持下，藥品電商有望突破體制制約，進(jìn)入爆發(fā)式增長(zhǎng)期。而現(xiàn)有的電商模式分為平臺(tái)型電商和自營(yíng)型電商兩類，其中采用B2C模式最多；B2B因企業(yè)之間信息化對(duì)接難，發(fā)展較為緩慢；O2O模式尚在探索中。其中，自營(yíng)電商的運(yùn)營(yíng)模式是通過產(chǎn)品銷售價(jià)差獲得盈利，電商深入滲透產(chǎn)業(yè)鏈，整合各方產(chǎn)業(yè)鏈資源，滿足患者低價(jià)便捷拿藥和健康服務(wù)需求。醫(yī)藥專業(yè)人士表示，醫(yī)藥電商未來可能的體系主要在于：第一，一個(gè)自建或第三方的平臺(tái)，即門戶；第二，自有或第三方的物流系統(tǒng)。這兩個(gè)方面統(tǒng)一為一個(gè)電商平臺(tái)，然后與各行各業(yè)打通關(guān)系，包括醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)、醫(yī)藥零售企業(yè)，這些企業(yè)會(huì)委托電商平臺(tái)進(jìn)行交易，患者通過該平臺(tái)進(jìn)行藥品訂購(gòu)，這個(gè)體系的特點(diǎn)是醫(yī)生和藥師的決策是不能夠減少的，這也是醫(yī)藥行業(yè)的特性，即醫(yī)和藥是不分家的。在處方藥的電商過程中，臨床和藥事服務(wù)是必需的。

醫(yī)藥行業(yè)盈利模式范文2

三個(gè)月來醫(yī)療設(shè)備穩(wěn)居行業(yè)排行前6名，上周排名第2名。醫(yī)改擴(kuò)容、出口復(fù)蘇、政策扶持，2010年醫(yī)療器械行業(yè)三駕馬車齊發(fā)力拉動(dòng)業(yè)績(jī)加速增長(zhǎng)。首先，在新醫(yī)改8500億元政府投資和建立基層醫(yī)療衛(wèi)生體系的推動(dòng)下，2009―2011年，基層醫(yī)療市場(chǎng)的醫(yī)療器械需求有望增加1000億元。根據(jù)政府預(yù)算，2009年是基層醫(yī)療投入增長(zhǎng)最快的一年，但具體實(shí)施預(yù)計(jì)會(huì)有半年到一年的滯后，因此基礎(chǔ)醫(yī)療器械市場(chǎng)的出現(xiàn)在2010年；其次，在出口低迷的2009年，醫(yī)療器械行業(yè)出口依然保持同比的正增長(zhǎng)，2010年在出口逐漸復(fù)蘇的情況下，醫(yī)療器械出口有望率先恢復(fù)到金融危機(jī)前的增長(zhǎng)水平，第三，政策繼續(xù)扶持并進(jìn)一步加強(qiáng)規(guī)范，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局《醫(yī)療器械生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范(試行)》推動(dòng)市場(chǎng)向規(guī)模化優(yōu)勢(shì)企業(yè)傾斜。

一個(gè)月來廣播和有線電視排名持續(xù)攀升。三網(wǎng)融合漸行漸近，其融合的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景是廣電網(wǎng)和電信網(wǎng)互通互聯(lián)，業(yè)務(wù)應(yīng)用上互相滲透和交叉，最終將是行業(yè)監(jiān)管政策和監(jiān)管架構(gòu)上的融合。電視、手機(jī)、電腦的用戶都可以在其習(xí)慣的終端上獲得更多的服務(wù)，從而帶來新價(jià)值的創(chuàng)造。第一創(chuàng)業(yè)證券表示，三網(wǎng)融合將推動(dòng)有線網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容提供商、光通信設(shè)備業(yè)大發(fā)展。有線網(wǎng)絡(luò)的盈利模式將從網(wǎng)絡(luò)使用費(fèi)向服務(wù)內(nèi)容收費(fèi)轉(zhuǎn)變，進(jìn)入寬帶接人和語(yǔ)音市場(chǎng)，新的盈利模式和新業(yè)務(wù)將會(huì)為國(guó)內(nèi)有線網(wǎng)絡(luò)公司帶來ARPU值的大提升。6月6日上午，國(guó)務(wù)院副總理張德江主持召開國(guó)家三網(wǎng)融合協(xié)調(diào)小組會(huì)議，通過了三網(wǎng)融合的試點(diǎn)方案。根據(jù)報(bào)道，本月18號(hào)前各地市可以上報(bào)三網(wǎng)融合的試點(diǎn)申請(qǐng)，月底方案開始正式實(shí)施。

生物技術(shù)排名逐步攀升，上周排名第13名，較前周上升2名，較一個(gè)月前上升56名。目前我國(guó)醫(yī)藥生物行業(yè)面臨前所未有的大發(fā)展機(jī)遇。“人口老齡化加速、醫(yī)療衛(wèi)生開支占比偏低、國(guó)民健康意識(shí)提升、行業(yè)發(fā)展與發(fā)達(dá)國(guó)家差距明顯…”，這些關(guān)鍵詞句均說明我國(guó)醫(yī)藥生物行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅弧靶屡d產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、醫(yī)改、生物醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展規(guī)劃…”，這些關(guān)鍵詞句均說明政府對(duì)醫(yī)藥生物行業(yè)的重視和扶持。中銀國(guó)際表示，醫(yī)藥生物公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于技術(shù)，可以自主研發(fā)得來，也可以收購(gòu)；可以收購(gòu)公司，也可以收購(gòu)專利。一旦收購(gòu)或研發(fā)的藥品成為“重磅炸彈”，必將會(huì)給公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。毋容置疑，在大發(fā)展機(jī)遇下，我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)越來越多的“重磅炸彈”。主要看好兩類公司的發(fā)展?jié)摿Γ活愂怯型谳^短時(shí)間內(nèi)趕超大企業(yè)的中小公司，包括華蘭生物、愛爾眼科、福瑞股份、安科生物、海普瑞、上海凱寶、科倫藥業(yè)、樂普醫(yī)療、紅日藥業(yè)、科華生物、信立泰、魚躍醫(yī)療、貴州百靈、達(dá)安基因等；一類是有望在較短時(shí)間內(nèi)走向國(guó)際市場(chǎng)的公司，包括橫瑞醫(yī)藥、天壇生物、海正藥業(yè)、天士力、云南白藥、同仁堂、東阿阿膠、片仔癀、長(zhǎng)春高新、上海醫(yī)藥、華潤(rùn)三九等。

醫(yī)藥行業(yè)盈利模式范文3

如果要說這是模仿，應(yīng)該說是一種好的模仿，最起碼是模仿+創(chuàng)新。針對(duì)這個(gè)方面，本刊記者對(duì)著名企業(yè)管理專家譚小芳進(jìn)行了采訪。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：怎樣理解您所說的創(chuàng)新能力較強(qiáng)的商業(yè)模式？

譚小芳：商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)是在上世紀(jì)50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒有一個(gè)權(quán)威的版本。

目前相對(duì)比較貼切的說法是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。

商業(yè)模式的定義就是為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。商業(yè)模式是一個(gè)非常寬泛的概念，通常所說的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多，包括運(yùn)營(yíng)模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等，不一而足。

商業(yè)模式是一種簡(jiǎn)化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。單單的說教似乎十分乏味，那么我們下面來看一個(gè)案例：

1987年，當(dāng)羅杰和琳達(dá)?梅森決定創(chuàng)立公司時(shí)，他們希望能夠選擇一個(gè)有吸引力的行業(yè)。最終他們選擇了兒童保健業(yè)。在美國(guó)，兒童保健行業(yè)作為一種商品業(yè)務(wù)運(yùn)作，其特點(diǎn)是利潤(rùn)率低，沒有進(jìn)入壁壘，鮮有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，巨大的勞動(dòng)強(qiáng)度，無品牌效應(yīng)。然而，梅森成功地創(chuàng)立了他們的新公司“明亮地平線”，并使之成為雇主贊助、兒童保健、早期教育、工作―生活解決方案的世界領(lǐng)先公司，并且在美國(guó)、加拿大和歐洲等地?fù)碛?00多個(gè)兒童保健中心，為世界頂級(jí)雇主提供服務(wù)。此外，他們獲得了平均高達(dá)50%的投資回報(bào)率。如此成功的業(yè)績(jī)，是怎樣做到的呢？

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)雖然技術(shù)創(chuàng)新能力稍弱，但商業(yè)模式創(chuàng)新能力較強(qiáng)。一是推出了有別于美國(guó)的許多業(yè)務(wù)，如短信業(yè)務(wù)；二是做出了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)分離的許多商業(yè)模式，如免費(fèi)模式，有的還具有世界水平，如騰訊；三是做出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新，如阿里巴巴；四是探索出一條民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)合作競(jìng)爭(zhēng)的模式。對(duì)比其它行業(yè)，許多外商進(jìn)入的領(lǐng)域，民族企業(yè)都失敗了，但在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，情況倒了過來。這些都不是簡(jiǎn)單模仿來的。

成功的秘密在于，他們?cè)谶@一市場(chǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)中開發(fā)了一種新的商業(yè)模式，“明亮地平線”的創(chuàng)始人將注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼兒護(hù)理中心僅僅將特定的家長(zhǎng)作為目標(biāo)客戶；他們和雇主建立合作伙伴關(guān)系，通過融資建設(shè)中心，而不是自己建立中心；不搞成本競(jìng)爭(zhēng)，而是注重服務(wù)質(zhì)量差異化；為老師提供的報(bào)酬比業(yè)內(nèi)平均水平高20%―30%，并附帶優(yōu)厚的福利待遇，而依據(jù)業(yè)內(nèi)平均工資來控制人力成本；為兒童保健中心制定不同的規(guī)劃、操作時(shí)間、年齡群組成，來滿足客戶的需求，而不是為每個(gè)中心提供相同的標(biāo)準(zhǔn)化總課程。簡(jiǎn)而言之，“明亮地平線”在日常保健行業(yè)中建立了一個(gè)完全不同于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為什么樣的商業(yè)模式是優(yōu)秀的商業(yè)模式？

譚小芳：我認(rèn)為，好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的“商業(yè)模式價(jià)值”。交易價(jià)值越大、交易成本越低，商業(yè)模式的價(jià)值就越大。為達(dá)到這一目標(biāo)，你一方面要改進(jìn)“滿足顧客需求的方式”，為整個(gè)交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造更大的價(jià)值；另一方面要考慮，是將各個(gè)利益相關(guān)者放在企業(yè)內(nèi)部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力以及各利益相關(guān)者的實(shí)力對(duì)比。

實(shí)際上，要想設(shè)計(jì)出一個(gè)成功的商業(yè)模式，必須要回答三個(gè)基本問題：什么是商業(yè)模式？什么是好的商業(yè)模式？支撐一個(gè)商業(yè)模式背后的邏輯是什么？

但在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，即使給成熟公司提供更多更好的建議，告訴它們?nèi)绾巫兊酶袆?chuàng)新力，以發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，對(duì)它們來說都是毫無意義的。問題的根源不在于發(fā)現(xiàn)，而在于組織架構(gòu)。對(duì)成熟公司來說，唯一有幫助的建議是如何克服阻礙新商業(yè)模式實(shí)施的組織架構(gòu)問題。這才是商業(yè)模式創(chuàng)新管理的真正重點(diǎn)――不是如何發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，而是如何實(shí)施新的商業(yè)模式。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為創(chuàng)新在商業(yè)模式中起著怎樣的作用？

譚小芳：現(xiàn)改變自身的商業(yè)模式是危險(xiǎn)的，有的時(shí)候甚至是致命的。所以，我認(rèn)為，成熟公司不僅能夠發(fā)現(xiàn)新的、競(jìng)賽重整的商業(yè)模式，而且可以將這種新的商業(yè)模式與現(xiàn)存商業(yè)模式同時(shí)加以采用。

富士康的商業(yè)模式就不是好的商業(yè)模式。富士康是一個(gè)擁有80萬員工的純代工企業(yè)。它沒有自己的產(chǎn)品，更沒有自己的品牌，只是用別人指定和提供的零部件，為名牌企業(yè)組裝產(chǎn)品。這樣的企業(yè)利潤(rùn)完全來自于工人。一方面，靠提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率來提高收益，一方面靠控制工人的工資獎(jiǎng)金來降低成本。簡(jiǎn)而言之，它的利潤(rùn)靠的是工人“多干活”和“少拿錢”，賺的是工人的“血汗錢”。

近年來，商業(yè)模式成為業(yè)界高度關(guān)注的熱點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新。然而，美國(guó)管理協(xié)會(huì)近期的一項(xiàng)研究表明：全球企業(yè)對(duì)新商業(yè)模式的開發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占的比例不到10%。

這是因?yàn)椋藗儗?duì)商業(yè)模式的了解還不甚清晰：商業(yè)模式的確切定義是什么？什么是好的商業(yè)模式？商業(yè)模式包括哪些要素？管理者和學(xué)者對(duì)此還是莫衷一是，眾說紛紜。

但我堅(jiān)持認(rèn)為，除非改變命運(yùn)，否則，某些企業(yè)的增長(zhǎng)不過是死得更悲壯而已。改變命運(yùn)需要建立“以終為始”“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在”的思維模式。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：什么是您觀點(diǎn)中企業(yè)命運(yùn)邏輯？

譚小芳：企業(yè)命運(yùn)邏輯有如下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)增長(zhǎng)只有兩個(gè)結(jié)局，不在增長(zhǎng)中死亡，就在增長(zhǎng)中改變命運(yùn)。每個(gè)人都想改變命運(yùn)，每個(gè)企業(yè)都想改變命運(yùn)。不能改變命運(yùn)，努力等于白費(fèi)，增長(zhǎng)終將歸零。改變命運(yùn)不是夢(mèng)想，只要遵循相應(yīng)的邏輯，改變命運(yùn)可望又可即。第二，只有在行業(yè)最終狀態(tài)找到一席之地，企業(yè)才改變了命運(yùn)。第三，要想改變命運(yùn)，只能以行業(yè)格局中規(guī)模最小的那一家企業(yè)為最低目標(biāo)。第四，如果現(xiàn)在還不是行業(yè)龍頭，那么改變命運(yùn)必須實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)、顛覆式增長(zhǎng)。第五，跨越式、顛覆式增長(zhǎng)必須抓住改變命運(yùn)的“機(jī)遇之窗”。第六，中國(guó)弱勢(shì)企業(yè)的快速崛起必須解決“以小博大”的營(yíng)銷問題。第七，改變命運(yùn)的增長(zhǎng)必須找到可以復(fù)制的營(yíng)銷模式，模式才是成功之母。

最近，我一直在給客戶講授商業(yè)模式創(chuàng)新方面的課程和講座，也在做商業(yè)模式與商業(yè)環(huán)境方面的研究，并編輯成文字與讀者共享。

商業(yè)模式是什么？一個(gè)成功的商業(yè)模式從剛開始的一個(gè)思維雛形到后來被社會(huì)廣為認(rèn)可的一種商業(yè)行為，對(duì)于企業(yè)來說各種穿插其中的因素只有自己才會(huì)明了。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：怎樣才能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建立有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式？

譚小芳：當(dāng)然，如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行分析。那么，到底什么是好的商業(yè)模式呢？一般而言，好的商業(yè)模式適應(yīng)形勢(shì)，順應(yīng)需求，整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，要順應(yīng)形勢(shì)。好的商業(yè)模式都是適應(yīng)形勢(shì)，順勢(shì)而為的產(chǎn)物。在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每一個(gè)崛起的互聯(lián)網(wǎng)品牌背后都有著自己獨(dú)特的商業(yè)模式支撐。傳統(tǒng)門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時(shí)通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優(yōu)酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當(dāng)當(dāng)背后是電子商務(wù)，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯(lián)網(wǎng)品牌無不是某種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的代表。

其次，要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì)。好的商業(yè)模式往往具有開創(chuàng)性，能構(gòu)建品牌自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在醫(yī)藥行業(yè)，哈藥集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)率先采用大廣告投入，大品牌集群的發(fā)展模式，開創(chuàng)了醫(yī)藥行業(yè)的“哈藥模式”。這種發(fā)展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進(jìn)品牌藥銷售，同時(shí)拉升了企業(yè)品牌知名度，而隨著企業(yè)品牌知名度的上升，繼而推動(dòng)普藥的銷售。哈藥集團(tuán)通過這種為業(yè)界稱為“哈藥模式”的發(fā)展方式，贏得市場(chǎng)先機(jī)，躋身醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)陣營(yíng)。

還有，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。有時(shí)候這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值可能是新的思想；而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值；要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。

另外，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對(duì)客戶的悉心照顧、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤(rùn)來源不受侵犯。

醫(yī)藥行業(yè)盈利模式范文4

[關(guān)鍵詞] 生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè) 政府扶持 市場(chǎng)調(diào)節(jié)

生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是當(dāng)前全球發(fā)展最為迅速和最有前景的產(chǎn)業(yè)之一，美國(guó)作為現(xiàn)代生物技術(shù)和生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)源地，其行業(yè)發(fā)展更是成為全球生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典范。美國(guó)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，政府、市場(chǎng)和企業(yè)各自發(fā)揮著不同的作用，這對(duì)行業(yè)發(fā)展正處于起步階段的我國(guó)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)將提供有效的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

一、政府給予極大的政策扶持

美國(guó)政府在其生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展過程中起到了重要的作用，無論是政府的定位、法律法規(guī)的健全還是政府研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入，都給予該產(chǎn)業(yè)極大的政策扶持。政府的宏觀指導(dǎo)為生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的壯大和成長(zhǎng)奠定了重要的基礎(chǔ)。

1.政府定位明確

在生物醫(yī)藥企業(yè)的早期研發(fā)階段，美國(guó)政府在行政保護(hù)、專利法實(shí)施、研發(fā)費(fèi)用抵稅等方面給予企業(yè)許多優(yōu)惠，鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新和投入。白宮、國(guó)會(huì)均設(shè)有專門的生物技術(shù)委員會(huì)來跟蹤生物技術(shù)的發(fā)展，研究制定相應(yīng)的財(cái)政預(yù)算、管理法規(guī)和稅收政策。而到了成果產(chǎn)業(yè)化階段，政府一般不再介入股權(quán)投資和具體企業(yè)的運(yùn)行管理，全部交由企業(yè)去實(shí)現(xiàn)，市場(chǎng)化造就了美國(guó)生物醫(yī)藥的高效運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)出。

2.配套法律法規(guī)健全

美國(guó)政府制定了一系列政策和法律來保護(hù)和鼓勵(lì)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，通過健全法律法規(guī)加強(qiáng)合作研究、鼓勵(lì)發(fā)明創(chuàng)新并促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移。目前，美國(guó)已出臺(tái)《技術(shù)轉(zhuǎn)移法》、《技術(shù)擴(kuò)散法》、《專利法》、《知識(shí)產(chǎn)權(quán)法》、《藥品審批法》、等一系列法律，形成了對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)擴(kuò)散等強(qiáng)有力的法律保護(hù)體系。此外，政府還對(duì)食品與藥品管理局（FDA）的規(guī)章進(jìn)行改革，出臺(tái)《藥品專利期延長(zhǎng)法案》、《加速藥品審批法案》、《藥品價(jià)格和非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法案》等，給行業(yè)提供了強(qiáng)有力的法律保障。

3.研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入充分

政府提供充足的研究經(jīng)費(fèi)是美國(guó)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不斷取得突破發(fā)展的重要保證。聯(lián)邦政府和州政府源源不斷地給生物醫(yī)藥企業(yè)提供撥款或資助，幫助他們完成前期的基礎(chǔ)研究。根據(jù)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)局（NIST）的一份經(jīng)濟(jì)學(xué)研究報(bào)告顯示，政府在生物醫(yī)藥行業(yè)每年的研發(fā)投入達(dá)到210億美元。政府除了直接增加投資外，還利用稅額優(yōu)惠（如減免高技術(shù)產(chǎn)品投資稅、高技術(shù)公司的公司稅、財(cái)產(chǎn)稅、工商稅）等稅制來間接刺激投資；各州政府也為生物醫(yī)藥產(chǎn)品開發(fā)提供經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼。許多州還設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，成立了研究基金會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)投資基金會(huì)等來募集研究經(jīng)費(fèi)。

二、市場(chǎng)有效調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作

美國(guó)的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)較為成熟，民間資本的投入和工業(yè)界的投資資金充足，由市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)資本為主導(dǎo)而進(jìn)行的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)投資和商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，在美國(guó)較為規(guī)范有序。

1.資本市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)健康

美國(guó)發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)為生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了巨額、持續(xù)的資金支持。從1998年開始，資本市場(chǎng)每年的融資額都在100億美元以上，其中證券市場(chǎng)融資和風(fēng)險(xiǎn)投資是兩大支柱。以2003年為例，當(dāng)年總共169億美元的融資額中，上述兩項(xiàng)投資占到當(dāng)年融資總額的97.6%。由于資本市場(chǎng)的成熟，投資人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力較強(qiáng)，資本市場(chǎng)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)使得美國(guó)的民間和工業(yè)界的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過政府投資。根據(jù)美國(guó)的稅務(wù)政策，投資成功的資本所得因?yàn)橐袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)可以給予優(yōu)惠，即使投資失敗也可以抵扣當(dāng)年收入直至全額抵完，這讓風(fēng)險(xiǎn)基金和天使投資人有更大的耐心和激情去投資和扶持具有創(chuàng)新性的生物醫(yī)藥企業(yè)，使源源不斷的資本注入到新的生物醫(yī)藥項(xiàng)目中去。

2.盈利模式值得借鑒

與我國(guó)生物醫(yī)藥產(chǎn)品主要靠市場(chǎng)營(yíng)銷方式獲得盈利不同，美國(guó)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)主要依靠專利保護(hù)獲得市場(chǎng)壟斷，取得壟斷利潤(rùn)。美國(guó)的原創(chuàng)生物藥品價(jià)格由企業(yè)自行決定，在產(chǎn)品專利期內(nèi)，產(chǎn)品價(jià)格始終保持上漲趨勢(shì)。

三、企業(yè)自身不斷尋求發(fā)展

在政府的政策扶持和市場(chǎng)的良性運(yùn)作下，美國(guó)生物醫(yī)藥企業(yè)獲得了很好的生存和發(fā)展空間。但企業(yè)并沒有完全依賴政府和市場(chǎng)而是不斷尋求自身發(fā)展的方法。

1.產(chǎn)品推廣模式科學(xué)

與我國(guó)急功近利型的帶金銷售方式相比，美國(guó)生物醫(yī)藥企業(yè)的臨床推廣方式非常科學(xué)、有效。企業(yè)主要通過免費(fèi)送藥、參與參與醫(yī)生的繼續(xù)教育和支持專業(yè)學(xué)術(shù)會(huì)議等方式進(jìn)行產(chǎn)品臨床推廣。

2.生產(chǎn)管理方式轉(zhuǎn)變

美國(guó)的生物醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)在集中精力進(jìn)行生產(chǎn)的更多的是知識(shí)是專利而非藥品。在WTO的框架下，利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，在全世界范圍內(nèi)推銷企業(yè)的專利、技術(shù)、概念，而藥品生產(chǎn)大量地在其他國(guó)家生產(chǎn)或委托生產(chǎn)。

3.通過重組、并購(gòu)和結(jié)盟壯大企業(yè)

2002年以后，全球資本市場(chǎng)全面萎縮，美國(guó)的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也受到極大沖擊。2002年，美國(guó)約320家上市的生物醫(yī)藥公司中有20%實(shí)施了重組，與此同時(shí)，該行業(yè)也經(jīng)歷了有史以來最大規(guī)模的并購(gòu)。例如全球最大的生物制藥企業(yè)美國(guó)Amgen公司斥資160億美元收購(gòu)IMMUNEX公司，Medlmmune公司收購(gòu)Aviron公司，Chiron收購(gòu)Matrix公司等。這些生物醫(yī)藥巨頭通過跨國(guó)合作、兼并和剝離等方式進(jìn)行的戰(zhàn)略重組，大大強(qiáng)化了生物醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力，也大大刺激了傳統(tǒng)制藥廠商與生物醫(yī)藥企業(yè)的結(jié)盟和重組，為整個(gè)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇起到了重要的推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn):

醫(yī)藥行業(yè)盈利模式范文5

在目前經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的大背景下，蔣錫培率領(lǐng)的遠(yuǎn)東控股集團(tuán)一路高歌，不斷創(chuàng)新改革，經(jīng)過五次成功改制發(fā)展成為涵蓋電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、生化和投資五大板塊的大型民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)，以科技促發(fā)展、以品質(zhì)樹品牌。保持著連續(xù)15年行業(yè)龍頭的地位，品牌價(jià)值123．03億元，堅(jiān)持以自身影響力來帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展。

選擇好的產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持做下去

蔣錫培認(rèn)為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵是要選擇好的產(chǎn)業(yè)并堅(jiān)持做下去，他曾做過_個(gè)頗為形象的比喻“選行業(yè)就像找對(duì)象，如果找錯(cuò)了，結(jié)婚兩年后要離婚，成本就高了。”在他眼里“好產(chǎn)業(yè)”，是指符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律、能滿足老百姓生活需要、政府鼓勵(lì)的、綠色環(huán)保的、節(jié)能的、可持續(xù)發(fā)展的、空間大的行業(yè)。

遠(yuǎn)東控股在一直在踐行著這個(gè)理念，創(chuàng)業(yè)初選擇的電纜產(chǎn)業(yè)是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)持續(xù)發(fā)展了半個(gè)世紀(jì)，近二三十年還在高速增長(zhǎng)，未來還會(huì)以高于GDP增速5個(gè)百分點(diǎn)的速度增長(zhǎng)。遠(yuǎn)東的醫(yī)藥、中高端住房和投資業(yè)務(wù)，也都在穩(wěn)步成長(zhǎng)中。尤其是醫(yī)藥行業(yè)，由于受到宏觀政策的影響非常正面，且全民醫(yī)療保障水平在提高，所以需求較為剛性，年利潤(rùn)增長(zhǎng)將近20％。

多元化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)之道

在全球制造業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)嚴(yán)冬，企業(yè)想要獲得長(zhǎng)足發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級(jí)是唯一的道路。業(yè)界普遍認(rèn)為，企業(yè)今天面臨的轉(zhuǎn)型更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型。蔣錫培說：“如果冬天是無法抗拒的，關(guān)鍵還是要強(qiáng)身健體，做好準(zhǔn)備。作為遠(yuǎn)東來講，22年前就是一個(gè)電纜企業(yè)，如今涉及到電纜、醫(yī)藥、地產(chǎn)等，每一個(gè)行業(yè)都大不相同、跨度很大，如果沒有很好的眼光，配備相關(guān)的基礎(chǔ)條件，是很難做成一個(gè)多元化的集團(tuán)。”要做到這些他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到以下三點(diǎn)：

首先，要招到全球最優(yōu)秀的人才，才有可能成就一流的企業(yè)。在吸納人才方面，遠(yuǎn)東控股進(jìn)行全球招聘，適度儲(chǔ)備，以更多的優(yōu)勢(shì)招人、用人、留人，即給員工票子、梯子、位子。收益、里子面子都要兼顧到，員工的進(jìn)取的動(dòng)力才會(huì)更強(qiáng)。在遠(yuǎn)東創(chuàng)造的是一種“事業(yè)經(jīng)理人’的環(huán)境，有別于“職業(yè)經(jīng)理人”理念，他們是否把在遠(yuǎn)東的工作看成是事業(yè)很重要。

其次，戰(zhàn)略和方向_定要清晰，同時(shí)讓大家認(rèn)同和為之而努力。蔣錫培認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)必須要有很好的商業(yè)模式，即高效的盈利模式。企業(yè)持續(xù)盈利，這對(duì)于一家上市公司而言尤為重要。遠(yuǎn)東涉及的雖然是相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)，但是現(xiàn)在也將制造業(yè)和電子商務(wù)相結(jié)合。如今遠(yuǎn)東的營(yíng)銷思路為“五元營(yíng)銷”：技術(shù)、電商、專賣店、品牌、面對(duì)全球客戶進(jìn)行營(yíng)銷。

最后，要有行之有效的管理。遠(yuǎn)東的管理已經(jīng)到了精細(xì)化的地步了，同時(shí)有一套適合自身的管理方式。遠(yuǎn)東控股有遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，很多優(yōu)秀的營(yíng)銷管理人才都在外面，靠一個(gè)老總或者說幾個(gè)人來管理是很難的。蔣錫培賦予區(qū)域管理人的權(quán)力非常大，他們對(duì)老總直接負(fù)責(zé)，對(duì)全國(guó)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，使得企業(yè)更加規(guī)范、有效、健康。據(jù)遠(yuǎn)東控股內(nèi)部人士透露：“其實(shí)公司成立第二年就建立了法律事務(wù)部和審計(jì)監(jiān)察部，20年來這兩個(gè)部門已經(jīng)發(fā)展到近100人，從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到一般的員工，都接受監(jiān)察人員的監(jiān)察。員工的晉升通道也很清晰，做到什么程度，就可以得到什么職位，絕不含糊。”

企業(yè)家和慈善家是統(tǒng)一的

蔣錫培致力于做一個(gè)國(guó)際化、綠色化、現(xiàn)代化、規(guī)模化、備受員工熱愛、社會(huì)尊敬的企業(yè)。他認(rèn)為，把企業(yè)做好，定時(shí)交稅收，安排更多的勞動(dòng)力就是貢獻(xiàn)，就是大愛；但這只是基礎(chǔ)，還要做更多有助于社會(huì)的事情。

從2007年5月20日（助殘日）宣布成立國(guó)內(nèi)第一家定向資助殘障人士就業(yè)培訓(xùn)的慈善基金會(huì)——遠(yuǎn)東慈善基金會(huì)至今，遠(yuǎn)東已在該專項(xiàng)基金中向社會(huì)捐贈(zèng)近千萬元。而追溯到遠(yuǎn)東公司成立以來，則已累計(jì)捐助款項(xiàng)2億多元。

醫(yī)藥行業(yè)盈利模式范文6

快方送藥的團(tuán)隊(duì)很少向外界提及這些細(xì)節(jié)，或者更準(zhǔn)確地說，根本無暇顧及。過去3年，對(duì)于這個(gè)醫(yī)藥O2O入局者來說，無論是醫(yī)藥還是O2O，與之相關(guān)的兩個(gè)領(lǐng)域都充滿了不確定性。同行倒閉、資本寒潮等消息常伴隨左右，每時(shí)每刻都要考慮如何活下來。

如今，醫(yī)藥政策回暖，O2O模式也已逐步趟出了一條路，仍在探索布局中的快方送藥，正在迎來春天。

醫(yī)藥O2O，不是偽需求

2014年前后，O2O在國(guó)內(nèi)各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域異軍突起。高越在這一年賣掉經(jīng)營(yíng)了3年的德開網(wǎng)上大藥房，從B2C轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O，創(chuàng)建快方送藥。在高越看來，用藥是緊急需求，而B2C以天為單位的配送時(shí)效，顯然力所不逮，相比之下，O2O模式更能切中痛點(diǎn)。

基于對(duì)時(shí)效性的追求，快方送藥在成立之初就定下了“1小時(shí)送藥上門”的商業(yè)模式。每50平方公里，劃定一個(gè)服務(wù)區(qū)域，選擇一家藥店進(jìn)行合作。用戶下單后，從這家藥店出貨，再由快方送藥的配送員送藥上門。除了快方送藥的App，用戶還可以通過京|到家等第三方O2O平臺(tái)下單。

客觀講，這種模式本身并無新奇之處，商超、餐飲等領(lǐng)域都能找到對(duì)標(biāo)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但是對(duì)醫(yī)行業(yè)來說卻意義重大。快方送藥B輪投資人、天圖資本合伙人李康林對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者表示，消費(fèi)者進(jìn)藥店的目的簡(jiǎn)單明確――購(gòu)買某種病癥的對(duì)應(yīng)藥品，交易完成后直接離開，沒有人以買藥為樂，因此相比其他實(shí)體店鋪，傳統(tǒng)藥店不具備體驗(yàn)式的場(chǎng)景，存在的意義不大。

此外，傳統(tǒng)藥店的低效也是有目共睹。絕大多數(shù)藥店都在出售洗護(hù)用品、保健品甚至米、面、油，轉(zhuǎn)租柜臺(tái)也是常見的事情。這就意味著，純粹靠藥品銷售根本無法支撐起門店的經(jīng)營(yíng)。而藥品恰恰是一種標(biāo)準(zhǔn)化極高的商品，特別適合互聯(lián)網(wǎng)的改造，由此觀之，醫(yī)藥O2O大有可為。

快方送藥上線不到1年，平均每家合作藥店的日訂單量就突破了200單，然而麻煩也開始接踵而至。這個(gè)看上去并不算太高的訂單量，已經(jīng)沖破了藥店原有的銷售體系：備貨、揀貨的速度跟不上訂單增長(zhǎng)的速度，極大影響了快方送藥“1小時(shí)送達(dá)”的服務(wù)承諾；有些藥店不愿意配合快方送藥24小時(shí)營(yíng)業(yè)的要求；最關(guān)鍵的是，快方送藥無法接入藥店系統(tǒng)，因此這種合作注定是一種松散的、不穩(wěn)定的關(guān)系。

“很多問題不是快方送藥單方面能解決的，它需要藥店配合。但是在矛盾無法調(diào)節(jié)的情況下，我們干脆就把合作藥店買過來，自己去探索線上線下相結(jié)合的銷售模式。”高越對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者說。

2015年4月，高越開始考慮把跑腿模式轉(zhuǎn)為自營(yíng)模式，著手收購(gòu)和改造實(shí)體藥店。

眾所周知，藥品是一種特殊商品，從研發(fā)到銷售，整個(gè)鏈條都要受藥監(jiān)局的強(qiáng)力約束。其他商品做自營(yíng)O2O，在靠近用戶的位置設(shè)立分倉(cāng)就可以了，但是根據(jù)國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理總局頒布的《藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范》的規(guī)定，藥品必須從符合規(guī)范的零售藥店出貨。所以快方送藥必須自建或收購(gòu)現(xiàn)有藥店，才能走通自營(yíng)這一路徑。

為滿足“1小時(shí)送藥上門”服務(wù)所需，快方送藥對(duì)收購(gòu)后的藥店，一般要做以下3方面的改造：把原有藥店的營(yíng)業(yè)員，逐步改造成揀藥員；將藥店原有單一的管理系統(tǒng)，改造成適應(yīng)送藥上門業(yè)務(wù)的系統(tǒng)；把柜臺(tái)改造成便于倉(cāng)儲(chǔ)和揀貨的貨架式陳列。

從跑腿到自營(yíng)，不僅意味著公司的商業(yè)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而且經(jīng)營(yíng)理念、商業(yè)邏輯、人才隊(duì)伍等都需要重組。在線上線下的融合中，高越的準(zhǔn)則是，驅(qū)動(dòng)線上團(tuán)隊(duì)多去線下蹲點(diǎn)。這樣收集問題回來，做事會(huì)更接地氣。而在企業(yè)文化建設(shè)上，高越更希望營(yíng)造線上線下公平對(duì)待的氛圍，比如公司很少進(jìn)行團(tuán)建，因?yàn)榫€下團(tuán)隊(duì)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，是沒有辦法統(tǒng)一參加的。

事實(shí)上，與快方送藥幾乎同一時(shí)間起步的同領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目還有很多，比如叮當(dāng)快藥、藥給力等。當(dāng)年正值資本熱潮，多數(shù)企業(yè)都順利拿到了A輪融資。但資本很快轉(zhuǎn)冷，藥給力等陸續(xù)倒閉退出。

談及這一話題，高越認(rèn)為，越是在資本寒冬，越需要追求清晰的盈利模式，而快方送藥轉(zhuǎn)自營(yíng)，就是為了能夠拿到藥品的毛利，這是形成造血功能的關(guān)鍵。在他看來，跑腿模式雖然可以向藥店要分成，也可以向用戶收配送費(fèi)，但在市場(chǎng)不成熟的情況下，這些都無從談起。那么只剩下一條路――把規(guī)模和數(shù)據(jù)做起來，向VC融資。然而，當(dāng)時(shí)敏感的資本已對(duì)燒錢模式敬而遠(yuǎn)之。

快方送藥適時(shí)轉(zhuǎn)型自營(yíng)，讓資本看到了另一種發(fā)展可能。在李康林看來，快方送藥創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)此前在醫(yī)藥行業(yè)的積累很有價(jià)值，自營(yíng)其實(shí)是他們對(duì)醫(yī)藥行業(yè)深刻理解后做出的必然選擇。

對(duì)于醫(yī)藥O2O，一直以來，行業(yè)內(nèi)外質(zhì)疑頗多。比如有人認(rèn)為，醫(yī)藥O2O是個(gè)偽需求。對(duì)此，高越回應(yīng)稱，從快方送藥的數(shù)據(jù)來看，用戶對(duì)送藥上門的需求是十分穩(wěn)定的：首先，快方送藥幾年來熱銷的品類，與線下藥店完全一致，完全有可能取代線下；其次，訂單量連續(xù)幾年翻倍增長(zhǎng)，驗(yàn)證了送藥上門服務(wù)是真實(shí)的需求；最后，從用戶體驗(yàn)來看，生病時(shí)更傾向于選擇送藥上門，而這也減少了藥店偶爾缺貨給用戶到店購(gòu)買帶來的時(shí)間浪費(fèi)。

跑通模式，賦能全國(guó)

在轉(zhuǎn)向自營(yíng)的2015年，快方送藥一鼓作氣在全國(guó)5個(gè)城市收購(gòu)了31家藥店，準(zhǔn)備跑馬圈地，迅速形成市場(chǎng)規(guī)模。但是彼時(shí)資本依舊沒有回暖，高越覺得，這段時(shí)間必須把資金用在最需要的地方，也就是打通線上線下，而這個(gè)過程，放在北京一座城市試驗(yàn)足矣。

2016年年初，快方送藥一方面果斷暫停了其他城市的線上業(yè)務(wù)，只維持已收購(gòu)藥店的線下經(jīng)營(yíng)；另一方面集中人力、財(cái)力，決意要在北京跑出一個(gè)可復(fù)制的O2O系統(tǒng)和模式。

快方送藥的這套系統(tǒng)，圍繞“1小時(shí)送達(dá)”的目標(biāo)展開。通常來說，O2O會(huì)通過布局越來越密集的分倉(cāng)點(diǎn)來提高配送時(shí)效，但在高越看來，這種邏輯并不適用于醫(yī)藥領(lǐng)域。

快方送藥的做法是一定區(qū)域內(nèi)只設(shè)立一家藥店，因?yàn)樗幤返臉?biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化程度較高，一家藥店足以覆蓋到常見疾病的藥品。除了要充分激發(fā)藥店的產(chǎn)能，高越更多考慮的是對(duì)整個(gè)零售藥店行業(yè)的優(yōu)化整合。現(xiàn)階段，零售藥店呈飽和狀態(tài)，還在延續(xù)著坐商的老舊傳統(tǒng)，如果不加選擇地把訂單導(dǎo)給多家藥店，對(duì)行業(yè)來說沒有任何改變。相反，如果把所有資源集中到一家門店，使其在一定范圍內(nèi)贏者通吃，經(jīng)營(yíng)不好的藥店就會(huì)被淘汰出局，加速行業(yè)的洗牌。

從接單到送達(dá)，快方送藥把整個(gè)過程分解為5個(gè)環(huán)節(jié)，相對(duì)應(yīng)地開發(fā)出了訂單接收、訂單分揀、訂單復(fù)核、自動(dòng)分單和訂單跟蹤等5個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)都力主解決市面通用系統(tǒng)照顧不到的痛點(diǎn)，盡可能減少對(duì)人力的依賴。

快方送藥COO劉恒睿舉例說，過去藥店在揀選環(huán)節(jié)，更多依靠店員對(duì)藥品位置的記憶程度，隨著訂單量的增加，難免會(huì)出現(xiàn)力不從心的情況。快方送藥在對(duì)藥店改造時(shí)，將藥品與所在貨架綁定，并確定唯一的ID標(biāo)識(shí)。接到訂單時(shí)，系統(tǒng)可以告訴揀藥員準(zhǔn)確的位置。過去每一訂單完成揀貨需要3分鐘，F(xiàn)在這個(gè)時(shí)間已縮短至15秒。

當(dāng)然，合法合規(guī)是速度的前提。如何在兩者之間求得平衡，曾經(jīng)是高越和團(tuán)隊(duì)最為頭疼的問題。例如，根據(jù)《藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范》的規(guī)定，送到消費(fèi)者手上的藥品，名稱、規(guī)格和批號(hào)等信息，要與系統(tǒng)里的出貨信息必須完全一致，一旦出錯(cuò)就是嚴(yán)重的違規(guī)行為。最開始，快方送藥通過人工復(fù)核解決問題，但隨著訂單量和藥品數(shù)量的增多，人工復(fù)核頗耗時(shí)費(fèi)力。快方為此專門開發(fā)了訂單復(fù)核系統(tǒng)，將每單的復(fù)核時(shí)間從過去的53秒降到了3秒。

據(jù)稱，現(xiàn)在快方送藥的庫(kù)存準(zhǔn)確率為99.5%，準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率為96.7%，自有平臺(tái)的用戶好評(píng)率為98.2%。醫(yī)藥自營(yíng)O2O模式已基本跑通。

2017年4月，快方送藥獲得上市公司步長(zhǎng)制藥6000萬元投資。6月，快方送藥宣布新戰(zhàn)略：再度與傳統(tǒng)藥店合作，在全國(guó)50個(gè)城市選擇500家藥店，開放快方送藥的系統(tǒng)，幫助其接收來自快方送藥、第三方平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院及醫(yī)院外流處方的訂單，為傳統(tǒng)藥店賦能。

“我們經(jīng)歷了實(shí)體藥店線上業(yè)務(wù)從0到1的過程，所有該遇到的問題都已經(jīng)遇到了，而且還解決了這些問題。”高越表示，快方送藥有十足的把握將一家普通的藥店轉(zhuǎn)變成為可以提供送藥上門服務(wù)的O2O藥店。“上一次合作是我們求著藥店，這一次是我們賦能給他們。”

對(duì)于合作藥店，快方送藥的標(biāo)準(zhǔn)依然是在一定區(qū)域內(nèi)只選擇一家，只是將范圍從自營(yíng)時(shí)期的50平方公里縮小至25平方公里，以便更穩(wěn)定地提供1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。

這一戰(zhàn)略決定與當(dāng)前市場(chǎng)行情相關(guān)。2017年年初，國(guó)家取消了互聯(lián)網(wǎng)藥品交易資質(zhì)審批，放寬了市場(chǎng)的準(zhǔn)入，讓更多藥店有機(jī)會(huì)從線上銷售。另外，處方外流釋放的巨大市場(chǎng)增量也是快方送藥瞄準(zhǔn)的機(jī)遇。有消息稱，國(guó)家衛(wèi)計(jì)委、商務(wù)部、人力資源和社會(huì)保障部等正在聯(lián)手打造處方云平臺(tái)，試水處方外流。

“現(xiàn)在時(shí)機(jī)已經(jīng)到了，如果還是以自營(yíng)體系來獲得市場(chǎng)的話，速度就會(huì)慢下來，很可能錯(cuò)過千載難逢的大好時(shí)機(jī)。”高越透露，現(xiàn)在與藥店合作，可以節(jié)省出房租、人力等固定成本，快方只需要承擔(dān)配送成本，總投入僅相當(dāng)于過去的30%。

政策利好對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說同樣有效。2016年5月，阿里健康聯(lián)合百佳惠蘇禾、德生堂等65家連鎖藥店，共同宣布成立“中國(guó)醫(yī)藥O2O先鋒聯(lián)盟”，希望借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)技術(shù)，打通上下游醫(yī)療醫(yī)藥服務(wù)產(chǎn)業(yè)。2017年6月，叮當(dāng)快藥宣布與中美史克、同仁堂等國(guó)內(nèi)外近200家藥企達(dá)成合作。目前在叮當(dāng)快藥的大醫(yī)藥生態(tài)圈里，除送藥服務(wù)“叮當(dāng)快藥O2O”和線下服務(wù)“叮當(dāng)智慧藥房”之外，另有“叮當(dāng)醫(yī)藥B2B”以及服務(wù)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)的“和力物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)”。

在高越看來，無論是連鎖藥店做O2O，還是叮當(dāng)快藥，都要兼顧線下業(yè)務(wù)，而快方送藥所有的頂層設(shè)計(jì)都是從線上業(yè)務(wù)出發(fā)。以網(wǎng)點(diǎn)為例，連鎖藥店的布局是不均勻的，有些區(qū)域過于密集，有些區(qū)域卻沒有覆蓋到。“但對(duì)于送藥上門來說，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就是全覆蓋，而平均每25平方公里一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，才是最高效合理的布局。”