前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了公立醫(yī)院績效考核細則范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。
公立醫(yī)院績效考核細則范文1
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；全成本核算；成本控制
全成本核算及成本控制，是目前公立醫(yī)院的重要工作之一。通過全成本核算及控制可以合理配置醫(yī)院資源，改善醫(yī)院運營環(huán)境；醫(yī)院的績效考核與成本管理掛鉤，提高醫(yī)務人員成本控制積極性。全成本預算及控制是提高醫(yī)院運營效率、增長業(yè)務動力的有效途徑。本文將分析目前公立醫(yī)院全成本核算及控制現(xiàn)狀，探討如何完善構(gòu)建新醫(yī)改形式下公立醫(yī)院全成本核算及控制體系。
一、公立醫(yī)院新醫(yī)改提出的背景
我國現(xiàn)階段醫(yī)療改革取得了巨大成就，但是人們?nèi)匀幻媾R著看病難、醫(yī)療負擔重的問題。另外我國公立醫(yī)院依靠資源消耗求得發(fā)展，使其公益性愈加淡化，這種發(fā)展模式導致投入產(chǎn)出的不平衡。同時隨著城市化加快，城市三甲醫(yī)院面臨巨大的壓力，導致醫(yī)護人員超時工作，醫(yī)療事故時有發(fā)生。在此背景下公立醫(yī)院要尋找新型發(fā)展路徑，突破發(fā)展瓶頸，恢復公益性本質(zhì)，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的二次轉(zhuǎn)型。為此我國2009年出臺了國務院深化醫(yī)藥改革的意見，意見指出醫(yī)療保障逐步覆蓋城鄉(xiāng)居民并全面推進五項改革。2011年國務院出臺文件并實施公立醫(yī)院改革，選擇條件符合的區(qū)域進行改革試點。2014年出臺了深化醫(yī)藥體制改革重點任務，將公立醫(yī)院的醫(yī)療改革作為工作重點。2015年國務院又出臺了公立醫(yī)院改革試點意見，意見指出了公立醫(yī)院應該更新運行機制，重視并落實好成本預算、成本控制問題，對公立醫(yī)院政府必須加強監(jiān)督，加緊實施全成本核算制度。一系列醫(yī)療改革政策的出臺我國公立醫(yī)院的轉(zhuǎn)型和進一步發(fā)展帶來了巨大的機遇和挑戰(zhàn)。
二、公立醫(yī)院成本核算以及成本控制面臨的問題
1.公立醫(yī)院成本核算面臨的問題
（1）成本核算體系不完善。雖然《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務制度》有全成本核算及控制內(nèi)容，但不少公立醫(yī)院并未建設成本核算及控制體系；或者雖然已有制度，卻缺少實施細則，不能落實或執(zhí)行不到位，成本核算及控制流于表面。完善的成本核算及控制體系，要建立完整的執(zhí)行系統(tǒng)，建立各科室、各成員之間的橫向與縱向銜接，明確成本核算及控制細節(jié)，使成本報表具有相關(guān)性、可比性，從而優(yōu)化資源配置和醫(yī)療服務。（2）未充分發(fā)揮成本核算的激勵作用。也是連接醫(yī)院及其工作人員的重要紐帶。績效對于醫(yī)護人員有重要的激勵作用，合理的績效考核可以優(yōu)化醫(yī)院的資源配置，對于醫(yī)護人員的工作表現(xiàn)有重要的引導作用。現(xiàn)在很多公立醫(yī)院未將成本控制納入績效考核中，有些醫(yī)院也考核成本控制這一指標但是所占權(quán)重低，考核可有可無、流于形式。這種情況下成本控制的程度和醫(yī)護人員的績效、收入是分離的，很難激發(fā)他們進行成本控制的熱情。（3）財務和其他業(yè)務信息的分離。公立醫(yī)院要想實現(xiàn)全成本核算必須搭建完整的信息平臺，實現(xiàn)財務信息和其他業(yè)務信息的資源共享。現(xiàn)階段多數(shù)醫(yī)院還不具備這種完善的信息平臺，有些醫(yī)院剛剛開始建立網(wǎng)絡平臺，醫(yī)院不同業(yè)務之間存在一個個信息孤島，財務系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、PACs系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、麻醉系統(tǒng)沒有實現(xiàn)信息交互共享，財務信息和其他業(yè)務信息無法進行轉(zhuǎn)換；財務和其他業(yè)務數(shù)據(jù)所用口徑并不同相，在信息處理時必須進行人工轉(zhuǎn)換，不但浪費了人力成本，同時也降低了數(shù)據(jù)的準確性和真實性，導致醫(yī)院的成本核算層次低并且內(nèi)容不完成。
2.成本控制面臨的問題
（1）全成本核算及控制意識薄弱。目前，很多公立醫(yī)院的成本管理僅僅體現(xiàn)在績效考核上，但卻缺少具體成本管理指標，權(quán)重較低。不能從發(fā)展的戰(zhàn)略角度看待全成本預算及控制，導致醫(yī)院在成本管理方面采取了粗放經(jīng)營的模式，無論是基層醫(yī)護人員、后勤人員，還是醫(yī)院的領(lǐng)導班子，在成本核算及控制方面意識薄弱，未能真正合理地配置資源、優(yōu)化投入產(chǎn)出。（2）投資消耗型發(fā)展模式的弊端。現(xiàn)階段大批公立醫(yī)院為了進一步發(fā)展進行基建投資、成立分院、大搞院中院，以期通過硬件配置和規(guī)模效應提高經(jīng)濟效益。一定程度上規(guī)模經(jīng)濟確實可以促進業(yè)務指標增長，短期內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)營目標，但是很多醫(yī)院在擴建時忽略了資源優(yōu)化配置、改善經(jīng)營管理模式、完善服務體系、不注重改善床位周轉(zhuǎn)率、人均住院費等指標，在擴建中造成高投入低產(chǎn)出的狀況，抵消了規(guī)模經(jīng)營的紅利，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。（3）資源不足和資源浪費并存。首先，現(xiàn)階段我國公立醫(yī)院投入嚴重不足，醫(yī)院必須自籌資金進行發(fā)展，另外大批醫(yī)院大搞基礎設施建設；在采購醫(yī)療設備等物品時忽略科學輪種，一般由科室主任提出購買建議，職能部門負責實施采購，不重視采購流程的審批，導致醫(yī)療物品的重復購買。很多醫(yī)院存在設備閑置、開機率嚴重不足等問題。其次，在采購設備時一般廠家直接給科室主任報價，醫(yī)院根據(jù)這個報價進行采購預算，對此預算職能部門并不進行復核，設備商在投標的過程中經(jīng)常采取圍標、串標等非常手段，導致采購價格不符合市場平均水平，抬高了設備采購成本，造成了醫(yī)院的資金浪費。再次，很多公立醫(yī)院并不重視預算，在采購時不預算或者是突破預算的情況非常普遍。在進行采購時往往忽略年初財務部門上報的采購預算，預算缺少約束性不利于醫(yī)院的成本控制。
三、改善醫(yī)院成本核算與控制的對策
（1）落實全成本核算。全成本核算除了醫(yī)療項目的全成本還包括科教收入的折舊和資產(chǎn)攤銷、國家補助折舊和資產(chǎn)攤銷。完善的全成本核算應該包括核算制度、流程、組織體系和工作準備。全成本核算應該包括科室成本核算、病種成本核算、診次成本核算、床日成本核算。（2）以預算為基礎加強成本控制。首先，醫(yī)院應該重視并加強對預算的管理，從預算貶值開始，到預算的審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核每一個步驟都需要落到實處，形成預算管理的閉環(huán)系統(tǒng)，對每一個環(huán)境都要進行科學的成本控制。事實證明以預算為基礎的成本控制具有良好效果。（3）要加強醫(yī)院成本分析。首先，要加強對全成本核算的分析，這樣可以更好的判斷醫(yī)院是不是實現(xiàn)了經(jīng)營和成本控制目標，找出醫(yī)院成本控制方面存在的問題，減少投資經(jīng)營中的浪費，充分發(fā)揮成本控制作用。其次對科室成本核算、床日成本、診次成本核算要加強分析，找出成本控制中的不合理問題，優(yōu)化醫(yī)護人員診療行為，通過加速周轉(zhuǎn)降低醫(yī)療成本。再次要加強對病種成本、項目成本核算的分析，從而優(yōu)化臨床路徑以達到控制成本的目的。隨著社會的進步我國醫(yī)療事業(yè)也獲得了巨大發(fā)展，公立醫(yī)院在表面繁榮下面臨著嚴重的管理問題和經(jīng)營壓力。長期以來公立醫(yī)院通過基礎建設、規(guī)模擴張實現(xiàn)經(jīng)濟增長，隨著自主經(jīng)營時代的到來，公立醫(yī)院必須按照醫(yī)改要求向管理要效益，通過全成本核算以及成本控制實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。
作者:單麗敏 單位:南京市胸科醫(yī)院
參考文獻:
1.陳曉玲.淺談醫(yī)院開展全成本核算的重要性.現(xiàn)代經(jīng)濟(現(xiàn)代物業(yè)下半月刊)，2008（17）.
2.耿穎.淺談醫(yī)院成本核算的重要性.金融經(jīng)濟，2007（21）.
3.史萬軍.論醫(yī)院開展成本核算的重要性.當代經(jīng)濟，2009（09）.
4.施穎苗,吳斌,王偉忠.淺談全成本核算對醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要性.經(jīng)濟師，2012，12（28）.
公立醫(yī)院績效考核細則范文2
【摘要】
績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進建議。
【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫(yī)院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫(yī)院預算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務工作等情況進行綜合考核評價，并將結(jié)果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據(jù)。?
1醫(yī)院開展績效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數(shù)量、服務質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?
1.2成立績效考核領(lǐng)導小組，負責方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫(yī)務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵原則。考核的結(jié)果對于各個崗位的人員體現(xiàn)出應有的價值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?
1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值。考核方案與實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?
1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?
2績效考核過程中遇到的問題?
影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執(zhí)行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現(xiàn)行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調(diào)節(jié)的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎優(yōu)罰劣。?
2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機構(gòu)，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫(yī)院各個科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對關(guān)鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養(yǎng)。?
2.5財政補助不足，醫(yī)院下達業(yè)務指標，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對科室和醫(yī)生下達硬性業(yè)務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?
2.6醫(yī)院是一個特殊行業(yè)，社會公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?
2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對工作的觸動力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構(gòu)成不明所以，對績效考核的項目業(yè)務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績效考核的對策與建議?
3.1實行按勞分配，經(jīng)濟效益與社會效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結(jié)合。?
3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項目開展等方面。?
3.3嚴格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應小于醫(yī)院總體經(jīng)濟效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預算執(zhí)行績效考評制度，嚴格績效考評。醫(yī)院審計處采取全面審計與抽樣審計相結(jié)合，定期審計與隨機審計相結(jié)合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執(zhí)行情況進行績效考評，考核結(jié)果作為改進內(nèi)部管理，財務考核以及預算執(zhí)行負責人的重要績效考評依據(jù)。?
3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導簽字后由財務處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結(jié)果緊密掛鉤，對不合格者與優(yōu)秀者均有相應的獎懲兌現(xiàn)機制??［4］?。績效考核的重點體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?
3.6重視績效考核作用。相當多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當中進行動態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強調(diào)經(jīng)濟利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?
3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創(chuàng)新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅持公益性和調(diào)動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務收入與醫(yī)務人員收入的聯(lián)系。鼓勵基層單位創(chuàng)新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?
3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調(diào)查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實事求是進行調(diào)整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現(xiàn)利益和效能的最大化。?
醫(yī)院績效考核是一個復雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動從業(yè)人員的積極性，也才能增強醫(yī)院的競爭力，促進醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻?
唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對員工態(tài)度和行為的影響研究［J］.經(jīng)營管理者，2011（3）:204?
［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫(yī)院績效評價的現(xiàn)狀與問題［J］.中國衛(wèi)生管理，2007（5）：292-293.?
［3］饒麗萍，張玉韓.基層醫(yī)療衛(wèi)生服務機構(gòu)績效工資分配存在的問題與對策［J］.人力資源管理，2012（7）：122.?
公立醫(yī)院績效考核細則范文3
關(guān)鍵詞：二級中醫(yī)醫(yī)院績效評價體系構(gòu)建應用
中圖分類號：D693.62
文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）02-0179-02
二級中醫(yī)院是中醫(yī)藥事業(yè)的重要組成部分。它的性質(zhì)和發(fā)展環(huán)境需要建立一套完整、有效、可行的績效評價體系。首先，二級公立中醫(yī)院屬于國有資產(chǎn)，國有資產(chǎn)應得到保值增值；其次，國家近年來出臺一系列政策來扶持和促進中醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展。加強中醫(yī)醫(yī)院服務能力建設。政府的財政投入正逐漸向中醫(yī)醫(yī)院傾斜：最后，在我國衛(wèi)生服務領(lǐng)域中。二級中醫(yī)院承擔著政府委托滿足公眾基本衛(wèi)生服務需求的指令性工作。這就是要保證公立醫(yī)院公益性方向。因此，為了提高公共資金的運作效率，加強政府對國有資產(chǎn)的監(jiān)管職能，引導醫(yī)院回歸公益性，都需要建立一套科學、可行、客觀的績效評價指標體系。
一、構(gòu)建績效評價指標的原則
正確績效評價工作成果必須首先設計出正確評價指標體系，通過指標體系向有關(guān)人員傳遞明確的信息――組織期望的行為是什么，不能盲目以自己主觀的想法來選擇，為此。在構(gòu)建指標體系時遵循以下原則：
（一）導向性原則
引導醫(yī)務人員的行為符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標。使指標體系具有“指揮棒”的效應。在設定評價指標體系時必須從二級中醫(yī)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)其特點、功能和在整個衛(wèi)生服務體系中的地位慎重地設計評價指標體系。中醫(yī)醫(yī)院既作為盈利組織又作為社會公益事業(yè)單位。這一組織特點決定了對公立醫(yī)院績效評價應以社會效益為主。同時兼顧經(jīng)濟效益。
（二）可比性原則
醫(yī)院績效評價各個指標應該具有可比性。既要進行醫(yī)院行業(yè)間的橫向比較，又要對醫(yī)院進行不同時期的縱向比較，為醫(yī)院的發(fā)展提供依據(jù)。
（三）可操作性原則
指標的可操作性是指標評價體系的基本要求。因此，應根據(jù)二級中醫(yī)院的實際情況，本著能量化的量化。不能量化的質(zhì)化的指導思想。構(gòu)建指標評價體系。防止設計出的體系不能用：評價指標體系設置應避免過于復雜和繁瑣。要主次分明，明確哪些為主、哪些為輔，過于細化的評價體系往往達得不到理想的評價結(jié)果：有關(guān)指標的基礎數(shù)據(jù)要易于收集，考評過程簡單可行，語言表述通俗易懂，指思撲惴絞嬌蒲Ш俠懟V揮兇家才能看懂和操作考評的工作只能是“紙上談兵”。
（四）系統(tǒng)性原則
醫(yī)院績效評價指標體系是一個有機整體。涉及的內(nèi)容要與醫(yī)院的特點和職能定位密切相關(guān)。要盡可能覆蓋醫(yī)院投入、產(chǎn)出等醫(yī)院工作的全過程，以便能夠?qū)︶t(yī)院工作分別作出全面客觀公正的評價。
（五）科學性原則
評價指標的選取要清晰、準確、客觀地反映二級中醫(yī)醫(yī)院的實際情況，符合中醫(yī)行業(yè)主管部門確定的相應工作考評和評審標準，權(quán)重分配合理。
二、績效評價體系確立依據(jù)及框架
醫(yī)院績效評價的主體不同。評價角度就會有差別。評價方法就會有所差異。評價思路和評價框架也就會有很大不同。本文運用績效管理理論，采用了關(guān)鍵績效指標法（KPI）、焦點組訪談法、文獻檢索法，依據(jù)《二級中醫(yī)醫(yī)院評審標準實施細則》《二級中醫(yī)醫(yī)院管理年活動檢查評估細則》等文件，從經(jīng)濟效益、社會效益、管理效益三個方面設計二級中醫(yī)院績效評價指標體系。
（一）經(jīng)濟效益指標的設計
二級中醫(yī)醫(yī)院雖不同于其他市場主體。不以營利為目的，但并不代表現(xiàn)代醫(yī)院不盈利。經(jīng)營效率、償債能力、發(fā)展能力和醫(yī)院的事業(yè)服務能力是醫(yī)院經(jīng)濟效益評價不可缺少的指標。
（二）社會效益指標的設計
在我國。公立醫(yī)院作為國家公共衛(wèi)生醫(yī)療服務機構(gòu)的主體，承擔社會基本醫(yī)療保障和公共衛(wèi)生服務的職能，因此，完成政府指令工作指標必不可少。
（三）管理效益指標的設計
管理水平體現(xiàn)一個公立醫(yī)院的正規(guī)程度。在市場經(jīng)濟的背景下。二級中醫(yī)醫(yī)院必須從各方面優(yōu)化自身行為。規(guī)范管理。進入21世紀，可持續(xù)發(fā)展已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的一項重大決策。醫(yī)院的文化建設對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展有著很重要的作用。它有助于提升醫(yī)院的整體發(fā)展水平，可為患者提供人性化的服務，促進醫(yī)院更好地發(fā)展。所以，結(jié)合中醫(yī)藥行業(yè)特點，加強中醫(yī)藥文化建設，形成富有中醫(yī)藥文化特色的服務和管理風格。已成為推動二級中醫(yī)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要因素。
三、確立二級中醫(yī)院績效評價指標
為了保證所篩選的評價指標具有科學性、代表性和可操作性，共邀請20多名專家進行訪談，其中包括區(qū)級衛(wèi)生行政主管部門的工作人員、醫(yī)院領(lǐng)導、各科室負責人及高校教師。總結(jié)各方意見得出，從指標的重要性考慮，大部分專家建議刪除三級指標中的現(xiàn)金比率、實驗室化學危險品管理。給出的意見主要是和其他指標有交叉。重要性不強。從指標的可操作性考慮，大部分專家建議刪除三級指標中的門急診計劃完成指標。目前我省二級中醫(yī)院沒有這方面的規(guī)定。另外，專家認為公立醫(yī)院績效評價指標設計不宜過多。在充分征求專家意見的基礎上，對指標進行反復的調(diào)整，最終形成了具有人為因素較小、較強操作性和代表性的指標體系。（見下表）
四、醫(yī)院績效評價指標體系應用建議
（一）與時俱進，適時調(diào)整績效評價指標和權(quán)重
一套績效評價體系隨著實踐的變化，其評估指標、權(quán)重系數(shù)以及計分標準也應發(fā)生變化，因此。績效評價指標及權(quán)重應根據(jù)實際情況作出動態(tài)調(diào)整。
（二）提高認識，加大院領(lǐng)導支持力度
績效評價是對醫(yī)院總體效益進行評價。評價結(jié)果是醫(yī)院管理工作的重要依據(jù)，也是醫(yī)院改善績效的基礎。所以，各級領(lǐng)導應充分認識到績效考評的重要性。加大支持力度。主要領(lǐng)導親自抓，分管領(lǐng)導具體抓。
（三）加強宣傳，營造良好的內(nèi)部環(huán)境
通過宣傳與培訓，轉(zhuǎn)變員工以往的思想認識，克服來自組織內(nèi)部的阻力。讓員工對績效評價體系有一定的了解.熟悉其功能和意義，為各個層面推行績效評價打下良好的基礎。
（四）完善醫(yī)院信息系統(tǒng)，保證績效評價信息的可靠性
信息的真實準確是績效評價的基礎。盡管考核指標絕大部分是量化指標，但在實際操作過程中，各部門有可能出于某種目的提供的資料不真實。也有可能由于統(tǒng)計工作涉及面廣，工作量大，出現(xiàn)偏差。只有完善醫(yī)院的信息系統(tǒng)，利用信息化平臺，提升基礎信息的準確性。
公立醫(yī)院績效考核細則范文4
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 財務管理 精細化
精細化管理，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用標準化、程序化的手段，組織管理精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，以取得更高效率、更高效益和更強競爭力，是精細化的社會分工及服務質(zhì)量對現(xiàn)代管理的必然要求。伴隨醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入，公立醫(yī)院需要進一步提高財務精細化管理能力，提高運營效率，堅持優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、健康長遠發(fā)展之路。關(guān)鍵在于以分解細化的子目標為導向，實行剛性的制度，規(guī)范人的行為，強化責任的落實，以形成優(yōu)良的執(zhí)行文化，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。
一、公立醫(yī)院精細化財務管理的主要內(nèi)容
（一）健全務規(guī)章制度，財務制度精細化
公立醫(yī)院需構(gòu)建完善覆蓋每個層面的財務規(guī)章制度，規(guī)范的財務管理流程貫穿在制度當中，應用于醫(yī)院經(jīng)濟運行活動的全過程。其中包含科學分配崗位，確定責任分工，制定相互約束機制；嚴格各種資金開支標準與審批權(quán)限；科學標準的財產(chǎn)物資控制制度、收款票據(jù)控制制度、財務報告制度、基本建設財務控制制度等，通過完善財務管理制度，形成既相互分離又相互約束的管理流程。當前，大部分公立醫(yī)院的財務制度太過籠統(tǒng)，定義比較含糊，落實制度的人通常無所適從。財務精細化管理一定要有精細化的財務規(guī)章制度作保障，制度要具體、細化，滿足公立醫(yī)院的具體狀況；此外，還要方便理解、方便執(zhí)行、便于評價，適應內(nèi)部管理的需要。精細化的財務制度需與時俱進，結(jié)合國家政策的調(diào)整及時修正，在具體執(zhí)行時，還要不斷搜集與細化每個層面的規(guī)章制度、具體控制措施與執(zhí)行細則，持續(xù)更新。
（二）建立全面預算體系，預算管理精細化
醫(yī)院預算的精細化管理本質(zhì)是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解、細化和落實的過程，保證醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠在各個環(huán)節(jié)有效貫徹并發(fā)揮作用。公立醫(yī)院要建立健全全面預算管理體系，制定精細化的預算管理制度，包括編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等內(nèi)容。首先，預算編制要精細化，對收入活動要有目標，對成本費用要有管理指標，增加收入預算編制的準確性，實施基礎支出和活動支出預算，盡量實現(xiàn)編制細、操作嚴、追加少，提高預算的剛性。另外，預算的執(zhí)行和調(diào)整要精細化，嚴格執(zhí)行批復的預算，科學分解指標，細化分解到科室、責任人，把各個成本、費用尤其是可控成本部分細化至最終端，防止人為耗費；實時掌握預算的執(zhí)行落實情況，落實預算執(zhí)行控制系統(tǒng)和醫(yī)院其他控制系統(tǒng)的對接，讓決策層和各執(zhí)行部門實時掌握預算的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。最后，對預算執(zhí)行的結(jié)果進行分析、考核，構(gòu)建和年終考核、內(nèi)部收入分配掛鉤的機制，真正實現(xiàn)開源節(jié)流、提高效率的目標。
（三）強化成本控制體系，成本管控精細化
隨著醫(yī)改的推進，藥品零差率的實行，以藥養(yǎng)醫(yī)的現(xiàn)狀將被破除，醫(yī)院的收入來源和保障方式亦將發(fā)生重大變化。在這種大環(huán)境下，以市場擴展為導向的粗放型方式來提高醫(yī)院的經(jīng)濟利益已無法滿足社會發(fā)展的要求，走內(nèi)涵發(fā)展道路，強化成本控制，有效減少醫(yī)療成本才是發(fā)展之路。財務部、衛(wèi)生部頒布并實施的《醫(yī)院財務制度》、《醫(yī)院會計制度》，第一次系統(tǒng)的對成本管理提出了明確的要求，加強全成本核算，健全科室成本、項目成本和病種成本核算的控制；科學核算醫(yī)療服務成本，及時精準提供科室、治療項目、病種等成本數(shù)據(jù)；在采集、整理與分析成本數(shù)據(jù)的前提下，發(fā)現(xiàn)成本管理存在的缺陷，并實行有效對策管理成本。國務院辦公廳《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導意見》（[2015]38號）“強化公立醫(yī)院精細化管理”亦明確要求“加強醫(yī)院財務會計管理，強化成本核算與控制”。精細化的成本管理是健全醫(yī)療服務定價、完善補償機制、醫(yī)保支付制度改革以及提高醫(yī)院運營效率、優(yōu)化資源配置的加強內(nèi)部管理的客觀需要，其核心是成本控制，以成本管理的科學性為依據(jù)，建立由全員參與的成本控制與管理體系，包括全過程成本控制管理的全員成本控制管理。
二、公立醫(yī)院實現(xiàn)財務精細化管理的主要對策
（一）構(gòu)建經(jīng)濟運行精細化管理信息系統(tǒng)
公立醫(yī)院要想實現(xiàn)財務精細化管理，就必須構(gòu)建經(jīng)濟運行精細化管理信息系統(tǒng)，其本質(zhì)就是將醫(yī)院物流、資金流和業(yè)務流按精細化管理的要求進行信息整合，實現(xiàn)對醫(yī)院經(jīng)濟管理進行科學化、流程化、規(guī)范化、工具化的系統(tǒng)管理，包括資產(chǎn)存貨管理、財務管理、績效及決策管理三大部分。通過基礎字典對業(yè)務數(shù)據(jù)進行規(guī)范統(tǒng)一，使業(yè)務數(shù)據(jù)可以在同一基礎上共享、整合；通過業(yè)務指標對業(yè)務數(shù)據(jù)進行挖掘、分析，使業(yè)務數(shù)據(jù)中包含的信息直觀地展現(xiàn)出來，為管理服務；利用HIS系統(tǒng)和電子病歷等外部系統(tǒng)最直接詳細的數(shù)據(jù)支持實現(xiàn)醫(yī)院精細化管理的目的。就必須將數(shù)字化管理應用到醫(yī)院財務管理工作之中，讓所有的管理業(yè)務都要與會計核算、預算管理和成本核算進行業(yè)務數(shù)據(jù)的實時交換，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，并對原來傳統(tǒng)的財務管理方式進行改進，讓財務管理效率得到切實提升，實現(xiàn)財務管理精細化。
（二）實行全面預算管理
預算管理是經(jīng)濟運行精細化管理的主線，貫穿了經(jīng)濟運行的所有部分。醫(yī)院精細化的全面預算管理就是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標指引下，通過預算編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵等活動，全面提高醫(yī)院管理水平和運營效率；就是要把預算、標準、程序、歸口、審批和單證等控制要求合理地分配到事前審批、事中控制和事后的審核中去，從而真正實現(xiàn)全過程精細化控制。精細化的全面預算管理主要體現(xiàn)在三個方面：一是內(nèi)容全面，預算涉及醫(yī)院運營的各個層面，有與日常活動直接相關(guān)的業(yè)務預算和支出預算，還有與長遠發(fā)展相關(guān)的資本預算；二是參與編制的人員全面，醫(yī)院運營目標和各部門、科室具體預算的編制都要求所有員工的全面參與；三是預算的全程性，不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制與下達，更重要的是通過預算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對醫(yī)院運營活動的指導和管理作用。
（三）細化醫(yī)院績效管理
國家醫(yī)改方案明確要求公立醫(yī)院完善績效管理，健全內(nèi)部績效分配激勵機制，強化醫(yī)務人員績效考核，突出崗位工作量、服務質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風和患者滿意度，并將考核結(jié)果與醫(yī)務人員的崗位聘用、職稱晉升、個人薪酬掛鉤。醫(yī)院內(nèi)部績效管理應重點考評床位的有效應用、患者均次費用、百元收入的材料消耗、藥占比等細化指標，激發(fā)每個醫(yī)務人員的潛能，在保證病床使用率的前提下，以平均住院日作為重心，加快床位的周轉(zhuǎn)，強化醫(yī)療檢查技術(shù)，逐漸優(yōu)化診療計劃，縮短病人等待手術(shù)與無效住院時間，提高患者就醫(yī)感受。通過精細化的績效管理進一步完善績效的分配，著力體現(xiàn)出醫(yī)務人員技術(shù)勞務價值，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向臨床一線、業(yè)務骨干、關(guān)鍵崗位以及有突出貢獻的人員傾斜。
（四）充分激發(fā)內(nèi)部審計作用
公立醫(yī)院內(nèi)部審計有雙重任務：一是制止違規(guī)違紀現(xiàn)象，保護國家財產(chǎn)和醫(yī)院利益；二是促進醫(yī)院改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。醫(yī)院內(nèi)部審計如何在機遇和挑戰(zhàn)同在、動力和壓力并存的新形勢下，全面發(fā)揮自身在預算執(zhí)行、成本管理、風險控制、內(nèi)部控制中的積極作用，推右皆焊好更快發(fā)展，成為當前醫(yī)院需要重點研究的課題。醫(yī)院內(nèi)部審計只有通過精細化管理，以建立完整、規(guī)范的內(nèi)部審計體系，使內(nèi)部審計管理科學化、標準化、程序化，全面開展以“以風險為指導、管理為導向、增值為目標”的各項審計監(jiān)督，對出現(xiàn)的問題和財務管理的薄弱環(huán)節(jié)進行積極調(diào)整，提高內(nèi)部審計的治理，才能充分激發(fā)出內(nèi)部審計的積極作用，確保醫(yī)院全面健康可持續(xù)發(fā)展。
（五）重視財務人才培養(yǎng)
實施財務管理精細化，讓醫(yī)院財務管控能力邁向新臺階，加強財務人才隊伍建設，提高財務人員的整體素質(zhì)是至關(guān)重要的。財務人員一定要強化思想道德培養(yǎng)，根據(jù)國家法律規(guī)定與財經(jīng)制度規(guī)范自身行為，增強會計工作者愛崗敬業(yè)以及為醫(yī)療事業(yè)服務的正確思想。伴隨公立醫(yī)院革新的促進，醫(yī)院財務工作會產(chǎn)生更多的新問題、新情況，逐漸形成新理論、新項目、新規(guī)則以及新方式，財務人員只有不斷努力學習，多角度多方法收獲知識，不斷提升理論素養(yǎng)與專業(yè)技能，只有不斷更新知識，才能與時俱進，才能滿足新時代下工作的要求。醫(yī)院要根據(jù)具體情況，及時補充與調(diào)整財務人員，培育財務領(lǐng)軍人才，培養(yǎng)出財務中堅力量。
參考文獻：
[1]曾雁冰，楊天嬌，錢奕帆，周，韓耀風，張國平，袁滿瓊，方亞.基于杜邦分析法的公立醫(yī)院財務管理實證研究[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理，2016，（9）：671-674.
[2]洪學智，趙西卜，修永新，俞明，戴力輝.治理視角下北方某市公立醫(yī)院財務信息質(zhì)量分析[J].醫(yī)學與社會，2015，（1）：27-30.
[3]崔學剛.我國醫(yī)院會計改革：內(nèi)容、成效與問題――兼論對政府會計改革的啟示[J].會計與經(jīng)濟研究，2015，（2）：25-39.
[4]王愛青，趙亮，陳雋，周偉，時偉.試析公立醫(yī)院財務管理職能的轉(zhuǎn)變[J].中國醫(yī)院管理，2015，（6）：48-50.
[5]董立友.提高醫(yī)院財務管理精細化水平適應公立醫(yī)院改革[J].首都醫(yī)科大學學報（社會科學版），2013，（5）：15-17.
公立醫(yī)院績效考核細則范文5
關(guān)鍵詞:績效考核資源整合持續(xù)改進
2007年，濱湖區(qū)二家二級醫(yī)院在行政主管部門的支持下進行資源整合，整合以后的新醫(yī)院以手外科、骨科、內(nèi)科為專科特色，按二級綜合性醫(yī)院管理，以爭創(chuàng)三級醫(yī)院規(guī)范化管理為目標，整合后的新醫(yī)院呈現(xiàn)了1+1>2的發(fā)展勢態(tài)。醫(yī)院以不斷完善的績效考核機制提升醫(yī)院優(yōu)勢專科發(fā)展空間，帶動弱勢專科通過科室自身努力逐步壯大。
一、推進醫(yī)院績效考核的必要性
兩院的資源整合，是行政區(qū)域規(guī)劃的需求，更是兩家醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化的融合與貫通.專科醫(yī)院與綜合醫(yī)院資源整合的目的是使醫(yī)院特色專科發(fā)展更精，醫(yī)院綜合實力發(fā)展更強。醫(yī)院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調(diào)以工作效率促醫(yī)療質(zhì)量，以工作效益促醫(yī)院發(fā)展，堅持科技創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展創(chuàng)新，以績效考核與評價機制來不斷發(fā)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與改革中的額問題，不斷促進醫(yī)院的整合與發(fā)展。
二、加強醫(yī)院績效考核的具體措施與辦法
績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務預算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。
(一)推進財務預算管理制度
醫(yī)院實行資源整合以來，在財務管理方面積極推進財務預算管理機制，每年年初根據(jù)年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，編制合理醫(yī)院財務預算，對財務實行預算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結(jié)合，分級匯總”管理模式，使醫(yī)院財務預算編制科學合理、與醫(yī)院整體規(guī)劃保持一致性，有效的預算化管理促進了醫(yī)院發(fā)展的目標與方向更好地落實。
財務預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫(yī)技部門溝通，還結(jié)合各臨床科室發(fā)展目標完善醫(yī)院整體發(fā)展計劃，對照醫(yī)院的整體發(fā)展計劃微調(diào)臨床科室發(fā)展目標，重點加大對醫(yī)療整體發(fā)展方向、科研項目、技術(shù)人才培養(yǎng)、重點設備添置等方面的預算管理，使得醫(yī)院重點發(fā)展項目的資金得到有力的保障，也促進醫(yī)院成本的有效控制，醫(yī)院財務預算管理制度的推進工作，對醫(yī)院發(fā)展總規(guī)劃的落實有著重要的作用。
(二)制定科學的科室績效考核細則
醫(yī)院每年按照上級部門考核要求，制定當年度科室績效考核細則，以醫(yī)院財務核算系統(tǒng)及HIS系統(tǒng)等基礎數(shù)據(jù)匯總成為醫(yī)院科室成本核算系統(tǒng)內(nèi)容，對全院實行全成本核算辦法。績效考核細則按精神文明建設、醫(yī)護質(zhì)量（包括科教科研）、科室經(jīng)濟業(yè)務、科室管理四個方面實行考核，將醫(yī)院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉(zhuǎn)率，平均門診處方費用，床位周轉(zhuǎn)率比率等營運數(shù)據(jù)納入績效考核范圍，使醫(yī)院的發(fā)展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫(yī)療質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務保障好廣大病員的利益。
績效考核細則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效， 在科室層面的績效考核按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技、護理分類制定考核標準，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術(shù)骨干等分類制定考核標準。
兩院合并之際原兩家醫(yī)院績效考核的內(nèi)容差異較大，整合后醫(yī)院根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎上，針對醫(yī)院文化、制度管理、人事管理、經(jīng)濟業(yè)務發(fā)展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫(yī)院繼續(xù)以注重科研發(fā)展，重視人才建設，重視技術(shù)創(chuàng)新為醫(yī)院發(fā)展主線。
(三)績效考核工作的具體落實
根據(jù)年初定的考核細則，實行院、科二級考核制度，醫(yī)院對績效考核內(nèi)容內(nèi)部系統(tǒng)培訓，職工統(tǒng)一對績效考核的認識，注重醫(yī)療質(zhì)量，鼓勵創(chuàng)新，激勵科研，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與具體開展業(yè)務相結(jié)合，將醫(yī)院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。
院部依照職能科室的功能，分行政管理組、醫(yī)療組、護理組、后勤組進行考評，按醫(yī)療、護理、財務相關(guān)考評數(shù)據(jù)醫(yī)院內(nèi)部公開，各科室對醫(yī)療業(yè)務的發(fā)展體現(xiàn)主人翁意識，實現(xiàn)以績效考核促進醫(yī)院健康發(fā)展的良好局面，設立年終績效考評綜合管理獎，根據(jù)考評結(jié)果與職工績效分配掛鉤。
每季度科室考核系數(shù)＝思想道德考評*20%+業(yè)務能力考評*50%+科室經(jīng)濟業(yè)務考評*15%+科室內(nèi)部管理考評*15%
年終科室考核獎系數(shù)＝每季度科室考核系數(shù)總和/4
年終科室績效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數(shù)
針對各臨床開展的業(yè)務，醫(yī)院對職工個人績效設立醫(yī)師組、護理組、醫(yī)技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫(yī)生組以工作量、工作質(zhì)量、風險程度為主，分設手術(shù)類科室與非手術(shù)類科室分表考核；護理組以護理工作量、服務質(zhì)量、病員滿意度為基礎進行考核；醫(yī)技組以其技術(shù)含量、工作量、設備管理質(zhì)量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執(zhí)行力、醫(yī)院整體效益為考核內(nèi)容。
(四)對績效考核工作的分析評價與整改
院部定期組織對醫(yī)院整體情況及各科室考核結(jié)果進行分析與探討，對發(fā)展過程中涉及醫(yī)院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫(yī)院發(fā)展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量管理中績效與質(zhì)量管理發(fā)生矛盾時，以確保醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全為前提，平衡好績效與質(zhì)量的關(guān)系。
醫(yī)院的發(fā)展形成“醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家”的氛圍，對醫(yī)院的內(nèi)控建設如大型設備購置、成本費用控制、質(zhì)量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節(jié)管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理細則，責任到人；對物品耗材的領(lǐng)用定額定標，對金額較貴重的衛(wèi)生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫(yī)院的績效管理初見成效。
臨床科室根據(jù)院部考核內(nèi)容定期組織科員對本科發(fā)展情況進行科內(nèi)分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內(nèi)部管理，對科室業(yè)務發(fā)展?jié)摿Γt(yī)療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務，完善科室管理，使得科室的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展保持一致性。
為了更好地開展醫(yī)療業(yè)務，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫(yī)院中績效管理工作做得成功的醫(yī)院虛心請教，請醫(yī)院管理專家對本院發(fā)展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫(yī)院自身的協(xié)調(diào)發(fā)展。
三、績效考核評價機制實施對醫(yī)院的發(fā)展成果
(一)醫(yī)院整體業(yè)務呈現(xiàn)良好發(fā)展局面
自兩院資源整合工作推進以來，醫(yī)院一體化發(fā)展對醫(yī)院快速發(fā)展起著至關(guān)重要的變化，醫(yī)院從2007年兩院合并時醫(yī)療業(yè)務總收入1.09億發(fā)展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術(shù)臺次增長210%，醫(yī)院的藥占比始終控制在38%以內(nèi)，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點專科為無錫市周圍城市區(qū)域的手外急診創(chuàng)傷病員診治提供技術(shù)高質(zhì)量的醫(yī)療保障，內(nèi)外婦兒為濱湖區(qū)域的常見病、多發(fā)病的診治提供及時、高效的醫(yī)療保障。
(二)整合后職工思想穩(wěn)定，大家對醫(yī)院長足發(fā)展充滿信心
院部十分重視醫(yī)院文化的建設，對整合過程十分注重細節(jié)管理，院部始終與職工保持思想統(tǒng)一，只有職工的思想與醫(yī)院的整體發(fā)展思想統(tǒng)一了，才能更好地發(fā)揮職工積極性，體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一性。醫(yī)院始終重視弘揚艱苦創(chuàng)業(yè)，自力更生的醫(yī)院創(chuàng)業(yè)精神，以專科帶動綜合的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為合并后的新醫(yī)院帶來勃勃生機，醫(yī)院職工對新醫(yī)院的發(fā)展充滿了信心，“醫(yī)院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。
(三)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、科研發(fā)展快速
醫(yī)院整合后十分重視對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全工作的提高，針對質(zhì)量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不斷修訂績效考核細則，通過規(guī)范醫(yī)院的制度建設以及提高職能科室的執(zhí)行力，嚴把醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量關(guān)，努力提高醫(yī)療技術(shù)水平。醫(yī)院鼓勵臨床科室加強業(yè)務學習，鼓勵對技術(shù)科研論文的發(fā)表，全院上下形成強化業(yè)務學習的氛圍，以良好的醫(yī)療質(zhì)量，安全的醫(yī)療技術(shù)，細致的醫(yī)療服務來面向廣大群眾，切實提高醫(yī)院的病員滿意度。
(四)有待進一步完善與發(fā)展的方面
1、對具體績效考核的內(nèi)容有待完善
由于兩院整合，科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡，醫(yī)院在績效考核的內(nèi)涵還需在工作中不斷完善，如針對醫(yī)德醫(yī)風的考核內(nèi)容，醫(yī)療服務內(nèi)容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實施績效考核機制的優(yōu)勢，反對平均主義，堅持醫(yī)院的發(fā)展理念體現(xiàn)效益，體現(xiàn)風險，體現(xiàn)工作量、體現(xiàn)工作質(zhì)量的考核主題不變。
2、以專科效應帶動綜合科室發(fā)展有待完善
由于整合前綜合醫(yī)院這一塊的醫(yī)療內(nèi)涵欠缺，內(nèi)、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實現(xiàn)整合后，內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科的人才梯隊建設發(fā)展較緩慢，醫(yī)院綜合醫(yī)療的新技術(shù)新項目的發(fā)展可持續(xù)性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發(fā)展醫(yī)院，進一步實現(xiàn)資源整合的優(yōu)勢互補。
參考文獻:
公立醫(yī)院績效考核細則范文6
1 高校附屬醫(yī)院實施全面預算管理的主要作用
1.1 高校附屬醫(yī)院實施全面預算管理能有效降低醫(yī)療成本
高校附屬醫(yī)院也屬于公立醫(yī)院的一種，日常運營主要依靠所在高校的資金，而高校的資金大部分是來自國家財政撥款，數(shù)額有限，其余部分就來源于本身醫(yī)療服務所得的收入。高校附屬醫(yī)院的日常運營成本比較高，如果能有效的降低運營成本則非常重要，這也是醫(yī)院管理實施過程中非常重要的一部分[3-4]。如果醫(yī)院的運營成本能夠降低下來，患者看病所花的費用也會相應的降低下來，使更多的人能看得起病，不會因為醫(yī)療費用的問題而耽誤病情，也能使醫(yī)患關(guān)系進一步的環(huán)節(jié)，有利于社會的穩(wěn)定。高校附屬醫(yī)院實施全面預算管理還能對每個部門進行有效的監(jiān)督，使責任落實個人，使全院各個科室建立有效的費用管理和監(jiān)控體系，使工作人員互相監(jiān)督，確立戰(zhàn)略成本意識。
1.2 實施全面預算管理能使高校附屬醫(yī)院的管理工作更加具體和細致
高校附屬醫(yī)院以往的預算只是一些收入和支出的簡單加減，沒有一個全面系統(tǒng)的考核標準，有一些科室的隱形成本并沒有計算在內(nèi)，具體責任沒有落實到個人，醫(yī)護人員沒有控制成本的意識，導致有一些本可以減少的成本居高不下[5-6]。通過實施全面預算管理，使管理的每個步驟得到細化，全面預算管理分成了現(xiàn)金預算、成本預算、專項資金預算、收入預算等，用最少的資金來進行最有效的運營，把預算指標分到各個科室，醫(yī)護人員互相監(jiān)督，各個科室互相監(jiān)督、溝通和協(xié)調(diào)，根據(jù)每個科室的實際情況和預算指標使用醫(yī)療資源，使整個醫(yī)院推廣和實行全面預算的戰(zhàn)略目標并做適當調(diào)整。
1.3 實施全面預算管理能使高校附屬醫(yī)院的考核標準更加完善
高校附屬醫(yī)院的績效考核和全面預算是緊密聯(lián)系的，通過實施全面預算管理，可以對醫(yī)務人員的日常行為進行規(guī)范，制訂一個合理的標準。全面預算管理將科室醫(yī)療成本和績效考核進行掛鉤，納入到醫(yī)務人員的評定指標當中，可以調(diào)動醫(yī)務人員降低科室運營成本的積極性，在日常工作中主動減少不必要的浪費，建立良好的節(jié)約意識，對執(zhí)行好的醫(yī)務人員實行獎勵，提高醫(yī)務人員的自我管理意識和工作積極性，使各個科室的工作互相貫通[7]。
2 高校附屬醫(yī)院全面預算管理實施過程中的所存在的問題
高校附屬醫(yī)院的預算主要為財務部門執(zhí)行，其他部門并沒有參與進來，因此預算管理執(zhí)行的并不全面；高校附屬醫(yī)院只針對醫(yī)院內(nèi)部自身情況進行預算，也沒有將國家政策和市場經(jīng)濟的變化考慮進去，這就導致預算執(zhí)行沒有實質(zhì)性的效果[8-9]。高校附屬醫(yī)院對藥品和醫(yī)用材料沒有進行合理的規(guī)劃，導致醫(yī)療資源在一定程度上的浪費，使原本的預算超出了范圍，造成資金在一定期限內(nèi)短缺的現(xiàn)象，影響醫(yī)院的日常運營。高校附屬醫(yī)院作為公立醫(yī)院的一種，本身管理缺乏靈活性，對醫(yī)務人員的約束力不高，預算考核和獎勵制度沒有開展起來，考核指標單一，限制了醫(yī)院的管理體制健康發(fā)展。
3 影響高校附屬醫(yī)院全面預算管理實施的主要因素
3.1 高校附屬醫(yī)院全面預算的管理制度不明確
大部分醫(yī)院院領(lǐng)導單純認為預算編制只需由財務科獨立完成即可，不需其他部門進行輔助編制，造成財務科不能對各個科室進行深入調(diào)查研究且脫離醫(yī)療市場實際變化情況，最終導致預算與實際情況相脫節(jié)，缺乏科學客觀的依據(jù)[10]。另外，成本預算不能根據(jù)成本構(gòu)成進行合理分解，僅依靠歷史數(shù)據(jù)與主觀判斷進行分析，可能直接造成預算與實際情況存在較大差異。管理層不能從預算報告中合理規(guī)劃相關(guān)藥物，醫(yī)療器械等重要物資的采購或造成部分設備閑置、利用率低造成資源浪費[6]。
3.2 高校附屬醫(yī)院全面預算管理的執(zhí)行不全面且專業(yè)性較差
目前大部分醫(yī)院全面預算工作多由會計核算人員完成，缺乏專職預算人員。這些非專業(yè)工作人員由于未經(jīng)過專業(yè)培訓，對各類預算的基礎原理及編制方法缺乏完善的認識。另外，也不能對事中及事后預算執(zhí)行結(jié)果做出可控或不可控分析，不能為全面實施預算管理提出實質(zhì)性建議。高校附屬醫(yī)院各個部門的溝通不夠完善，除了財務部門其它各個科室沒有實際參與到全面預算的管理當中，責任心較差，認為實行預算是財務部門的事情[11-13]。
3.3 高校附屬醫(yī)院的預算考核指標不完善
目前高校附屬醫(yī)院績效考核的主要指標為成本和獎金，沒有考慮其它因素，這種方式限制了醫(yī)院的長久發(fā)展；加上高校附屬醫(yī)院本身風險意識薄弱，獎懲和考核制度不完善，醫(yī)務人員參與預算管理的積極性不高，這種意識導致高校附屬醫(yī)院有效資源大量浪費，經(jīng)濟效益和社會效益都沒有得到好的發(fā)展。另外，考核指標的制訂高低也很重要，指標過高，醫(yī)務人員完成起來較為困難，導致醫(yī)務人員壓力過大，從而降低了參與的積極性，如果指標過低，施行起來太容易，不能有效的加強醫(yī)務人員的管理意識，總之，過高和過低又不利于全面預算管理的有效實施[14-15]。
4 高校附屬醫(yī)院實施全面預算管理的方案及可行性
4.1 明確目標，制訂長遠計劃
預算管理將醫(yī)院每年的計劃和業(yè)務考核進行量的規(guī)劃，預算管理根據(jù)高校附屬醫(yī)院的發(fā)展目標開展實施，要根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境和市場調(diào)查來具體進行，不能脫離實踐。因此，要進行充分的市場調(diào)查，首先明確高校附屬醫(yī)院的發(fā)展目標，然后根據(jù)目標制訂可行性的方案，制訂幾年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃，可以以五年為一個階段，每一個階段要規(guī)劃具體實施的內(nèi)容，嚴格按照規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容進行，好一步一步的實現(xiàn)高校附屬醫(yī)院的長期計劃[16]。
4.2 完善管理體系和預算制度
好的管理體系對高校附屬醫(yī)院實施全面預算管理起到了重要的作用，如果一所高校附屬醫(yī)院沒有一套完整的預算制度，沒有一個清晰的組織結(jié)構(gòu)，那樣全面預算管理的實施就會遇到很多困難，使全面預算管理能順利的進行。因此，高校附屬醫(yī)院應該成立專門的預算管理委員會，對預算的管理工作統(tǒng)一進行，由院長做最終決定。全面預算管理要以財務室為中心，負責相關(guān)的事宜。醫(yī)院還可以設立意見箱，廣泛聽取醫(yī)務人員的意見和建議，對于好的建議要及時采納，最后根據(jù)實際情況制訂管理制度及具體細則，發(fā)放到各個科室和個人，使全院工作人員對全面預算管理制度有詳細的了解，并可以隨時進行調(diào)整。
4.3 確定預算管理的核心并保證準確性
現(xiàn)金是整個高校附屬醫(yī)院正常運營的物質(zhì)基礎，如果現(xiàn)金的流動出現(xiàn)了問題，醫(yī)院就會出現(xiàn)運作困難。高校附屬醫(yī)院員工的工作、藥品和醫(yī)療設備的采購還有員工的福利、設備的維修等都離不開現(xiàn)金的儲備，這里提到的現(xiàn)金管理包括現(xiàn)金預算、收入和支出等，范圍較大。預算管理包括優(yōu)化資源配置、協(xié)調(diào)整體行動、控制公立醫(yī)院經(jīng)營、考核部門業(yè)績鄧，預算一定要準確，才能管理的正確實施，一旦預算出現(xiàn)誤差要及時分析原因，找出解決的方法。嚴格控制資金的流出，對流入的資金實施合理的安排，保證收支平衡。應將預算的執(zhí)行與控制工作交由預算部門完成，財富部門負責監(jiān)督即可。預算部門即可根據(jù)實際情況及時對預算進行調(diào)整，又能接受財務部門的監(jiān)督，財務部門可隨時對預算部門執(zhí)行情況進行檢查，有利于預算工作的全面推行[17]。
4.4 完善績效考核
醫(yī)務人員的績效考核要以全面預算管理的評價標準為依據(jù)，對各個科室施行量化考核，能激勵員工的參與意識，醫(yī)院可將根據(jù)預算目標分期對醫(yī)務人員進行考核，考核結(jié)束后將結(jié)果返回到各個科室，各個科室總結(jié)原因，找出與目標的差距，上報委員會，委員會根據(jù)上報的實際情況作出分析，提出解決的辦法，對實施好的科室和個人給予獎勵，對沒達到標準的給予懲罰，這樣能夠調(diào)動全院的積極性，保證醫(yī)療資源的合理配置[18]。預算可作為價值化的目標體系在終末時期對執(zhí)行情況與完善情況進行考評，通過獎優(yōu)罰劣發(fā)揮預算的激勵與約束作用[19]。建立完善合理的考評制度與激勵約束制度能夠有效發(fā)揮預算考核的導向作用，促進考核管理不斷發(fā)展與進步。對增收節(jié)支、執(zhí)行力較強的部門進行獎勵；對于執(zhí)行情況較差或隱匿收入部門實行嚴格的懲罰政策。
4.5 加強預算管理意識
預算管理需醫(yī)院投入各類人力與物理資源；預算的編制與執(zhí)行需結(jié)合各類外部環(huán)境信息與醫(yī)院內(nèi)部診療信息。因此，需醫(yī)院各層級各部門積極配合到預算編制與執(zhí)行過程當中才能實現(xiàn)全面推廣運用的目的[20]。醫(yī)院可成立預算監(jiān)督小組，由院長擔任主要負責人，各部門領(lǐng)導及相關(guān)負責人擔任組織成員。定期對醫(yī)院預算編制與執(zhí)行情況進行監(jiān)督調(diào)查并向負責人遞交對預算合理性與科學性的建議與意見。對各個不同時期預算的執(zhí)行情況與進展進行討論分析并根據(jù)實際情況對預算進行調(diào)整，使全院及各部門預算執(zhí)行工作更具有合理性與科學性。
4.6 其他方面