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機關(guān)績效管理制度范文1
關(guān)鍵詞：績效 問題 分析 改進
構(gòu)建科學有效的績效管理體系，加強對員工績效的考評與管理是不斷提升企業(yè)人力資源集約化管理水平的內(nèi)在要求，也是推動和保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，保持穩(wěn)定快速增長的內(nèi)在動力。國有企業(yè)擔負著保障國計民生的重要職責，機構(gòu)范圍廣，員工數(shù)量多，分工細致、層級復雜。因此，建立有效的內(nèi)部績效管理體系，對強化國有企業(yè)整體發(fā)展目標的一致性、嚴格企業(yè)經(jīng)營管理的過程管控、推進重點工作開展、激發(fā)員工熱情具有重要意義。
一、全員績效管理現(xiàn)狀及存在問題
針對全員績效管理現(xiàn)狀，筆者采用問卷調(diào)查形式組織開展了調(diào)研，參加對象包括某國有企業(yè)所有管理人員和部分一線員工，內(nèi)容涉及績效管理的多個方面，突出反映了當前國有企業(yè)在全員績效管理中存在的問題與困難。
1.全員績效管理尚未實現(xiàn)基層全覆蓋
在“您所在組織中是否制訂有員工績效管理制度？”的調(diào)查中，有94%的員工表示“制訂有考核制度”，但其中，有18%的員工表示“對制度內(nèi)容不太清楚”。
同時，在“您所在組織中員工績效考核工作開展情況”的調(diào)查中，有85%的員工選擇了“正常開展”，但其中，有20%的員工認為“考核結(jié)果與薪酬分配等關(guān)聯(lián)度不大”。
隨著近幾年績效管理理念的逐步深入，大部分企業(yè)均根據(jù)自身實際建立了績效管理機制，但在制度覆蓋面上，機關(guān)部門和管理人員的考核相對完善，部分基層單位特別是班組中，績效制度的建立和宣貫尚未達到全覆蓋，制度執(zhí)行和落實有待加強，存在無規(guī)則、不考核、平均分的現(xiàn)象，以及有制度不執(zhí)行、不按規(guī)定開展管理的問題。
2.全員績效管理在制度執(zhí)行上尚存不合理
在“您認為所在組織的員工績效考核分配方式如何？”的調(diào)查中，有80%的員工選擇了“比較合理”，但其中，只有50%的員工認為“考核體現(xiàn)了多勞多得，起到了激勵作用”，另有50%的員工認為“考核激勵作用不明顯，或沒有作用”。
同時，在“您認為員工績效考核及薪酬分配上存在哪些問題？”的調(diào)查中，55%的員工選擇了“考核形式化，缺乏可量化的衡量標準”，27%的員工選擇了“收入分配差距不大或根本沒差距”。
員工對本單位績效管理工作認可度不高，突出反映的問題主要包括：一是考核流程形式化，往往是季末年末填張考評表就算完成了績效考核，有些連書面評價都不開展，缺乏過程管控、工作量分析、工作成效評價等，為考核而考核現(xiàn)象較多。二是考評缺乏客觀標準，評價內(nèi)容不全面，加減分不夠合理，存在績效經(jīng)理人憑印象、憑關(guān)系打分的問題，近因效應、暈輪效應明顯。三是結(jié)果應用不到位，績效結(jié)果的差距拉開不合理。
3.全員績效管理在考核結(jié)果的深化應用上尚不到位
在“您對開展員工量化考核的態(tài)度如何？”的調(diào)查中，有83%的員工表示“認可進行量化考核”，但有部分員工擔心是否能夠取得成效。
在“您認為考核拉開的分配差距多少比較合適？”的調(diào)查中，55%的人員選擇了“不超過1000/季度”，只有29%的員工選擇了“1000-3000元/季度”。
企業(yè)員工對量化考核理念并不陌生，但由于缺乏統(tǒng)一的量化標準，績效管理過程比較粗糙，沒有做到績效考核的精益化管理和嚴格考核，導致員工擔心量化考核不能取得實效。同時，員工隊伍中老好人思想比較明顯，既認為績效結(jié)果應該在薪酬分配上體現(xiàn)差別，但又怕被拉開差距，正確的績效理念尚未深入人心。
二、全員績效管理的推進方向及措施
1.加強員工個人績效指標體系建設，構(gòu)建科學規(guī)范的績效指標體系
國有企業(yè)每年都會以各種方式對下進行業(yè)績指標和工作任務的分解，基層各單位也會逐級編制本單位各部門的業(yè)績指標，但在員工個人績效指標的編制和考核管理上，往往缺乏統(tǒng)一明確的考核指標庫，或簡單將單位、部門績效等同于員工績效等。其結(jié)果容易導致：一是組織內(nèi)員工不關(guān)心自身績效的提升，因為干多與干少、干好與干壞既沒有評價的標準，也差別不大。二是員工對自身崗位工作的方向和目標認識不清，公司的價值觀和理念難以通過績效體系傳遞至基層員工，員工感覺事不關(guān)己。三是組織在評價員工時，主觀評判的比重較大，缺乏較客觀準確的評價依據(jù)，反過來又會影響員工對績效考核結(jié)果的信任，產(chǎn)生抵觸。
因此，一個完整的績效管理體系必須能涵蓋組織、部門和員工個人三個層面的績效，有效融合三者，相輔相成。其中，個人績效是組織、部門績效開展的支撐點和落腳點，其指標構(gòu)建的過程正是對組織戰(zhàn)略目標的分解和價值理念傳遞的過程，有利于推動整體組織績效目標的實現(xiàn)。
與組織績效關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)、精神文明建設等宏觀指標不同，個人績效的關(guān)注點有其特點。其中，管理人員，應重點關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標的完成，以及工作計劃的完成；生產(chǎn)崗位人員，則重點關(guān)注專業(yè)工作的數(shù)量與質(zhì)量，以及行為規(guī)范的遵守。除此之外，個人績效指標還應突出對人的關(guān)注，比如：員工能力的提升（學習成長、技能提升方面的考評等）、員工良好的行為習慣（承擔崗位外工作、參與班組管理方面的考評等）、員工執(zhí)行落實企業(yè)價值觀的行動（創(chuàng)新創(chuàng)效評價等）等。這些考核指標，不同于組織績效指標，更多體現(xiàn)了對員工正向價值理念的傳遞與落實，也為企業(yè)末端治理的強化提供了很好的平臺和抓手。
2.完善績效考評方式，建立科學合理的績效考評體系
績效考評是對個人績效完成情況的一種綜合評價，是評判個人績效成績的一個重要過程。實踐中，在績效評價環(huán)節(jié)上容易出現(xiàn)以下偏差：一是各類人員、工作的評價方式簡單一致，無論管理人員、一線人員、還是事務性工作、專業(yè)性工作等，均采用一種評價方式；二是考評方式依靠主觀評判的比重較大，缺少客觀評價；三是定量考核的原始數(shù)據(jù)缺乏可靠來源，達不到足夠的準確和客觀。
因此，在員工個^績效考評中應注意以下幾方面：
首先，在評價標準的編制上，應做到清晰明確。特別是對管理工作評價時，擬訂績效計劃要避免“只有計劃內(nèi)容，沒有計劃目標”的現(xiàn)象，目標可以從時間、質(zhì)量、成果、效果等多個緯度進行描述界定，并在緯度上采用分級等分法，明確各類情況的評價標準，開展多緯度的考評。
其次，在評價方式選擇上，應根據(jù)評價對象、評價事項的不同，使用定量與定性相結(jié)合、正向考核與負向考核相結(jié)合的方式，相互貫穿、靈活使用。如在一線員工量化考核中，專業(yè)性工作應采用正向、定量的考核方式，通過逐項賦值積分進行評價；對工作質(zhì)量問題，則可采用負向激勵的方式，進行逐項積分扣減；事務性工作由于內(nèi)容繁雜，不宜逐項積分，可通過正向、定性的方式進行考核；行為規(guī)范的考核則可采用負向、定性考核方式，采用“行為錨定法”，對出現(xiàn)的違規(guī)行為進行積分扣減。
再次，在評價數(shù)據(jù)梳理上，要做好員工個人績效日常數(shù)據(jù)的采集，一線員工的工作量應與目前的生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)相掛鉤，直接采集相關(guān)數(shù)據(jù)信息，避免人為統(tǒng)計造成的信息偏差。
最后，績效考評是一個對員工績效成果進行衡量的過程，各種方式均有利弊，比如：定量考核雖以數(shù)據(jù)進行評判，但忽略了員工在目標實現(xiàn)中的努力和付出大小；定性考核則難以避免主觀判斷出現(xiàn)的失誤等。因此，績效管理者在選擇合適的績效考評方式時，也應正視這些利弊，在對下屬員工進行考評時，能多角度、多緯度給予考察，以達到全面考量。
3.注重績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化績效管理流程
從績效考核到績效管理，從事后檢查到事前監(jiān)督、事中控制，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營“過程控制”的理念思路，也體現(xiàn)出績效管理工作的本質(zhì)內(nèi)涵和精益化要求。
一是抓好過程控制指標體系的建設。在對上級業(yè)績指標執(zhí)行落實時，各專業(yè)部門應做好對目標值的分析，在時間、效果、質(zhì)量等緯度上對目標值進行分解，同時，在影響指標的關(guān)鍵因素上要編制過程控制指標，并固定考核。
二是抓好績效信息溝通機制建設。溝通功能是績效管理系統(tǒng)的紐帶，有利于打通企業(yè)內(nèi)外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。我們可以通過強化績效反饋、績效面談、績效看板、績效預警等方式，讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，并將員工最直接的工作效果反饋給管理者，從而共同努力，不斷改進公司工作。
三是抓好績效管理與各類管理工作的有機融合。要改變績效管理單純由一個部門來負責的觀念，要把績效管理融于公司的計劃管理、目標管理和預算管理中，以及對員工的個人管理，通過績效的管理，來促進專業(yè)工作的提升，通過專業(yè)工作的提升，來促進公司最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
四是抓好績效管理流程的優(yōu)化。要在綜合基層員工工作量的基礎(chǔ)上，盡量簡化和優(yōu)化績效管理流程，避免管理環(huán)節(jié)過于繁雜，引起員工反感。要推進績效管理信息系統(tǒng)建設，應用技術(shù)手段強化績效過程監(jiān)控，同時能降低管理成本，給員工提供更便捷、人性化的操作環(huán)境。
4.加強績效管理與企業(yè)文化建設的融合，推動績效文化氛圍的形成
機關(guān)績效管理制度范文2
為強化安全防范意識，嚴格上機操作程序，確保微機室設備和師生人身安全，制定本制度。
1、微機室要安裝防盜門、防盜鐵柵欄，鑰匙由專人負責，并確保應急時，人員能安全撤離。
2、室內(nèi)電源線路布置要科學規(guī)范，要定期檢查，保證通風性能良好，要有防火、防盜、防靜電、防雷擊設備。
3、嚴格執(zhí)行上機操作程序，嚴禁隨意搬動機器，打開機蓋或插接各種電源，嚴禁將書包及危險品帶入機房，嚴禁吸煙，使用明火。
4、每堂棵都要定人定機，并有記錄。杜絕室內(nèi)無教室指導，學生自行操作的現(xiàn)象，任課教師與微機室管理員要做好檢查、簽字交接工作。
5、微機室管理人員要定期檢查消防器材、防盜、防雷擊等設施，作好通風防潮、防火、防盜、防靜電、防雷擊、安全用電工作。下班時要檢查報警電源是否插好，關(guān)閉電源，門窗落鎖，方可離去。
機關(guān)績效管理制度范文3
1、政治思想班集體有堅定正確的政治方向，樹立“勤奮、嚴謹、團結(jié)、創(chuàng)新”的良好班風。積極開展班隊活動，形式新穎，效果良好，班會每月不少于兩次。全班同學在思想、學習、生活上互相幫助，班集體凝聚力強。
2、班級管理班干部以身作則，有號召力，善于管理，班級管理制度健全，班級工作有目標，有計劃，有措施;積極參加學校組織的各項活動，并取得一定的成績。
3、學風建設班級學風嚴謹，同學學習目的明確，學習態(tài)度認真，學習氣氛濃厚，能較好地完成各項學習任務。
4、基礎(chǔ)文明全班同學注重基礎(chǔ)文明建設和個人品德修養(yǎng)，維護社會公德，尊敬師生，團結(jié)友愛;有良好的衛(wèi)生習慣。
5、組織紀律班級紀律嚴明，全班同學自覺遵守學校各項規(guī)章制度，自覺維護公共秩序、教學秩序和生活秩序。
機關(guān)績效管理制度范文4
【關(guān)鍵詞】 班級管理 大學生 輔導員
中圖分類號：G47 文獻標識碼：A 文章編號：1003-8809（2010）12-0064-01
高校學生班級是學校對學生實施教育和管理的基本單位。在高等教育改革不斷深化的新形勢下，班級管理不但不能削弱，而且必須加強，要繼續(xù)堅持班級建制并改變班級管理模式、創(chuàng)新班級管理機制、改進方法、充分發(fā)揮班級管理對學生教育和管理的功能。
一、 充分發(fā)揮大學生的主體作用
班級管理是“人――人”的管理，主體和客體都有思想、有情感。就班級管理對象而言大學生是客體，但是就人才成長而言他們又是主體。班級只有充分調(diào)動學生的積極性，發(fā)揮其主體性，才能實現(xiàn)學生自我管理、自我教育、自我提高的“無為而治”的管理模式。
（1）淡化班級管理的主客體界線。視學生為班集體中的能動性主體，尊重和理解其獨立精神、注重調(diào)動學生的積極性、提供參與管理的機會。實現(xiàn)這種管理模式的重要前提是培養(yǎng)班干部的自我管理能力，所以班干部的選拔和培養(yǎng)極為重要。要改革班干部選舉辦法，可采取競選的形式，學生根據(jù)個人條件自愿參加競選。同時引入競爭淘汰機制，每學期進行一次述職考評，末位淘汰，使每個班干部有一種危機感，促使他們知難而進。
（2）著重培養(yǎng)學生的主人翁意識。在班級管理中，要給予學生更大的自，增強學生的主人翁意識，使之明白“班級是我家，管好靠大家”，逐漸形成一個既有集中、又有民主；既有紀律，又有自由；既有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢的良好育人氛圍和成才環(huán)境。
（3）強化對學生組織管理方法上的引導。盡管學生有組織和管理的欲望，但是由于資歷、閱歷有限，思想還不完全成熟等原因，在組織形式、管理方法上還比較單一和幼稚。因此輔導員必須根據(jù)自己的經(jīng)驗教訓和已有的管理理論知識對學生加以引導，適當引進先進的管理模式和方法，鼓勵學生對新模式、新方法進行探索，引導學生學會將管理與思想教育有機交融的方法，使學生在磨練中不斷成長。
二、 充分發(fā)揮輔導員的引導作用
從中學到大學的轉(zhuǎn)變過程中，大學生往往會因環(huán)境改變而導致自我評價失調(diào)、學習不適導致學習壓力過大、理想現(xiàn)實差異導致失望迷惘、人際不適導致孤獨壓抑等，為此要充分發(fā)揮輔導員的引導作用。
（1）思想意識上的引導。大學是學生世界觀確立的最佳時期，思想覺悟如何，道德水準怎樣往往同這一時期的思想教育分不開。大學階段思想政治理論課的開設對學生世界觀的確立起到了宏觀促進的作用，然而，對于一些社會現(xiàn)象、個體價值的取向、人際交往關(guān)系等一系列微觀問題都離不開班主任的正確引導，這種引導在學生的身心發(fā)展過程中起著無可替代的作用。
（2）行為規(guī)范上的引導。學生由于社會交往不多，經(jīng)驗欠缺，家庭的嬌寵和社會上不良的影響，他們的思想意識、道德意識、勞動觀念、衛(wèi)生習慣等難免有所偏差，知行不一。這就需要為師者身體力行，從正面加以積極引導才能得以矯正。輔導員的“身教”對學生的潛移默化作用是非常巨大的，因此，班主任要處處樹立“模范公民”的楷模形象。
（3）學習方法上的引導。一些學生，特別是新入學學生還沒有掌握恰當?shù)膶W習方法，有的甚至還沒有形成一個良好的學習習慣。為此，必須加強對學生學習方法上的引導，使學生體會到探索和學習的樂趣，在學習中學會發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新，培養(yǎng)創(chuàng)新精神，發(fā)展科學思維能力，為日后進行創(chuàng)造性工作打好基礎(chǔ)。
三、 充分發(fā)揮觀念轉(zhuǎn)變的先導作用
班級管理職能應實現(xiàn)由“控制”到“服務”的轉(zhuǎn)變，班級管理要著重于對學生的“尊重、服務”，要做到理解學生、尊重學生、關(guān)心學生、愛護學生。
（1）理解學生，以理服人。班級管理不再是強力控制或命令式的，而是以服務性為主導，以促進學生的全面發(fā)展。這就需要深入了解學生，對學生的家庭情況、身體素質(zhì)、性格特點、接受能力等要有所了解，這是愛學生的起點，也是理解學生的前提。只有了解進而理解人，才能以理服人。
（2）關(guān)心學生，以情感人。熱愛學生是教育成功的根本保證，教育是愛的共鳴、是心靈的呼應，教師只有熱愛學生，才能在教育中發(fā)揮最大作用。因此，要在德智體美等方面關(guān)注學生，使學生感到如在父母身邊，感受到父母般的溫暖，從而穩(wěn)定學習情緒、增加生活情趣、維護心理健康。
（3）尊重學生，以誠待人。班級管理不再只是關(guān)注對學生的控制與約束，而是要將職能焦點轉(zhuǎn)向?qū)W生的服務，以培養(yǎng)全面發(fā)展的人才。為此要尊重學生的人格，平等、公正對待學生。只有尊重他們的思維力和創(chuàng)造力，做他們的知心朋友，才能贏得他們的信賴，一味的訓斥，只會引起逆反心理。
四、 充分發(fā)揮學生宿舍的基地作用
學生宿舍是學生學習、教育、生活的重要場所，是學生思想、行為真實反映的晴雨表，是班級建設的基地。因此，要加強班級對宿舍的管理，把班級管理延伸到宿舍內(nèi)。
（1）科學合理安排宿舍。一個宿舍盡量安排同一個班級的同學，同一個班級的不同宿舍盡量相鄰,，盡量避免“同班不同學、同室不同班”現(xiàn)象的發(fā)生。這樣可彌補因?qū)W生住宿分散而引發(fā)的各種矛盾。
機關(guān)績效管理制度范文5
關(guān)鍵詞：學校管理人力資源激勵機制
人力資源是學校發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是學校發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于學校管理，是指激發(fā)教師的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性，使教師努力去完成教育教學任務，實現(xiàn)新課改教學目標。因此，學校實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導教師的工作動機，使他們在實現(xiàn)教學過程和完成教學目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增強人民的滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定學校發(fā)展興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，特別是在實行績效工資管理過程中成為學校管理面臨的一個十分重要的問題。
（一）對待教師要實行物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵教師積極創(chuàng)新地工作。它的主要表現(xiàn)形式有：發(fā)放工資、獎金、津貼、福利、考核處罰等。在現(xiàn)實生活中物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前各級各類學校使用得非常普遍的一種激勵模式。同時隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分教師的頭腦中滋生起來，有些教師也一味地認為只有獎金、津貼、福利發(fā)足了才能調(diào)動工作的積極性，但通過長期的教育教學實踐，不少學校在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗資不少，而教育質(zhì)量并未達到預期目標，教師的積極性反而不高，反倒貽誤了學校發(fā)展的黃金時機。比如有些學校在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚平均主義的分配原則，極大地抹殺了教師的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)教師的創(chuàng)新精神。平均等于無激勵。事實上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需求，因為物質(zhì)激勵太高會帶來副作用，首先會使教師之間彼此封鎖新的課程改革信息，對教學資源不進行集體整合，甚至采用傳統(tǒng)的應試教育模式，障礙學生思維的發(fā)展，嚴重者教師之間為了單純地提高學生的學習成績不管學生的承受能力拼命地搶時間給學生補課，影響學校整個工作的正常開展。因此學校單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大教師的積極性。在二者的結(jié)合上應注意以下幾個方面：
1．創(chuàng)建適合本校實際的校園文化環(huán)境
用先進的校園文化熏陶人、塑造人。校園文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當校園文化能夠真正融入每個教師個人的價值觀時，他們才能把教育教學目標當成自己的奮斗目標，因此用教師認可的校園文化來管理，可以為學校長遠發(fā)展提供動力。
2．制定可操作、易把握、能考核且公正、公平，公開的激勵機制量化方案
激勵機制首先要體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求教師意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的考核制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)教師的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，學校必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解教師的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的考核制度。
3．實行多種激勵機制的綜合運用
學校可以根據(jù)本校的人力、物力和財力資源的現(xiàn)狀而采用不同的激勵機制，比如可以運用工作效果激勵，工作量激勵等，盡量把教師放在他所專長的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作種類以增加教師的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)教師對工作的熱情和積極性，可見工作激勵在激發(fā)教師的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成教師對學校的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。教師參與學校決策和管理的渠道有許多，其中，教師通過“教代會”中的代表參與學校重大決策較為普遍。
但“教代會”目前存在一種流于形式，在校長負責制的管理模式下起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在學校采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，比如當教師完成他的本期教育教學并獲得全年級第一名時，他就優(yōu)先被評為“優(yōu)秀教師或優(yōu)秀教育工作者”的稱號。結(jié)果，這一激勵措施有效地利用了教師的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本校特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的校園文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出教師的積極性和創(chuàng)造性，使學校得到進一步的發(fā)展。
（二）建立和實施多層次的激勵機制
激勵機制模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造教育佳績的一個秘方，學校要始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、教育改革的形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在學校要在不同時期有不同的激勵機制，比如80年代教育主要注重培養(yǎng)教師的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，教師對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，學校就應制定新的、合理的、有效的激勵方案，那就是要讓教師更并新教育觀念，學習新的課程標準和新的教育理念，要讓教師多一點學習的空間、多一點實踐教學的辦法，多一點關(guān)愛學生的思想等。根據(jù)學校自身發(fā)展的特點激勵應有多條路徑：例如讓教育教學突出業(yè)績的教師可優(yōu)先評級、評優(yōu)、晉升等這樣就使他們能安心教學工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做導才能體現(xiàn)價值，因為做一位名師和教育專家一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的教育教學業(yè)績。如果學校激勵只有一條路徑就一定會擁擠不堪，一定要用多條激勵路徑，這樣才能使教師真正能安心在他的崗位上工作。其次是要想辦法了解教師需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之學校的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而學校采取的激勵的手段要靈活多樣，要根據(jù)不同的教學科目、不同專的長教師，不同的教學學科制定出不同的激勵制度，而決不能用一種制度一定而終。
（三）因教師的個體差異，實行差別激勵機制的原則
激勵的目的是為了提高教師工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同學校所產(chǎn)生的影響也不同，學校要根據(jù)不同年級，不同學科的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女教師相對而言對報酬更為看重，而男教師則更注重學校集體和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的教師自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的教師則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，學校管理人員和一般教師之間的需求也有不同，因此學校在制定激勵機制時一定要考慮到學校的特點和教師的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
（四）學校領(lǐng)導的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素
機關(guān)績效管理制度范文6
預算是一種利益分配的機制，離開了利益分配預算管理就難以充分有效地發(fā)揮作用。正因為如此，要使預算作為一種利益分配的機制充分有效地發(fā)揮作用，就必須要實現(xiàn)利益分配的均衡性。
一、實現(xiàn)收益分配均衡的預算管理基礎(chǔ)
在預算管理中，根據(jù)每一個責任主體完成預算責任指標的程度和好壞確定其利益分配的份額，這里的利益分配份額就是指收益分配的份額。在預算管理條件下，要使各責任主體收益分配的份額能夠充分有效地調(diào)動各責任主體的積極性，關(guān)鍵就是要實現(xiàn)收益分配的均衡性，而要實現(xiàn)這種均衡性，必須要為預算管理奠定基礎(chǔ)。
（一）必須要實現(xiàn)預算責任指標的完成程度和好壞與收益分配份額的掛鉤
在預算管理中，本著干什么就分享什么收益，干到什么程度就分享多少收益的原則，必須將每一個責任主體所完成的責任指標進行細分，每一項責任指標的完成都應該分享收益。不僅完成收入指標要分享收益，降低成本和費用指標也要分享收益；不僅完成數(shù)量指標要分享收益，完成質(zhì)量指標也要分享收益；不僅完成經(jīng)濟指標要分享收益，完成其他非經(jīng)濟指標也要分享收益；不僅完成價值指標要分享收益，完成其他非價值指標也要分享收益。在對每一個責任主體所完成的責任指標進行細分的基礎(chǔ)上再確定收益分配的方式，如完成銷售收入的責任指標則按銷售收入的完成額分享相應收益，完成成本或費用的控制指標則按成本費用的節(jié)約額分享相應收益，完成資產(chǎn)占用額的控制指標則按節(jié)約的資產(chǎn)占用額所帶來的利息減少、折舊減少和相應的維護費用減少額分享相應收益。另外，對于非經(jīng)濟指標也必須要確定相應的收益分配方式。只有這樣，才能將每個責任主體的預算責任指標與相應的收益分配相聯(lián)系，使得預算責任主體完成每一個預算責任指標都有一一對應的收益分享，從而形成內(nèi)在動力；也才能將每個責任主體的預算責任指標的完成程度與收益分配的高低相聯(lián)系，使得預算責任主體只想完成或超額完成預算責任指標。不難看出，在預算管理中要使預算的收益分配機制發(fā)揮作用，就必須要將預算責任指標及其完成程度與收益分配相聯(lián)系，也就是要將預算責任指標及其完成程度整合到收益分配中去，實現(xiàn)預算責任指標的結(jié)構(gòu)與收益分配的結(jié)構(gòu)相一致，預算責任指標的完成程度與收益分配的多少相一致。實際上，在整合預算中存在一條由作業(yè)到預算責任指標、由預算責任指標到收益分配結(jié)構(gòu)及其份額的整合路徑，正是這一條整合路徑使得每一個責任主體的作業(yè)不僅連接著預算責任指標，更是與其自身的收益直接掛鉤，從而就構(gòu)成了預算的機制作用。將預算責任指標與收益分配掛鉤實際上就是要貫穿按勞分配的基本原則，為此要求有什么“勞”就給予什么收益分配，“勞”的數(shù)量大小和質(zhì)量的高低不同收益分配的份額也就不同。但這只是在同質(zhì)的“勞”的條件下才可以比較并形成差異，這里的“勞”就是指作業(yè)包括作業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。實際上，企業(yè)的不同崗位的作業(yè)、同一崗位的不同作業(yè)存在不同質(zhì)性，從而，所完成的預算責任指標也存在不同質(zhì)性。所以，在收益分配中所存在的最大難題是如何使得不同質(zhì)的作業(yè)或者相應作業(yè)所完成的不同質(zhì)的預算責任指標實現(xiàn)同質(zhì)性，進而可以進行比較。
（二）必須要實現(xiàn)不同崗位和同一崗位的不同作業(yè)的同質(zhì)化
一個企業(yè)的全部新創(chuàng)價值除了政府收取的稅費、債權(quán)人的利息和所有者的利潤外，剩余的部分必須在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營者團隊各人員和員工之間進行分配。由于經(jīng)營者團隊各人員和員工處在不同的崗位，其作業(yè)存在質(zhì)的差異，并且，同一崗位存在多種作業(yè)的條件下，作業(yè)與作業(yè)之間也存在質(zhì)的差異，這樣在經(jīng)營者團隊各人員所在崗位之間的作業(yè)和同一崗位之間的不同作業(yè)之間就沒有統(tǒng)一的標準用來衡量各崗位、各作業(yè)的業(yè)績，并根據(jù)業(yè)績的大小確定各自收入分配的份額，更直接地說，在不同崗位之間和同一崗位的不同作業(yè)之間沒有統(tǒng)一的分配標準對收益進行分配。所以在預算管理中，為了科學有效地進行收益分配，必須先將所有不同性質(zhì)的作業(yè)包括不同崗位的作業(yè)和同一崗位的不同作業(yè)進行同質(zhì)化，并且，這種同質(zhì)化必須與所要分配的收入密切相關(guān)，也就是所采用的同質(zhì)化的標準必須能夠很好地體現(xiàn)所分配的收入在不同崗位和不同作業(yè)之間的“勞”的差別，包括數(shù)量和質(zhì)量的差別，從而真正達成按勞分配原則的要求。在這里，存在一個整合的路徑：首先，找到一個將不同質(zhì)的作業(yè)轉(zhuǎn)化為同質(zhì)的標準；其次，就每一個作業(yè)對企業(yè)新創(chuàng)價值的貢獻程度（每一個作業(yè)對企業(yè)新創(chuàng)價值的貢獻程度可以直接以每一個作業(yè)所對應的預算責任指標的完成程度為基礎(chǔ)進行確定）按這一同質(zhì)的標準進行計量，確定每一個作業(yè)在新創(chuàng)價值中所應該得到的份額；最后，根據(jù)這一份額計算出每個作業(yè)以及由這些作業(yè)所構(gòu)成的崗位所應分享的收益。
企業(yè)內(nèi)部各崗位所進行的作業(yè)都是在一定的環(huán)境下進行的，作業(yè)環(huán)境有的會直接影響預算責任指標完成的難易性，有的則會直接影響崗位責任人的身心健康和行為難度。如在不同地區(qū)進行銷售，市場供求狀況不同導致銷售的難度不相同，自然環(huán)境差異有可能直接影響銷售人員的身心健康，人文環(huán)境的差異有可能直接影響銷售人員的銷售行為，如此等等。在這些環(huán)境影響因素中，有的直接與預算責任指標完成的難易程度相關(guān)，這種情況下對于完成難度較大和完成難度較小的就必須要進行均衡，并利用同質(zhì)化的標準實現(xiàn)這一均衡的要求。有的與預算責任指標的完成沒有直接關(guān)系，但會直接影響預算責任指標的承擔主體的身心和行為，基于這種對身心和行為的影響是由預算責任指標的完成所致，所以，在收益分配中也必須要在不同崗位之間根據(jù)其影響程度的大小進行均衡，由于這種對身心和行為的影響因素存在不同質(zhì)性，影響的程度存在差異，所以，也必須利用同質(zhì)化的標準實現(xiàn)這一均衡的要求。在影響作業(yè)的環(huán)境因素中，有的環(huán)境因素是相對固定的，如自然環(huán)境，有的環(huán)境因素是不斷變化的，如市場狀況。在同質(zhì)化的過程中，相對固定的環(huán)境因素按同質(zhì)化標準所形成的數(shù)量多少就會相對固定，而不斷變化的環(huán)境因素按同質(zhì)化標準所形成的數(shù)量多少就會相應變動。在崗位收益分配中，前者往往是固定收益的分配份額，后者則是變動收益的分配份額。需要說明的是，固定收益的分配份額也會隨著社會經(jīng)濟狀況的變化進行調(diào)整，但在一個較短的時期會保持一定的穩(wěn)定性。
二、崗位收益分配涉及的問題
（一）崗位與崗位之間收益分配的均衡性問題
就企業(yè)內(nèi)部收益分配而言，最為重要的是如何實現(xiàn)各個崗位之間的收益分配切實體現(xiàn)按勞分配的原則，多勞者多得，少勞者少得，這就是收益分配均衡性的本質(zhì)所在。由于每個崗位和同一崗位的不同作業(yè)存在不同質(zhì)性，從而沒有一個事先的統(tǒng)一標準對全部收入在不同崗位之間進行分配。從理論上說，企業(yè)內(nèi)部各崗位之間收益分配的均衡性比每個崗位收益數(shù)額的高低更為重要，如果收益分配不均衡，多勞者不多得，少勞者反而多得，預算的激勵機制的作用就會被大大降低。讓不同崗位和同一崗位的不同質(zhì)的作業(yè)轉(zhuǎn)化為具有同質(zhì)性的方法，一般就是把有量綱的不同質(zhì)的作業(yè)轉(zhuǎn)變成無量綱的同質(zhì)的作業(yè)，作業(yè)環(huán)境的差異也要采取同樣的方法進行同質(zhì)化。目前，實踐中主要采用的基本方法是采用難度系數(shù)實現(xiàn)同質(zhì)化，這里難度系數(shù)實質(zhì)是指每個作業(yè)及其作業(yè)環(huán)境對企業(yè)目標利潤實現(xiàn)的貢獻程度或重要性程度，每個單位難度系數(shù)所表達的對企業(yè)目標利潤的貢獻程度或重要性程度必須是相同的，這是難度系數(shù)所必須解決的最根本問題。由于每個員工都處在一個具體的崗位上，每個員工都也以崗位為基礎(chǔ)參與收益分配，所以，難度系數(shù)落實到每一個崗位就形成了崗位難度系數(shù)。
崗位難度系數(shù)分為以崗位標準為基礎(chǔ)的難度系數(shù)，稱為標準難度系數(shù)；以偏離崗位標準的偏離度為基礎(chǔ)確定的變動難度系數(shù)，稱為調(diào)整難度系數(shù)。在確定標準難度系數(shù)時，應考慮以下非價值因素：作業(yè)環(huán)境、危險性、勞動強度、可替代程度、學歷、技術(shù)職稱、公司員工本公司工齡、決策程度、職能相似性、指導與控制工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃的工作量等。另外，還需要考慮所確定的預算指標的目標值的價值因素，如銷售崗位必然要考慮銷售收入、銷售費用、收賬比例等預算責任指標的要求。
以上因素為一級因素，對各因素應先確定其難度系數(shù)，并根據(jù)其對利潤的貢獻程度或重要性程度確定其權(quán)重。如果一級因素又可以分解為若干個二級因素，則應對二級因素先進行難度系數(shù)的確定，根據(jù)每個因素對利潤的貢獻程度或重要性程度確定各自權(quán)重，依此類推。對于預算責任目標中所確認的價值指標也可以依照上述方式進行描述，如銷售收入，不同地區(qū)、不同產(chǎn)品實現(xiàn)同樣銷售收入的難度不同，就可以分別賦予不同的難度系數(shù)。即便是同一地區(qū)同一產(chǎn)品的銷售收入，實現(xiàn)的數(shù)額越大銷售的難度也越大，難度系數(shù)也越高，反之亦然。同時，不同地區(qū)（主要市場和次要市場）、不同產(chǎn)品（具有核心競爭力的產(chǎn)品和一般競爭力的產(chǎn)品）對利潤的貢獻程度或重要性程度也會存在差異。
崗位標準難度系數(shù)確定的一般方法是：（1）對企業(yè)各個崗位進行難度分析與評價，即以崗位難度系數(shù)的組成因素為依據(jù)，分別對各個崗位相關(guān)因素進行難度分析與評價；（2）在對各個崗位相關(guān)因素進行難度分析與評價的基礎(chǔ)上，確定某一因素在最低等級的崗位的最低難度系數(shù)，然后依據(jù)難度依次確定最低級以上各等級崗位的難度系數(shù)；（3）在確定各因素在最低等級的崗位的最低難度系數(shù)時，應考慮各因素的最低等難度系數(shù)之間的均衡性，即不僅要考慮縱向的難度系數(shù)也應考慮橫向的難度差異；（4）在確定各因素的難度系數(shù)的基礎(chǔ)上，再就各因素對企業(yè)利潤的貢獻程度或重要性程度確定相應的權(quán)數(shù)；（5）在確定標準崗位難度系數(shù)時，應把各崗位每一個預算責任指標所確定的目標值作為崗位難度系數(shù)的分析和評價因素。
（二）企業(yè)用于員工分配的收益總額的確定
用于員工分配的收益總額的確定實際上涉及到本企業(yè)與其他企業(yè)員工收益分配的均衡問題，如果說在企業(yè)內(nèi)部各崗位員工之間的收益分配的關(guān)鍵是收益分配的均衡性，既要實現(xiàn)多勞者必多得，少勞者必少得，那么，在不同企業(yè)之間員工收益分配的均衡性就體現(xiàn)在不同企業(yè)員工收益水平的高低上，這種收益水平的高低首先是由企業(yè)用于員工分配的收益總額所決定。一個企業(yè)用于員工分配的收益總額較大，每個員工的收益水平就會相應較高，反之亦然。那么，一個企業(yè)用于員工分配的收益總額由什么決定？它取決于企業(yè)在同一行業(yè)中的競爭地位。如果企業(yè)在整個行業(yè)中處在龍頭地位，那么，用于員工分配的收益總額也必須要高于行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)。不僅如此，當把用于員工分配的收益總額按照員工對利潤的貢獻大小或重要性程度進行再分配時，還必須確保優(yōu)秀的員工所分享的收益也要高于行業(yè)內(nèi)類似崗位的員工的收益水平。只有這樣，才能使得優(yōu)秀的員工能夠留得住、用得上。不同企業(yè)之間員工收益分配的均衡性不僅取決于各企業(yè)員工總體所創(chuàng)造的新價值或者利潤的多少，而且還取決于員工在市場上的供求狀況。在行業(yè)中處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)，所需的員工的素質(zhì)必然更高，而更高素質(zhì)的員工在市場上稀缺程度也就較高，這就決定處在行業(yè)競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)的員工的收益水平要高于行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)。
總之，預算管理作為收益績效分配的一種均衡機制，不僅要把企業(yè)的所有作業(yè)及其同作業(yè)相關(guān)的預算指標與收益分配聯(lián)系起來，而且必須實現(xiàn)不同崗位和同一崗位的不同作業(yè)之間的收益分配的均衡性，從而實現(xiàn)真正的按勞分配。同時，還要實現(xiàn)本企業(yè)與同一行業(yè)的其他企業(yè)的員工之間收益分配的均衡性，通過這種均衡性確保本企業(yè)員工收益分配水平與本企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢地位相稱。
作者單位：
杜勇 北京大學光華管理學院 新疆財經(jīng)大學會計學院
周小敬 新疆財經(jīng)大學會計學院
