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跨國經(jīng)營的案例范文1

隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢日益明顯，實施跨國經(jīng)營的我國企業(yè)越來越多，相對于國外大型的跨國公司，我國企業(yè)無論在發(fā)展規(guī)模上還是在發(fā)展理念上都有較大差距。特別是我國數(shù)量眾多的中小企業(yè)，一方面自身條件的限制決定了其在經(jīng)濟發(fā)展中越到很多困難，另一方面面臨著我國國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)成本上升的現(xiàn)實問題。積極實施走出去戰(zhàn)略，實施跨國經(jīng)營對我國中小企業(yè)改善管理方式、降低生產(chǎn)成本、開拓產(chǎn)品市場有著非常重要的意義。中小企業(yè)一定要以自身發(fā)展的實際條件為基礎(chǔ)，積極提高產(chǎn)品科技含量，吸收借鑒先進管理經(jīng)驗，降低生產(chǎn)成本，探索符合自身發(fā)展的跨國經(jīng)營模式。

【關(guān)鍵詞】

跨國經(jīng)營；中小企業(yè)；一體化；風(fēng)險控制

在傳統(tǒng)的概念中，跨國公司應(yīng)該是公司規(guī)模龐大、組織機構(gòu)復(fù)雜、銷售機構(gòu)遍布全球的企業(yè)類型，但在現(xiàn)實中，由于全球經(jīng)濟一體化趨勢的日益明顯，越來越多的企業(yè)開始設(shè)立外國分支機構(gòu)、開拓國外市場，使得跨國公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國改革開放進程的不但加速，實施鼓勵企業(yè)走出戰(zhàn)略，越來越多的企業(yè)走出國門，把企業(yè)發(fā)展視角放在全世界各個角落。如何界定這類企業(yè)，特別是走出國門的中小企業(yè)類型？如何對這類企業(yè)的發(fā)展提供科學(xué)理論指導(dǎo)等問題也日益成為我國經(jīng)濟理論和實踐界面臨的課題。

1 跨國經(jīng)營中小企業(yè)的類型界定

具有跨國組織結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)的中小企業(yè)是否屬于跨國公司？早期關(guān)于跨國公司的看法有很多種，包含從地域國際性、股權(quán)國際性、管理國際性、經(jīng)營國際性等較多加以認識的多重觀點，但無論從以上哪個角度來界定跨國公司的定義都是具有一定局限性的。 聯(lián)合國關(guān)于跨國公司的定義為：跨國公司系指由在兩各個或更多國家的經(jīng)濟實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論這些實體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個體系下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實體通過所有權(quán)或其他方式的結(jié)合，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效影響，特別是分享知識資源和分享負擔(dān)。從以上關(guān)于跨國公司定義的表述可以總結(jié)出，跨國公司應(yīng)該具有以下幾個主要特征：一是在數(shù)量上，跨國公司要求由在兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體組成；在運營方式上，跨國公司要求統(tǒng)一體系下運行，具有共同發(fā)展戰(zhàn)略；三在組織聯(lián)系上，不同地域?qū)嶓w要有機的聯(lián)系在一起，分享資源和負擔(dān)。

根據(jù)以上有關(guān)跨國公司定義和特征的分析，我們可以跨國經(jīng)營中的中小企業(yè)進行類型界定。中小企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展策略之一，根據(jù)跨國公司的定義和特征，跨國公司對公司規(guī)模和外國分支機構(gòu)的數(shù)量并沒有限制，主要是側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營策略上的統(tǒng)一、地點上跨國、跨地區(qū)性，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營完全可以達到這個標(biāo)準，符合跨國公司的定義和內(nèi)涵。

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營完全符合現(xiàn)代跨國公司的范疇，其運營方式也符合現(xiàn)代跨國公司理論，中小企要結(jié)合自身發(fā)展的特點和現(xiàn)代跨國公司理論不斷調(diào)整和完善企業(yè)運行理念和方式，促進企業(yè)發(fā)展。

2 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的優(yōu)劣勢分析

我國中小企業(yè)數(shù)量很多，能夠?qū)嵤┛鐕?jīng)營的中小企業(yè)是一些經(jīng)營理念先進、經(jīng)營方式高效、企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新性較強的企業(yè)，這些高質(zhì)量的企業(yè)為了企業(yè)的長遠發(fā)展、尋求更為廣闊的市場，適時開展走出去戰(zhàn)略，面臨一些挑戰(zhàn)和機遇。

2.1 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的機遇

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營策略能夠給企業(yè)帶來新的活力，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，在經(jīng)營理念上，跨國經(jīng)營能夠使中小企業(yè)接觸不同地域的企業(yè)發(fā)展理念，完善固有發(fā)展方式，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重大意義。其次在經(jīng)營方式上，跨國經(jīng)營給中小企業(yè)的發(fā)展打開了廣闊的空間，中小企業(yè)可以根據(jù)自身的特點在原料采購、工廠設(shè)置、人員調(diào)度等方面擁有更為廣闊的空間，進一步開拓了企業(yè)產(chǎn)品市場。再次，在經(jīng)營策略上，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營使企業(yè)可以在全球內(nèi)合理配置資源、調(diào)配產(chǎn)品，更好的根據(jù)各國、各地區(qū)發(fā)展的條件和特點減少運營成本、提高管理效率，從而提升產(chǎn)品的競爭力。最后，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)成長的必經(jīng)階段。世界經(jīng)濟的一體化特征使全球企業(yè)的聯(lián)系越來越密切，企業(yè)走出去的發(fā)展趨勢已不能避免，中小企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，適時實施走出去，可以積累經(jīng)驗、提高企業(yè)知名度，為企業(yè)的成長奠定良好的基礎(chǔ)。同時通過實施跨國經(jīng)營，中小企業(yè)能夠豐富原料來源和產(chǎn)品市場，有效控制生產(chǎn)和市場風(fēng)險。

2.2 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模和管理方式上的落后會成為企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略短板，使得企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中面臨一些挑戰(zhàn)：首先，在企業(yè)管理上，中小企業(yè)受限于企業(yè)規(guī)模，不能進行規(guī)?；?、集約化的管理創(chuàng)新，企業(yè)的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)不完善，使得企業(yè)大量的資金和人力傾斜于產(chǎn)品的生產(chǎn)，而在管理、研發(fā)等方面缺少投入。其次，在調(diào)配資源上，中小企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，跨國公司經(jīng)營的規(guī)模化收益難以完全發(fā)揮作用。而中小企業(yè)經(jīng)營的直線型特點也決定了跨國經(jīng)營的資源選擇、人員調(diào)配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業(yè)面臨的融資問題決定了企業(yè)跨國經(jīng)營的廣度和深度。中小企業(yè)的規(guī)模較小、資金需求周期較短等特點決定了企業(yè)在融資方面面臨較大困難，實施跨國經(jīng)營后，中小企業(yè)可以充分利用國內(nèi)、國外兩個融資市場，提高信譽度，環(huán)節(jié)資金需求。最后，實施跨國經(jīng)營會使中小企業(yè)更容易受到國際系統(tǒng)風(fēng)險的影響，對中小企業(yè)控制風(fēng)險的能力提出更高的要求。

3 中小企業(yè)跨國經(jīng)營對策建議

我國中小企業(yè)實施走出去是調(diào)整發(fā)展策略、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的體現(xiàn)，但由于我國對外開放時間較晚，企業(yè)特別是中小企業(yè)跨國發(fā)展的進程較為落后，在跨國經(jīng)營理念、方式以及風(fēng)險掌控等方面經(jīng)驗較少，不少企業(yè)遭受失敗結(jié)果。中小企業(yè)要結(jié)合自身特點，揚長避短，積極借鑒國內(nèi)外跨國公司成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，探索中小企業(yè)跨國經(jīng)營的道路。

3.1 建立科學(xué)的統(tǒng)籌戰(zhàn)略理念

中小企業(yè)的發(fā)展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產(chǎn)品市場的開拓，實施走出去發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國內(nèi)、國外兩個市場能夠很好的幫助中小企業(yè)降低成本、開拓市場。中小企業(yè)在實施走出去策略之前要充分謀劃，根據(jù)自身發(fā)展的特點確定對外跨國經(jīng)營的步驟和方式，確定各分支機構(gòu)與母國公司的關(guān)系和各自的職能定位，綜合考慮設(shè)立分支機構(gòu)的國家和地區(qū)的人文環(huán)境、發(fā)展環(huán)境、政治環(huán)境以及該國和地區(qū)的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結(jié)合自身需求和投資國需求的基礎(chǔ)上完成調(diào)查研究。中小企業(yè)在發(fā)展分支機構(gòu)要本著適量的原則，受限于企業(yè)發(fā)展規(guī)模小，管理方式落后等問題，中小企業(yè)發(fā)展分支機構(gòu)要從企業(yè)穩(wěn)定材料來源，降低生產(chǎn)成本，開拓國外市場等現(xiàn)實需要上進行謀劃。

3.2 建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度

中小企業(yè)受限于自身規(guī)模小、產(chǎn)品單一的特點，通過開展走出戰(zhàn)略，吸收借鑒外國先進的公司治理觀念，形成穩(wěn)定、高效的治理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)長遠健康發(fā)展。中小企業(yè)中積極轉(zhuǎn)變觀念，擯棄傳統(tǒng)的家族式生產(chǎn)觀念，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理模式，與世界先進、通行的公司治理模式接軌。通過跨國經(jīng)營，可以很好的倒逼中小企業(yè)完成改制陣痛，加快企業(yè)發(fā)展進程。中小企業(yè)要努力控制運營成本，可以對現(xiàn)行大型跨國公司的治理結(jié)構(gòu)加以改造，形成適合自身發(fā)展和需求的治理結(jié)構(gòu)，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷發(fā)展，對自身治理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

3.3 積累企業(yè)發(fā)展風(fēng)險管控能力

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營面臨很多困難，面對不同的經(jīng)濟環(huán)境和不同的文化背景，如何快速適應(yīng)是中小企業(yè)發(fā)展面臨的現(xiàn)實問題。中小企業(yè)自身規(guī)模小，外國重視程度和大型跨國公司有一定的差別，所以中小企業(yè)在科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等領(lǐng)域形成特點，對分支機構(gòu)的設(shè)立地點、環(huán)境、文化等方面深入了解調(diào)研。中小企業(yè)的跨國經(jīng)營會面臨很多風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、投資風(fēng)險以及融資風(fēng)險等。對中小企業(yè)而言，在發(fā)達國家建立分支機構(gòu)的門檻和成本較高，一般都選在在發(fā)展中國家建立分支機構(gòu)，而這些國家的政治穩(wěn)定性、政治和政策的風(fēng)險同發(fā)達國家相差較大，所以正確評估投資國的政治風(fēng)險和融資風(fēng)險對中小企業(yè)的跨國經(jīng)營至關(guān)重要。在政治風(fēng)險管控上，中小企業(yè)要對投資國進行社會制度、民族結(jié)構(gòu)等進行評估，選擇政治制度穩(wěn)定、民族成分單一的國家。在融資風(fēng)險管控方面，中小企業(yè)要充分利用跨國經(jīng)營的自身優(yōu)勢，充分利用國內(nèi)、國外兩個融資市場，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風(fēng)險。

3.4 探索符合科學(xué)的盈利觀念

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營要同當(dāng)?shù)厣鐣?、政府建立融洽的關(guān)系，本著共贏的方式制定發(fā)展策略，符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和人民需求，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙方的共贏。要建立企業(yè)責(zé)任制度，經(jīng)濟承擔(dān)社會責(zé)任，開展公益事業(yè)，獲取當(dāng)?shù)卣腿嗣竦男湃魏椭С?。我國中小企業(yè)對外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國人到投資國工作，避免同當(dāng)?shù)卣?、人民打交道實施，這種做法不利于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐拈L遠發(fā)展，也增加了企業(yè)人員的流動成本。中小企業(yè)要積極建立本土化生產(chǎn)理念，利用投資國的人力資源降低生產(chǎn)成本和物流成本，增加投資國的就業(yè)，只有這樣才能夠確保企業(yè)在投資國的順利發(fā)展。

【參考文獻】

跨國經(jīng)營的案例范文2

[關(guān)鍵詞]跨國經(jīng)營；文化整合；區(qū)位因素

[中圖分類號]F270　[文獻標(biāo)識碼]A　[文章編號]1006－5024(2012)02－0093－04

一、跨國經(jīng)營

(一)跨國經(jīng)營的由來?？鐕?jīng)營指一國企業(yè)在本國境外的世界其他地區(qū)從事商業(yè)經(jīng)營活動。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營活動始于20世紀90年代初，在2000年被正式列為國家發(fā)展戰(zhàn)略，成為“走出去”戰(zhàn)略。與一般的對外貿(mào)易相比，跨國經(jīng)營不但涉及更多的投資、融資活動，更重要的是海外市場的差異性對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生了根本性的影響，即企業(yè)應(yīng)以“世界人”的角度看待一切商業(yè)問題，而不是僅僅將自己的角色局限為一個“中國人”來看待世界。因此，中國企業(yè)的對外投資是繼改革開放發(fā)展對外貿(mào)易之后又一項重大發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)中國對外投資的現(xiàn)狀。近10年來，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，中國在不斷吸引國外投資并大力發(fā)展對外貿(mào)易的同時，也開始了自身向海外的投資歷程。聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展組織剛剛的《2011年世界投資報告》中指出，2010年全球國際直接投資總體呈上升趨勢，中國國際直接投資的流入量和對外投資年流量均保持兩位數(shù)的高增長，發(fā)展勢頭良好。從總量上看，2010年全球外國直接投資增長5％，達到1.24萬億美元，但依舊低于金融危機前平均值的15％。從地區(qū)分布來看，2010年中國對外直接投資達到創(chuàng)紀錄的680億美元，首次超過日本的560億美元，位列美國、德國、法國和中國香港地區(qū)之后居世界第5位，吸收外資(1060億美元)和對外投資比例上升為1.55：1，對外投資的趨勢更為明顯。但報告也指出，目前中國的對外投資仍停留在量的積累階段，尚未達到質(zhì)的飛躍。多數(shù)中國企業(yè)的跨國經(jīng)營依然是“點式”和分散的對外投資，而非真正擁有全球一體化的生產(chǎn)體系和完整的全球產(chǎn)業(yè)鏈。

(三)區(qū)位因素分析。中國要想組建屬于自己的全球市場體系和產(chǎn)業(yè)鏈的前提是，中國的企業(yè)必須將自身的業(yè)務(wù)拓展至全球范圍，即把國內(nèi)企業(yè)升級為跨國公司，在全球范圍內(nèi)從事商業(yè)經(jīng)營活動。縱觀國際經(jīng)濟學(xué)的理論體系，對于跨國經(jīng)營解釋最為精辟的是鄧寧的國際生產(chǎn)理論。作為一個綜合性的理論體系，鄧寧認為區(qū)位因素對企業(yè)對外投資活動起著決定性作用，因為這些因素是跨國公司在世界范圍內(nèi)所有經(jīng)營活動都必須面臨的外生變量。

所謂區(qū)位因素就是東道國具有的、企業(yè)無法自行支配而只能利用的優(yōu)勢，主要包括3個方面：一是要素稟賦。一國所具有的儲量豐富的自然資源、低廉且技能熟練的勞動力和其他要素的比較優(yōu)勢都有可能為在此國經(jīng)營的企業(yè)帶來優(yōu)勢。二是政府政策的影響。一國的稅收政策、外匯管理體制、有關(guān)外商投資企業(yè)的法律規(guī)定等都可能降低企業(yè)的運作成本或提供企業(yè)所需的信息及渠道。三是社會文化環(huán)境。開放和寬松的社會文化環(huán)境有利于培養(yǎng)跨國公司的競爭力。以上三者中最重要的是文化環(huán)境，因為這是一個社會軟件方面的體現(xiàn)，較之前兩者更具復(fù)雜性和固定性，而前兩者又在很大程度上是文化的特有表現(xiàn)形式，外部力量難以在短時間內(nèi)改變特定市場的文化，因而要求企業(yè)對文化整合加以充分重視。另外，影響對外投資的區(qū)位因素包括海外市場的相關(guān)制度質(zhì)量、社會結(jié)構(gòu)、文化聯(lián)系、外資政策、人力資本等等，這些考核指標(biāo)都以文化為核心，是一國或一個地區(qū)特有文化在不同方面的具體體現(xiàn)。

二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的問題

(一)投資行為呈現(xiàn)盲目性。亞洲的公司似乎非常喜歡通過規(guī)模擴張來實現(xiàn)增長，這也被視為是亞洲地區(qū)跨國經(jīng)營的一種文化。上世紀80年代，日本和韓國的各大公司曾爭先涉足海外市場以獲得市場占有率并擴大規(guī)模。當(dāng)日元堅挺時，日本公司成為上世紀90年代全球企業(yè)翹楚。他們不斷在美國購買資產(chǎn)，如紐約的洛克菲勒中心、加利福尼亞的圓石灘高爾夫球場，甚至米高梅公司；他們還以不菲的價格在法國購買了許多印象派畫作。1988年，日本最大的一家保險公司向世人展示了梵高的名作《向日葵》。但是隨后日本經(jīng)濟陷于衰退，這家公司已從全世界十大保險公司的榜單中消失了。

上述一些日本企業(yè)在海外投資中的泡沫行為與另一些如豐田、本田等公司在美國等地開設(shè)工廠發(fā)展實體制造業(yè)有著本質(zhì)性的區(qū)別。以發(fā)達金融業(yè)為核心的美國服務(wù)業(yè)文化讓初來乍到的一些日本企業(yè)眼花繚亂，它們沒有適應(yīng)美國市場的新文化環(huán)境，更致命的是其自身放棄了成功的根源文化――嚴謹?shù)闹圃鞓I(yè)文化。結(jié)果，隨著泡沫的破裂，企業(yè)也隨之消失，其跨國經(jīng)營的夢想也成了終身未實現(xiàn)的遺憾。

金融危機發(fā)生后，中國企業(yè)組成形形的“抄底團”，力圖通過國際并購，引進技術(shù)，調(diào)整國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使自己的企業(yè)更上一層樓。他們是否注意到西方發(fā)達國家的社會文化環(huán)境究竟發(fā)生了什么樣的變化，而這些變化會不會影響到中國企業(yè)的跨國經(jīng)營?這都是有待解決的問題。因此，中國企業(yè)應(yīng)該注意到：只有明確自己的跨國經(jīng)營目標(biāo)，才能使金融危機這一歷史事件成為中國走向下一個成功的推手。這是自身走向成熟的一個標(biāo)志，更為日后的文化整合打下堅固的基礎(chǔ)。

(二)跨國經(jīng)營過程中整合不力。研究發(fā)現(xiàn)，合并后的整合是包括并購活動在內(nèi)的一切投資活動成功的關(guān)鍵。波士頓咨詢集團早在2006年出版的就中國對外并購表現(xiàn)的研究中披露，需要大量整合的交易實際上降低了投資的價值。經(jīng)驗豐富的中國企業(yè)已經(jīng)察覺到這些問題。當(dāng)一項投資交易完成時，事情只完成了一半，或者說連一半都還不到，只是開了個頭而已。買來的資產(chǎn)不是庫存，需要經(jīng)營實現(xiàn)投資收益。有些收購價格看似便宜，以為揀了個寶，結(jié)果無法扭轉(zhuǎn)虧損，有些甚至最終破產(chǎn)，上汽一雙龍，TCL一湯姆遜都是這類失敗的經(jīng)典案例。

目前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)還沒有管理國際公司的能力，一是不熟悉西方的管理規(guī)則和經(jīng)營手段；二是不了解所購公司的企業(yè)文化；三是對被購公司所在地的政策、法制和文化缺乏起碼的知識。這些問題都可以歸結(jié)為文化二字，簡單概括為微觀層面上的經(jīng)營文化、中觀層面上的商業(yè)文化、宏觀層面上的社會文化。不同國家、不同行業(yè)和不同的企業(yè)都是其文化特殊性的具體體現(xiàn)。失敗的事例提醒我們應(yīng)該對文化進行系統(tǒng)性的思考。

(三)未能認清跨國經(jīng)營中文化的復(fù)雜性。企業(yè)在跨國經(jīng)營中所處的文化環(huán)境多樣性比起經(jīng)濟、政治、法律環(huán)境因素多樣性來說還要顯著。文化環(huán)境對跨國經(jīng)營的

影響往往超出公司決策層在作出跨國經(jīng)營決定之前的預(yù)料，他們往往對外部文化環(huán)境的諸多因素的正反兩面估計不足，事實上很難在多種文化因素并存的特點下針對某一具體問題作出一致的決策。當(dāng)然，跨國經(jīng)營對企業(yè)而言并非完全處于被動，其行為本身就是對母公司文化的傳播，但要充分考慮到這種文化傳播后與東道國的融合難度。

在此，以中國與西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家作比較。在管理層面上，作為母公司，其文化管理模式中核心的內(nèi)容是中觀層面商業(yè)文化的輸出和微觀層面經(jīng)營文化的輸出。前者是核心價值觀的輸出，后者是經(jīng)營行為規(guī)范、企業(yè)管理制度。

核心價值觀的文化輸出是母公司要求下屬子公司在共同價值觀上有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點的不同要求程度也不同，但其最低限度是母公司核心價值觀與行業(yè)文化的交集。但是中國企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)達的西方國家從事經(jīng)營活動，其自身核心價值觀與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化相比，不占有優(yōu)勢，而自身又處于母公司地位，因此更多的是“反向一致性”，即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)向中國企業(yè)輸出商業(yè)文化。這種下級指導(dǎo)上級的情況必然導(dǎo)致一系列矛盾的產(chǎn)生。

行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范3個層次。企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范；集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范；個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。東西方企業(yè)的員工在自身成長環(huán)境與社會結(jié)構(gòu)上存在明顯的差異，中方員工深受儒家思想熏陶，辦事以中庸為主旨；而西方員工接觸的都是近現(xiàn)代工業(yè)文明，辦事直截了當(dāng)。

制度文化內(nèi)容包括法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在一般商業(yè)經(jīng)營企業(yè)和品牌導(dǎo)向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要的控制手段，是母公司對子公司的至高無上的權(quán)利。中國現(xiàn)行的企業(yè)制度處于由計劃經(jīng)濟時代的國有國營制向市場經(jīng)濟時代的公司制轉(zhuǎn)變的過程中，而西方國家企業(yè)則一直秉承著股份公司制。

三、如何使跨國投資轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ目鐕?jīng)營

根據(jù)國際經(jīng)驗，成功的跨國企業(yè)的一般特征是擁有高質(zhì)量的品牌產(chǎn)品，并且在世界各地成功開拓了市場。消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的信賴使公司可以把產(chǎn)品價格定在競爭者之上，進而獲得更高的銷售凈利潤率，這一點對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。但不可忽視的一點是，品牌認知度的獲取除了來自企業(yè)自身的嚴格質(zhì)量要求之外，對于目前市場社會文化的把握也是至關(guān)重要的，因為屬于宏觀層次的社會文化是經(jīng)營文化和商業(yè)文化的重要組成部分。文化這一問題從經(jīng)濟學(xué)角度看是一種信息不對稱，而信息不對稱是市場失靈的主要表現(xiàn)形式，它構(gòu)成了企業(yè)進行跨國經(jīng)營過程中面臨的最大風(fēng)險。

(一)跨文化風(fēng)險。相對于國內(nèi)經(jīng)營而言，由于東道國市場在地理上與母國之間的距離，在進行跨國經(jīng)營時對于東道國市場以及相應(yīng)的投資對象――目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查難度更大，很容易造成一些重要信息的缺失。跨文化風(fēng)險就是一種因為不易獲得而出現(xiàn)的風(fēng)險，是指與東道國的語言、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀與態(tài)度、等方面的差異給企業(yè)對外投資帶來影響的不確定性。如何解決這些不確定性問題，溝通是有效的方法。不同文化背景的員工在價值觀等方面容易形成較大差異。例如，在風(fēng)險觀念方面，中國企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險意識和冒險精神，在不確定條件下不敢決策，往往導(dǎo)致失去市場競爭的機會。與之相反，西方企業(yè)家則勇于冒險敢于探索，尤其是在研制新產(chǎn)品、開拓新市場、運用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出，對失敗的容忍度遠遠高于中國企業(yè)。因此，對外投資的企業(yè)如果不重視多元文化的差異，就將增大投資風(fēng)險。

(二)注重企業(yè)經(jīng)營過程文化的整合。企業(yè)文化的整合是其他整合的基礎(chǔ)，整合由易到難包括4個方面：首先是物質(zhì)文化整合。物質(zhì)文化包括員工服飾、企業(yè)標(biāo)志、工作環(huán)境等具有外在顯性特征的內(nèi)容。正是其直觀性能幫助員工加深對中觀層面商業(yè)文化內(nèi)涵的理解，幫助員工形成團隊意識，并對新企業(yè)有認同感。其次是行為文化整合。行為文化包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式和學(xué)習(xí)娛樂方式，以及具有本企業(yè)特色的人際交往關(guān)系。行為文化整合有助于員工形成對企業(yè)精神文化和制度文化的外在反應(yīng)。再次是制度文化整合。新企業(yè)的制度變動涉及個人和團體利益的調(diào)整，因此要以謹慎的態(tài)度推進制度調(diào)整，并考慮到各方合理的利益需求。最后是精神文化整合。精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、領(lǐng)導(dǎo)觀念和思維方式等，是并購后文化整合的核心部分。文化整合一定要在充分了解東道國實際國情的基礎(chǔ)上才能進行。

以思科公司為例，其發(fā)展歷程可以簡稱為一部并購史。從1993年公司收購第一家公司Crescendo后，思科開始了大規(guī)模的收購行動，10多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。但是與其他企業(yè)相比，思科的成功就在于整合。思科在收購這些企業(yè)后，實施無裁員政策。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科的并購戰(zhàn)略主要考慮5個方面：并購對象的公司遠景、短期客戶成功率、長期戰(zhàn)略、并購對象文化與思科文化的兼容性，還有地域位置。在思科的并購團隊中設(shè)有思科“文化警察”一職，負責(zé)評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性以及推動雙方文化的整合。吉利的老總李書福以收購沃爾沃而令世界為之一驚，他的一大創(chuàng)新是設(shè)立“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，這一全新的職位并沒有多大的權(quán)限，也不在企業(yè)的管理層之中，其主要職責(zé)就是溝通。通過策劃活動、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購企業(yè)的需求進行充分的交流。聯(lián)絡(luò)官經(jīng)常會組織一些例如“吉利日”的活動，邀請企業(yè)員工的家屬參加，讓對方了解吉利的文化和理念，這對于增加被并購方企業(yè)對吉利的了解很有幫助。

無論是設(shè)立“文化警察”還是“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，都需要優(yōu)秀的人才來實現(xiàn)。人是現(xiàn)實世界中文化的傳承傳播載體。經(jīng)濟文化問題終究要依靠人，而這里的人不是一般的勞動者，而是能夠適應(yīng)經(jīng)濟全球化發(fā)展的“世界人”。

(三)人才培養(yǎng)――全球化的世界員工和世界經(jīng)理人。為適應(yīng)跨國經(jīng)營，需要大力培養(yǎng)經(jīng)營人才。擁有高素質(zhì)的跨國經(jīng)營團隊是跨國經(jīng)營成功的前提條件。目前，我國企業(yè)跨國經(jīng)營人才嚴重缺乏，導(dǎo)致一些海外并購未能達到預(yù)期效果。韓國三星公司為培養(yǎng)國際化人才，創(chuàng)建了“三星人力開發(fā)院”，進行各類人才包括跨國經(jīng)營人才的培養(yǎng)。三星還實施地域性專家培養(yǎng)制度，每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗以上的員工去國外體驗生活，為他們?nèi)蘸笤诤Ｍ饽骋坏貐^(qū)扎根做好準備。三星在國際化人才方面未雨綢繆的做法非常值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

在當(dāng)前階段，要中國企業(yè)一致向三星看齊并不現(xiàn)實。但就目前情況看，有拓展海外市場意向的中國企業(yè)應(yīng)力爭做到以下3個步驟：第一步，雙方互派人員進行考察訪問，其目的是在最短時間內(nèi)熟悉雙方企業(yè)的運作特點，即微觀層面企業(yè)經(jīng)營管理的特點和中觀層面企業(yè)文化的大概輪廓。第二步，進行文化評估，這一步要求在考察訪問

的基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)位因素的各項指標(biāo)進行客觀詳實的評估，力圖再現(xiàn)一些特定情境下原所在公司會采取怎么樣的行動。再借助專業(yè)方法，分析原有公司的文化。這種文化評估方法有很多好處，比如大量的樣本使其了解更為全面；討論的過程不浮于形式；有利于真正理解文化等。第三步，進行結(jié)論的歸納，特別是要確定海外市場特有的社會文化特色。包含亞文化的社會文化族群。

2009年，吉利并購澳洲變速器生產(chǎn)商DSI，運作到最后企業(yè)收購工作還沒有完全完成，澳洲員工就對吉利產(chǎn)生了強烈的歸屬感，大家都對未來充滿希望。原因在于吉利派駐澳大利亞方面的是一位臺灣人，在福特工作過很長時間，同時又有良好的語言功底，很具有親和力。有這樣一個人存在，可以很直接地將吉利的企業(yè)理念傳達給被并購企業(yè)。

(四)注重語言在文化中的作用。從下圖中我們可以得出以下結(jié)論：文化中所包含的一切因素都可以通過溝通進行互動。但是溝通的前提是當(dāng)事人必須運用語言將信息以一定的形式傳遞給對方。語言是社會成員相互交流的重要工具，人們的一切表達方式都是通過語言來傳播的。語言是組織社會成員思考世界的方式方法。當(dāng)兩個人試圖進行交流時，語言能夠衡量出社會成員對社會的洞察力。它為人們提供了一條重要線索，以幫助人們進行文化間的相互滲透。這一點對進行跨國經(jīng)營的企業(yè)及國際商務(wù)人士而言至關(guān)重要，如果準確掌握不同的語言形式以及與之相對應(yīng)的人或場合，就會收到事半功倍的效果。

四、與世界文化融合――輸出中國文化

跨國經(jīng)營的案例范文3

一、加強政府對民營企業(yè)“走出去”的政策支持與配套服務(wù)

1、簡化審批手續(xù)。民營企業(yè)到海外經(jīng)營的風(fēng)險和壓力之大都是國內(nèi)所不能比擬的，商機稍縱即逝，政府應(yīng)加快對明顯滯后于“走出去”戰(zhàn)略的行政管理制度和措施的改革步伐，簡化海外投資的審批環(huán)節(jié),增加透明度,提高工作效率，而且對民營企業(yè)海外投資的審批，在程序上和條件上應(yīng)有別于對國有企業(yè)跨國經(jīng)營的審批，可以在項目分類和企業(yè)分類的基礎(chǔ)上對境外投資申請進行分類管理，凡是符合我國對外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向、產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上有競爭力的民營跨國企業(yè)的投資項目，可列為鼓勵類項目，實行登記制；凡是不符合我國對外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向，產(chǎn)品競爭力弱的民營企業(yè)跨國投資項目，列為限制類項目，實行審批制。

2、為民營企業(yè)跨國經(jīng)營提供信息服務(wù)。政府應(yīng)把信息服務(wù)作為提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要內(nèi)容之一。我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營目前還處于初級階段，國際競爭力相對較弱，企業(yè)走出去多憑熱情，缺乏對海外投資環(huán)境的深入考察，缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此失敗的案例很多。一是進一步增強駐外使領(lǐng)館的商務(wù)職能，以境外企業(yè)、項目、資本和人員的基本狀況等作為國家數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容，據(jù)此建立相應(yīng)的民營企業(yè)“走出去”管理服務(wù)系統(tǒng)；二是完善“走出去”業(yè)務(wù)統(tǒng)計制度，對對外投資與合作項目及相關(guān)數(shù)據(jù)進行動態(tài)分析，據(jù)此及時調(diào)整國家宏觀管理政策；三是發(fā)揮我駐外使領(lǐng)館一線作用，多方面收集駐在國法律、法規(guī)及具體業(yè)務(wù)信息，為廣大民營企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造機會。

3、加快金融服務(wù)體系建設(shè)，加大對“走出去”的金融支持。借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗，設(shè)立特別金融機構(gòu)或建立特別基金,對我國海外投資和承包工程給予優(yōu)惠貸款的資助。在發(fā)達國家，此類貸款甚至無需貸款擔(dān)保，只要該投資項目經(jīng)東道國承認即可。

政策上放開，起用各類靈活有效的金融工具，解決資金瓶頸問題。例如，普遍使用帶資承包、BOT項目融資、保函性質(zhì)的備用信用證等方式，充分利用國際資金。建立信貸擔(dān)保體系,啟動商業(yè)銀行的資金進入海外投資領(lǐng)域。將商業(yè)銀行納入我國政府對海外投資、境外資源開發(fā)、境外加工貿(mào)易及對外工程承包項目商業(yè)貸款的審批管理過程，由商業(yè)銀行負責(zé)審查項目風(fēng)險并進行可行性評估，提高商業(yè)銀行積極性。

放松對海外投資領(lǐng)域的外匯管制，給予企業(yè)海外投資外匯使用和結(jié)匯方面更多的自由和方便。如根據(jù)目前企業(yè)集團的現(xiàn)狀，允許沒有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的工業(yè)企業(yè)集團總部對外付匯,為其對外投資創(chuàng)造方便條件；根據(jù)國際工程市場特點采取有別于一般貨物貿(mào)易的外匯核銷的辦法；允許企業(yè)將利潤部分用于再投資以擴大生產(chǎn)規(guī)模而不必全部匯回等。

二、提升企業(yè)的國際競爭力是企業(yè)“走出去”的根本

從總體上看,盡管我國民營企業(yè)在投資規(guī)模、投資能力、研發(fā)水平等方面均有所發(fā)展,但我國民營企業(yè)的國際競爭力仍然存在不少差距,要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟,就必須提高自身的國際競爭力。

1、以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，建立有利于民營企業(yè)跨國經(jīng)營的組織治理結(jié)構(gòu)。由于我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特殊性，很多民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，各種“紅帽子”數(shù)不勝數(shù)，個人財產(chǎn)、家庭財產(chǎn)與企業(yè)法人財產(chǎn)互相混淆的現(xiàn)象更是比比皆是，隨著中國經(jīng)濟市場化進程的日益加速，民營企業(yè)要成功的進行跨國經(jīng)營，必須首先明晰企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)，完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，只有擁有科學(xué)的組織制度基礎(chǔ)，民營企業(yè)跨國經(jīng)營才擁有核心的制度保障。如浙江民營企業(yè)出口比重和出口增速連續(xù)多年穩(wěn)居全國第一，很大程度上要歸因于當(dāng)前浙江98％的民營企業(yè)已經(jīng)成功改制，促使區(qū)域內(nèi)民營企業(yè)跨國經(jīng)營不斷良性循環(huán)發(fā)展。

2、創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)集群，進行集約式投資。民營企業(yè)要經(jīng)得起國際市場的驚濤駭浪，應(yīng)有效集聚產(chǎn)業(yè)競爭力。而我國民營企業(yè)對外投資,最大的劣勢在于規(guī)模經(jīng)濟效益差，風(fēng)險抵御能力弱。解決這個問題的較好途徑就是通過企業(yè)的集群式FDI，企業(yè)之間相互獨立但又相互關(guān)聯(lián)，通過分工與協(xié)作，可以最大限度地降低成本。另外，實行差異化生產(chǎn)，企業(yè)在每個細分市場上，充分利用自身的優(yōu)勢和異質(zhì)產(chǎn)品，滿足不同層次、不同需求的消費者，從而得到溢價報酬，增加產(chǎn)品附加值。如浙江的民營企業(yè)構(gòu)成的專業(yè)性企業(yè)群落紹興輕紡企業(yè)群落、義烏小商品企業(yè)群落、海寧皮革制品企業(yè)群落、蝶州領(lǐng)帶企業(yè)群落、永康五金企業(yè)群落、永嘉紐扣企業(yè)群落、樂清低壓電器企業(yè)群落、桐廬制筆企業(yè)群落等，在國內(nèi)乃至東南亞地區(qū)都有重要影響力，占據(jù)了國際國內(nèi)市場的重要地位。

3、搭建國際營銷網(wǎng)絡(luò)，實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。據(jù)聯(lián)合國工業(yè)計劃署調(diào)查，世界名牌產(chǎn)品在整個產(chǎn)品品牌中不到3％，其市場占有率卻高達40％以上。目前在國際市場上銷售的產(chǎn)自中國的產(chǎn)品并不少，但多數(shù)是加工貿(mào)易和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品，很少有中國品牌,當(dāng)前我國民營企業(yè)進軍國際市場的常見方式是貼牌生產(chǎn)，訂單出口，以這種“洋打工”的方式參與國際分工，在跨國經(jīng)營的初期是可以理解的。但貼牌生產(chǎn)，產(chǎn)品的設(shè)計、外包裝、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和利潤豐厚環(huán)節(jié)都把握在別人手里，企業(yè)沒有培育出自身的核心競爭力，始終處于被動地位。民營企業(yè)要在國際市場中謀求到競爭優(yōu)勢，就必須不斷加大研發(fā)投入，培育出系列名牌產(chǎn)品。同時，積極建設(shè)自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，只有將企業(yè)生產(chǎn)的名牌產(chǎn)品以合適的價格及時地以合適的方式送到合適的消費者手中，企業(yè)才可能在維持既有國際市場地位的同時，不斷開拓出新的國際市場。

4、培養(yǎng)和引進跨國經(jīng)營人才。企業(yè)“走出去”開展跨國經(jīng)營，需要具備足夠外語水平的金融財會人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我國民營企業(yè)傳統(tǒng)的“小農(nóng)思想”、“近親繁殖”模式使得民營企業(yè)不僅海外經(jīng)營人才奇少，連懂得一般外貿(mào)業(yè)務(wù)的人才也沒有多少，許多外派經(jīng)營管理人員缺乏起碼的國際貿(mào)易、金融、法律知識，致使海外經(jīng)營舉步維艱。民營企業(yè)可以利用自身產(chǎn)權(quán)制度的相對靈活性，通過“年薪制”、“股權(quán)共享”、“收益分成”等多種方式“盡攬?zhí)煜沦t士”，使那些有利于企業(yè)跨國經(jīng)營的國際型人才能在企業(yè)充分展現(xiàn)才華。只有擁有了大量既懂企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，又熟悉國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則；既了解東道國市場環(huán)境，又能把握企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的綜合型人才，民營企業(yè)才可能把握住時代脈搏，實現(xiàn)跨國經(jīng)營的成功。

5、強化風(fēng)險意識，有效規(guī)避海外風(fēng)險。民營企業(yè)“走出去”所處的是與國內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟、法律、文化環(huán)境和復(fù)雜多變的國際市場，必然會遇到各種各樣的風(fēng)險，要建立風(fēng)險綜合評價預(yù)警系統(tǒng)，適時進行風(fēng)險的跟蹤評估、預(yù)警和監(jiān)視，正確識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險，采用規(guī)避、辦理保險、談判安排等方式協(xié)調(diào)好企業(yè)與東道國之間的利益關(guān)系，通過靈活運用金融工具、控制和分散風(fēng)險，最大限度地實現(xiàn)風(fēng)險的抑制和轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)“走出去”的成功。

跨國經(jīng)營的案例范文4

【關(guān)鍵詞】旅游業(yè) 投資環(huán)境 云南旅游企業(yè)

一、引言

文萊是東南亞地區(qū)金融中心和航空樞紐。近年來，政府不斷出臺投資優(yōu)惠政策鼓勵外國直接投資?？紤]到中國政府提出“走出去”戰(zhàn)略，文萊旅游業(yè)投資環(huán)境是比較理想的。文萊對于旅游業(yè)（自然環(huán)境、民俗文化和宗教傳承）十分重視。文萊旅游局也在北京、上海、深圳和南寧設(shè)立了代表處，在中國地區(qū)推廣文萊旅游。

二、云南旅游企業(yè)跨國經(jīng)營分析

云南傳統(tǒng)旅游行業(yè)提供的產(chǎn)品老化，低價攬團、低質(zhì)服務(wù)，人才流失，市場競爭無序，同時，本地旅游業(yè)技術(shù)、資金和人員不足。云南旅游行業(yè)應(yīng)該適時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。而橋頭堡戰(zhàn)略的提出有利于云南旅游業(yè)加快國際化步伐，促進旅游產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級。旅游管理方面的專業(yè)人才，和一些實力強大、運行完善的旅游企業(yè)（如云南旅游股份有限公司、云南旅游汽車有限公司、麗江玉龍旅游股份有限公司等），將是云南旅游企業(yè)跨國經(jīng)營的先鋒。

三、以度假村為例分析云南旅游企業(yè)在文萊進行跨國經(jīng)營的思路

（一）經(jīng)典案例模式分析

德國途易模式：德國途易集團（TUI Group）的母公司途易公司（TUI AG）的前身是普魯賽格公司（Preussag AG），該公司最初是原材料型企業(yè)集團。以1997年普魯賽格公司開始收購哈帕格-勞埃德公司（Hapag-Lloyd AG）為轉(zhuǎn)折點，普魯賽格開始向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。至2000 年，普魯賽格收購了國際旅游聯(lián)盟（Tourisitik Union International Gmbh & Co. KG）和湯姆森旅行集團（Thomson Travel Group），成為當(dāng)時世界上最大的垂直一體化旅游企業(yè)。積極參與法國新邊界（Nouvelles Frontières）之后，普魯賽格已占領(lǐng)70%以上的歐洲包價旅游市場，成為在所有這些國家經(jīng)營的市場領(lǐng)者。

美國運通模式：美國運通采用了多種方式進入，如收購、特許經(jīng)營等，然而，其主要方式是內(nèi)部發(fā)展新產(chǎn)品和服務(wù)以及合資。內(nèi)部發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)是利用企業(yè)自有資金、技術(shù)、設(shè)備、人力，發(fā)展新產(chǎn)品與新服務(wù)，進行多元化發(fā)展。合資是企業(yè)實施多元化的有效方式之一，通過合資企業(yè)可以花很少的投資進入一個規(guī)模較大、效益較好的新行業(yè)，特別是當(dāng)跨國公司要進入其他國家搞多元經(jīng)營時，可以克服跨國公司不熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的困難，同時可以降低已有企業(yè)設(shè)置的進入障礙。

（二）文萊旅游投資分析

度假旅游是21世紀全球旅游業(yè)的發(fā)展趨勢之一，至2012年中國已成文萊第二大旅游客源國，到文萊觀光旅游的中國大陸游客平均每月超過2500人次。如此龐大的客源，給文萊國內(nèi)的旅游產(chǎn)業(yè)既帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。文萊當(dāng)局出臺了一些優(yōu)惠政策，包括行業(yè)鼓勵政策（只要是符合公眾的利益、該產(chǎn)業(yè)在文萊沒有達到飽和且具有良好的發(fā)展前景就可以獲得大量的免稅政策扶持）、特殊經(jīng)濟區(qū)政策（在國內(nèi)劃出了10個經(jīng)濟區(qū)來吸引投資）等。對中國企業(yè)而言，還享受意以下政策保護：2000年中文簽署了《鼓勵和相互保護投資協(xié)定》，2004年簽訂了《避免雙重征稅和防止偷漏稅的規(guī)定》以及其他領(lǐng)域的協(xié)定；文萊也是《區(qū)域全面經(jīng)濟關(guān)系協(xié)議（RCEP）》成員，可以為成員之間的投資提供更多的便利和保護。

文萊國內(nèi)國際連鎖酒店不多，數(shù)得出來的也只有30家之多，其余的大都是本國的小型酒店，像這種集度假、旅游、休閑、購物多功能于一體的度假村更是屈指可數(shù)，這對眾多的外國投資者來說是個極好的投資機會，誰能率先占領(lǐng)市場無疑將獲得可觀的利益和地位。

中國旅游企業(yè)尤其是云南旅游企業(yè)進軍文萊市場毫無疑問是個正確的選擇。結(jié)合上文德國途易集團和美國運通集團對旅游產(chǎn)業(yè)的投資分析情況，云南旅游企業(yè)可以借鑒它們的經(jīng)驗和做法。既可以直接在文萊投資興建度假村，也可以注資、收購甚至兼并文萊當(dāng)?shù)氐穆糜纹髽I(yè)來進行度假村的建設(shè)和運營，當(dāng)然具體工作還需根據(jù)文萊的投資規(guī)定和本企業(yè)的實際情況進行。

參考文獻：

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跨國經(jīng)營的案例范文5

一、知識管理的內(nèi)涵

按照“經(jīng)濟合作與發(fā)展組織”（OECD）在《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》報告中所下的定義，知識經(jīng)濟就是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和利用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟時代，知識作為惟一不遵循收益遞減規(guī)律的生產(chǎn)工具，成為企業(yè)的利潤源，成為企業(yè)生產(chǎn)率提高和財富增長的決定性因素，只有重視獲取知識、利用知識和創(chuàng)造知識，有效地實施知識管理，企業(yè)才能在日趨激烈的市場競爭中獲勝。

目前，理論界關(guān)于知識管理方面的研究較多，但對知識管理內(nèi)涵的解釋卻各有側(cè)重。從企業(yè)知識管理的角度來說，知識管理的涵義應(yīng)更具有實踐意義，更易于被企業(yè)理解和接受。本著這一思路，筆者認為，知識管理應(yīng)包括兩個層面的內(nèi)容：一是“知識的管理”，即通過知識的發(fā)掘、優(yōu)化和傳播等，實現(xiàn)知識的共享，進而謀取企業(yè)長期的、穩(wěn)定的利潤。簡而言之，它是“將最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜恕?。二是“知識地管理”，即企業(yè)管理者掌握、擁有知識并運用知識進行管理工作，進而謀取企業(yè)穩(wěn)定的、富于競爭的素質(zhì)水平。簡而言之，它是用最恰當(dāng)?shù)闹R和最恰當(dāng)?shù)姆绞竭M行最有效的管理。在現(xiàn)實的企業(yè)運行過程中，這兩個層面的內(nèi)容不是截然分開的，二者內(nèi)在地溶合為一體，進而使企業(yè)知識管理的內(nèi)涵提升為這樣一個總體的概念，即知識管理是適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的需要，以知識資產(chǎn)和知識活動為核心的綜合管理理念和行為模式，是通過對知識的搜集、確認、擴散及創(chuàng)新等活動，實現(xiàn)知識共享，并有效實現(xiàn)知識價值的轉(zhuǎn)化，以促進企業(yè)知識化和企業(yè)的不斷成熟、壯大。

知識管理的上述內(nèi)涵已使企業(yè)實施知識管理的重要性得以體現(xiàn)，而對于跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，由于自身的經(jīng)營特點和國際競爭環(huán)境的諸多變化，則更應(yīng)注重知識管理在其發(fā)展過程中所起的作用。

二、知識管理的重要性

當(dāng)代跨國公司的發(fā)展面臨著諸多的挑戰(zhàn)，其國際競爭環(huán)境發(fā)生重大變化。在此，筆者僅就跨國公司在新的競爭形勢下，如何提高國際競爭力問題探討知識管理對其發(fā)展的推動作用。

案例1：SGS―湯姆遜微電子集團是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS―湯姆遜微電子集團的競爭力遠不及歐洲的其他半導(dǎo)體公司，其中的主要困難之一便是其顧客市場并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專家分布在美國的加利福利亞、日本的東京和中國的臺北等地。但該公司卻能對全球知識網(wǎng)絡(luò)進行有效管理，綜合美國、日本、芬蘭等國對顧客的市場調(diào)研結(jié)果，由法國、意大利、美國、印度和新加坡等國的專家共同組成新產(chǎn)品開發(fā)團隊，開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品，提高了市場份額，銷售額由幾百萬美元擴展到現(xiàn)在的幾百億美元，而更為重要的是，該公司由此建立了競爭對手難以模仿的核心競爭能力。

案例2：50年代以后，IBM在主機業(yè)上占有絕對優(yōu)勢，使其成為商業(yè)歷史上利潤最豐厚的公司之一。但到了80年代，計算機行業(yè)發(fā)生了變化，向更大、更好的集成網(wǎng)絡(luò)方向發(fā)展，這使得IBM的生存環(huán)境變得不再穩(wěn)定，危機四伏，不得不對這種根本性變化做出反映。面對種種威脅，IBM日本公司與三菱建立聯(lián)盟，在日本創(chuàng)辦了通信衛(wèi)星服務(wù)，并且設(shè)計、銷售信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)備，將IBM的技術(shù)與三菱在貿(mào)易運作和顧客關(guān)系的全球網(wǎng)絡(luò)專長結(jié)合為一體。IBM美國公司與MCI建立聯(lián)盟，雙方的工程師和經(jīng)理們廣泛合作，在大規(guī)模通信項目上為政府和公司創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)。同時，IBM為了軟件開發(fā)和其他能力也建立許多聯(lián)盟。通過廣泛的知識聯(lián)盟，IBM獲得了建立新技術(shù)的途徑，逐漸從主機供應(yīng)商向國際計算機和遠程通訊公司轉(zhuǎn)變，最終改變了它的生存環(huán)境，提高了競爭能力。

以上典型案例表明，伴隨著國際競爭環(huán)境的變化和競爭的日趨激烈，知識管理對跨國公司壯大和發(fā)展所起的推動作用越來越大。主要體現(xiàn)在：

第一，跨國公司的競爭優(yōu)勢來源于知識的積聚和創(chuàng)新。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再來源于規(guī)模經(jīng)濟以及以此為基礎(chǔ)的成本降低，知識已成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，成為提高核心競爭能力的關(guān)鍵，只有懂得如何獲取知識、運用知識和創(chuàng)造知識的企業(yè)，才能在激烈的競爭中取勝，這一點對于跨國經(jīng)營的企業(yè)同樣如此。按照傳統(tǒng)的理論，跨國公司在世界各地建立一套生產(chǎn)、銷售的有效網(wǎng)絡(luò)，實行全球化戰(zhàn)略是其競爭優(yōu)勢的來源之一。但是，在當(dāng)代世界經(jīng)濟的發(fā)展中，它并不能足以構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢。只有通過積聚知識，并在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，從而設(shè)計出符合全球市場的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國公司競爭優(yōu)勢之所在。

第二，跨國公司競爭優(yōu)勢的獲取必須通過在全球范圍內(nèi)識別、整合和創(chuàng)新知識，并在全球范圍內(nèi)運作和實施得以實現(xiàn)。企業(yè)跨國經(jīng)營的傳統(tǒng)的運作模式僅從母國情況出發(fā)，將國內(nèi)壟斷知識進行單向的階梯式的輸出，這顯然已不能滿足新的競爭形勢的需要。面對日趨激烈的國際市場競爭，當(dāng)代跨國公司的發(fā)展必須注重收集和獲取散落在世界各個國家和地區(qū)的、掌握在不同國家和地區(qū)專家手中的知識，并在此基礎(chǔ)上進行整合和創(chuàng)新，從而提供滿足全球需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

特別是，當(dāng)今跨國公司的全球化戰(zhàn)略中，更強調(diào)各子公司的“本土化”，以體現(xiàn)全球化戰(zhàn)略同因地制宜經(jīng)營方針的緊密結(jié)合。日本企業(yè)提出“入鄉(xiāng)隨鄉(xiāng)”，海爾推行的“三位一體”（即產(chǎn)品的設(shè)計、制造和營銷）的本土化模式，實施的“三融一創(chuàng)”（即通過融智、融資、融文化，創(chuàng)出本土化的世界名牌）的名牌戰(zhàn)略都使其大獲益處。而在“本土化”模式中，最主要的是必須生產(chǎn)和創(chuàng)造出適合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)，這就需要了解當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品知識、市場知識以及當(dāng)?shù)氐奈幕蛢r值觀念等。這些情況表明，在全球范圍內(nèi)實施全球知識管理是跨國公司提高核心競爭力的必然選擇。

第三，跨國公司競爭模式的變化要求更加注重知識管理。當(dāng)今的經(jīng)濟時代是以大企業(yè)為軸心的經(jīng)濟時代，當(dāng)今的國際市場是以大企業(yè)為主角的競爭舞臺。伴隨著競爭形勢的變化，現(xiàn)代跨國公司必須考慮在國際市場上如何通過兩個或多個跨國公司的合作與聯(lián)盟來取得競爭優(yōu)勢。

經(jīng)濟的信息化和全球化不僅使競爭變得更為激烈，同時也使競爭的環(huán)境和傳統(tǒng)的競爭模式發(fā)生深刻變化，競爭的游戲規(guī)則的內(nèi)涵不斷豐富，由此，也使競爭者的理性選擇發(fā)生變化。在全球競爭環(huán)境下，面對錯綜復(fù)雜的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，企業(yè)必須拋棄只靠單打獨斗、自力更生式發(fā)展（go-it-alone）的傳統(tǒng)思路，走出“囚徒困境”，以“合作博弈”（Co-operative game）的思路來對待競爭，這樣才能適應(yīng)全球化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性和新型競爭的不確定性。而國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是現(xiàn)代跨國公司參與國際化競爭的一種嶄新的戰(zhàn)略思維和經(jīng)營觀念，它已成為企業(yè)成功地進行跨國經(jīng)營的基本選擇。據(jù)統(tǒng)計，在過去的兩年中，全球組建了20000多個聯(lián)盟，而聯(lián)盟的經(jīng)濟效應(yīng)也日見突出。在過去的十年中，世界領(lǐng)先的2000家公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的投資回報率接近17%，比所有公司的平均數(shù)高出50%。目前美國1000強公司的收入中，有18%來自戰(zhàn)略聯(lián)盟，預(yù)計2004年，這些公司有30%的收入來自于聯(lián)盟。

但是，也應(yīng)該看到，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率也很高。許多研究結(jié)果表明，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率多數(shù)介于50%―60%之間。造成戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的因素是各方面的。筆者認為，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中注重知識管理是避免失敗的重要因素。

首先，成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)重視無形資產(chǎn)的積累和控制。特別是，應(yīng)不斷支持和增強組織學(xué)習(xí)能力。在競爭合作中，任何聯(lián)盟者要從合伙關(guān)系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律條款的保護，如果合伙者不能或不愿在聯(lián)盟關(guān)系中不斷學(xué)習(xí)則是危險的?？梢哉f，組織學(xué)習(xí)能力將會極大地影響全球市場態(tài)勢的形成，是保持在競爭性合作中取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。在過去的幾十年中，日本和西方一些企業(yè)在許多行業(yè)中競爭地位的變化，正是由于日本和西方的合作者在學(xué)習(xí)能力上的差異所致。許多日本公司重視和實施系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)方法，使其受益匪淺。因此，在聯(lián)盟中，不應(yīng)人為地限制信息的流動，而應(yīng)鼓勵組織學(xué)習(xí)。

其次，應(yīng)注重在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實施知識聯(lián)盟（Knowledge Links）。在知識經(jīng)濟時代，任何一個公司如果完全依靠自己的力量開發(fā)和獲取他們所需要的所有知識，這不僅是成本極高而且也是不可能的事情。因此，跨國公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建中，不應(yīng)只是建立單純的產(chǎn)品聯(lián)盟，從而快速地獲得其它公司的產(chǎn)品或廣泛地銷售現(xiàn)存的產(chǎn)品，而是應(yīng)該注重知識聯(lián)盟，從而使聯(lián)盟者更加致力于相互學(xué)習(xí)、開發(fā)和創(chuàng)造新知識，特別是通過相互間專業(yè)能力的結(jié)合創(chuàng)造新的交叉知識，以更新核心能力和創(chuàng)造新的核心能力?？梢哉f，知識聯(lián)盟是聯(lián)盟發(fā)展鏈的較高級，它的作用比產(chǎn)品聯(lián)盟的作用更大，范圍更廣泛。

總之，面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，無論從競爭優(yōu)勢的來源、競爭優(yōu)勢獲取的渠道，還是競爭模式的變化都表明，知識管理是跨國公司的強壯的重要的支持平臺。

三、實施知識管理 培育中國的跨國公司

對于中國企業(yè)來說，經(jīng)濟全球化一方面使其面臨更加激烈的競爭，另一方面也為中國企業(yè)提供了更為廣闊的發(fā)展空間，中國企業(yè)同樣可以走出國門，充分利用兩種資源和兩個市場，進行跨國經(jīng)營。可以說，盡管現(xiàn)在中國企業(yè)真正具有國際競爭能力的并不多，但是探索跨國經(jīng)營之路是其明智的選擇。特別是海爾集團“從海爾的國際化到國際化的海爾”的發(fā)展開辟了一條具有自身特色的跨國經(jīng)營之路，并成為我國企業(yè)跨國經(jīng)營前景的最好證明。但是，應(yīng)該看到，中國跨國公司的培育和發(fā)展不能走傳統(tǒng)的跨國公司經(jīng)營之路，必須運用知識管理，借助“后發(fā)優(yōu)勢”，出現(xiàn)跨越式的發(fā)展，增強國際競爭能力。目前尤其應(yīng)該注意：

第一，樹立知識管理理念，重視知識管理實踐。在跨國經(jīng)營企業(yè)的知識管理問題上，中國企業(yè)和外國企業(yè)存在著明顯的差距。后者已走出單純的理論探討時期，進入了富有成效的理論應(yīng)用階段，而前者的相當(dāng)一部分企業(yè)或者缺乏知識管理理念，或者只停留在理論探討層面。因此，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營必須重視知識管理，并積極探索和實踐符合自己具體情況的知識管理模式。

第二，敢于并善于運用全球知識。隨著中國企業(yè)對世界市場規(guī)則和信息了解的不斷增多以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，中國企業(yè)“向世界學(xué)習(xí)”，將全球知識為我所用不僅是必要的，更是可能的。海爾在開拓國際化經(jīng)營之路中，在成立中央研究院的基礎(chǔ)上，對全球技術(shù)資源進行整合。目前，海爾在世界各地已有15個設(shè)計中心、19個合作伙伴。同時，應(yīng)積極建立適宜的聯(lián)盟合作關(guān)系，并在戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建中注重知識聯(lián)盟。

跨國經(jīng)營的案例范文6

德力西施耐德并購案曾讓不少民營企業(yè)家為之警醒，如何“與狼共舞”成為公眾話題；世易時移，數(shù)年后，越來越多的民企跨出國門嘗試海外并購，另一個時代齒輪轉(zhuǎn)動的聲音輕輕響起：在鮮血與荊棘鋪就的道路上，民營企業(yè)以勇氣和智慧，在一次次的試錯、學(xué)習(xí)、再嘗試的輪回中，民企跨國經(jīng)營不再是夢想，他們正在成為讓世界震驚的中國企業(yè)力量。

自上世紀90年代以來，浙商已經(jīng)開啟邁向海外的征途。30余年的歷程中，以萬向、吉利等為代表的企業(yè)由零起步，從懵懂學(xué)習(xí)，到有所成就，艱難行來。其中，一件件案例構(gòu)筑了浙商海外并購路途上的坐標(biāo)。

數(shù)字最能證明成長歷程――2013年5月22日，普華永道公布數(shù)據(jù)顯示：2012年海外并購交易金額增長54%，相當(dāng)于國內(nèi)及海外并購交易活動總金額的三分之一，創(chuàng)下了歷史最高比例。越來越多的民營企業(yè)進行更大規(guī)模的并購交易，民營企業(yè)交易活動總額在2012年令人驚訝地增長了171%。

交易額的背后，是通過跨國征伐逐漸確立起事業(yè)新版圖的新一代中國“民營跨國企業(yè)”。

普華永道中國北京咨詢服務(wù)部主管合伙人盧玉彪說：“這表明了中國民營企業(yè)的雄心壯志。它們確實非常渴望將海外并購作為企業(yè)全球化戰(zhàn)略的重要一步，建立國際化品牌，引進技術(shù)和專業(yè)知識繼而發(fā)展國內(nèi)市場?！?/p>

那么，哪些浙商已經(jīng)初步邁進“跨國”門檻？本刊以海外經(jīng)營及管理職能的國際化發(fā)展兩項為綜合指標(biāo)，以企業(yè)的海外直接投資額、海外技術(shù)轉(zhuǎn)讓效果、跨國經(jīng)營活動中的協(xié)調(diào)力、財務(wù)管理控制力等元素為評審指標(biāo)，選出《浙商十大“跨國公司”》榜單，以期記錄先行者們的腳步。

然而，對于大部分浙商而言，海外并購還是個略顯陌生的話題，而留給民營企業(yè)的試錯空間之小也是令浙商慎之又慎的原因之一。據(jù)普華永道分析表明，中國企業(yè)海外并購的總投資金額，從2008年的103億美元迅速增長至2012年的652億美元，五年增加五倍有余。但是在境內(nèi)企業(yè)海外并購大幅增加的同時，多數(shù)機構(gòu)警告并購風(fēng)險或?qū)⑦M入高發(fā)期。數(shù)據(jù)顯示，2012年中國企業(yè)海外并購的成功率僅為40%左右，意味著中國企業(yè)海外并購仍面臨巨大的風(fēng)險。

一切成功都是從失敗的土壤中獲得滋養(yǎng)，如今，越來越多的成功案例讓民營企業(yè)家信心倍增，很多百折不撓、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)獲得了成功，通過海外并購實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈地位的躍升。如吉利與瑞典高端汽車品牌沃爾沃的“跨國姻緣”，把沃爾沃的技術(shù)、品牌和中國的市場、低成本加工能力有機整合，實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)、品牌的大幅提升，成為一段佳話。