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摘要
句容市人民醫(yī)院于2014年12月啟動績效管理和全成本核算管理項目，探索一種以堅持公立醫(yī)院公益性為基本定位，達(dá)到提升整體效益與員工利益同步成長的方式，進(jìn)行穩(wěn)中求變的績效管理變革。
關(guān)鍵詞
公益性；績效管理；成本管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)
句容市人民醫(yī)院于2014年12月啟動績效管理和全成本管理項目，探索一種以“公益性為導(dǎo)向的提升整體效益與員工利益同步成長”的方式調(diào)整分配制度，刺激臨床科室工作積極性，加強(qiáng)醫(yī)院管理，進(jìn)行穩(wěn)中求變的績效管理變革。此項變革2015年6月1日執(zhí)行后，在員工中反響較好，取得初步成效。
1背景
1．1績效考核的導(dǎo)向性不清晰
取消藥品加成后，在政府財政補(bǔ)助不到位的情況下，要維持醫(yī)院正常運(yùn)營，對業(yè)務(wù)科室績效考核分配時仍然重視經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)的考核，未能真正體現(xiàn)公立醫(yī)院的使命和社會責(zé)任。
1．2崗位系數(shù)設(shè)定粗糙缺乏科學(xué)性
我院績效考核制度2010年開始執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門績效系數(shù)參考于當(dāng)時的周邊醫(yī)院，行政后勤科室參照業(yè)務(wù)部門績效工資平均水平，按一定比例下調(diào)，未能與工齡、學(xué)歷、職稱、崗位難度等掛鉤，中高層崗位系數(shù)存在隨意性和人為因素。
1．3二次分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象
科室二次分配過程中缺乏針對員工工作績效考核的科學(xué)依據(jù)，科室內(nèi)部平均化分配突出，導(dǎo)致能力強(qiáng)的員工不滿，能力差的員工感覺很好，各級各類人員的工作積極性得不到有效調(diào)動。
1．4考核止步于科室
對全員日常行為缺乏有效管理，未能與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)，醫(yī)院目標(biāo)與個人行為脫離，部分職工完全不知道或不關(guān)心醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。
1．5績效工資核算未將成本控制納入考核范疇
考核指標(biāo)中缺乏關(guān)于成本控制的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不能通過醫(yī)療效率考核達(dá)到提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，乃至提高醫(yī)院整體服務(wù)能力和內(nèi)涵建設(shè)的目的。
1．6績效考核由財務(wù)科統(tǒng)一核算
未設(shè)績效管理部門對考核分配進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，運(yùn)行后出現(xiàn)問題未能及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整及配套完善。綜上所述，建立以公益性為導(dǎo)向的、以病人為中心的符合行業(yè)特點的薪酬制度，提高醫(yī)務(wù)人員合理收入，已經(jīng)刻不容緩。
2做法
我院此次績效管理體系變革從調(diào)研出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以公益性為導(dǎo)向，以建立本地患者最滿意的醫(yī)院為愿景，通過績效管理有效分解并執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃體系，解決戰(zhàn)略實施中面臨的關(guān)鍵障礙因素，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
2．1建立《IOE關(guān)鍵績效管理體系》
實現(xiàn)三級指標(biāo)全過程管理人人參與人人被考核IOE(整合、優(yōu)化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)績效管理是將個人目標(biāo)與醫(yī)院整體目標(biāo)及科室目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的工具。通過制定一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，定期考核，使各級管理者及時了解下級員工的工作狀態(tài)及工作績效，提高員工的工作積極性，形成一種積極向上的、具有凝聚力的醫(yī)院文化，為員工的晉升、降職、外出進(jìn)修等提供依據(jù)。
2．1．1績效指標(biāo)設(shè)計體系:從規(guī)范醫(yī)療流程、提高服務(wù)質(zhì)量、開展科研創(chuàng)新、提升服務(wù)效率等方面進(jìn)行綜合考核，建立按崗取酬、按工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率取酬的分配機(jī)制。加大對醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、藥品占比、醫(yī)療收費(fèi)、醫(yī)保違規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生等監(jiān)測指標(biāo)的設(shè)定，全方位促進(jìn)醫(yī)院各項工作。對中層以上人員實施月度關(guān)鍵考核+年度關(guān)鍵考核，實施年度末位淘汰制，增進(jìn)團(tuán)隊活力;員工考核以月度為主，加年度專業(yè)技能考核考試。
2．1．2在針對每個崗位設(shè)置的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)中，體現(xiàn)出個人(工作數(shù)量、服務(wù)效果、經(jīng)營收入、質(zhì)量安全)、團(tuán)隊(科室)(患者滿意度、業(yè)務(wù)收入、科室經(jīng)營、安全服務(wù)、工作數(shù)量)、全院(收入、成本、安全、服務(wù)、技術(shù))的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。以上一年為基數(shù)，通過各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))的完成情況來衡量每個崗位工作的完成情況。對院長實行年度考核;對臨床科室主任的指標(biāo)設(shè)定涉及到科室經(jīng)營、效率、質(zhì)量、安全、服務(wù);對職能科室的中層領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)設(shè)置涉及到對主管工作的管理職能。針對醫(yī)院的短板也就是亟待解決的問題，不同崗位也進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定。比如:對手術(shù)等級不同問題明確比例系數(shù)給予科室參考執(zhí)行，依據(jù)技術(shù)難度、復(fù)雜性和風(fēng)險度，將手術(shù)等級分為四級，以一級手術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)值作為換算標(biāo)準(zhǔn)，二級手術(shù)換算一級手術(shù)為1∶1．5，三級手術(shù)換算一級手術(shù)1∶5，四級手術(shù)換算一級手術(shù)1∶8，個人參與手術(shù)臺次按主刀1、一助0．6、二助0．4計算。對特殊科室如急診、ICU等科室設(shè)置危重病人工作量獎，對一級護(hù)理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人數(shù)護(hù)理每人增加80元、醫(yī)生每人50元，按月度計算，所得獎勵金額納入本科室醫(yī)生、護(hù)士績效工資總額中，實施二次分配。對西藥占比問題，各科在2014年基礎(chǔ)上全部下降2個百分點，規(guī)定藥品收入不納入科室總收入，鼓勵科室開展非藥物治療，如針灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一項重要指標(biāo)。制訂了采用平均住院日和病床使用率相結(jié)合的指標(biāo)考核方式。根據(jù)科室收治患者的病種特點、常用治療手段等因素，結(jié)合醫(yī)院上年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，制定工作目標(biāo)，加大對超出考核標(biāo)準(zhǔn)科室的考核力度，保障醫(yī)療質(zhì)量，實現(xiàn)對住院工作量的有效管理。為了保證科室全面發(fā)展，避免重醫(yī)療輕科研、重經(jīng)濟(jì)輕公益、重效率輕質(zhì)量、重發(fā)展輕醫(yī)德等不良傾向的發(fā)生［1］，設(shè)定將院內(nèi)外對科室服務(wù)的滿意度、醫(yī)療糾紛責(zé)任、投訴發(fā)生率、科室安全等指標(biāo)納入考核，不以提高經(jīng)濟(jì)效益為唯一考核指標(biāo)。
2．2建立《員工獎懲細(xì)則》《員工參與管理獎勵規(guī)定》作為《IOE關(guān)鍵績效管理體系》的補(bǔ)充
主要針對員工行為進(jìn)行管理，對積極的行為給予獎勵、錯誤的行為給予懲罰。
2．3建立全院各級人員崗位說明書
通過崗位說明書，明確各個崗位的職責(zé)，明確各自的定位，理順各層級之間的管理關(guān)系。
2．4實施各級崗位價值評價得出崗位系數(shù)
選取各類崗位代表參與對醫(yī)院的各類崗位進(jìn)行評價，在知識、經(jīng)驗、學(xué)歷、職稱、崗位風(fēng)險、資格準(zhǔn)入、溝通、決策、監(jiān)督等多要素進(jìn)行量化打分得出結(jié)果，參與獎勵性績效工資發(fā)放。
2．5對行政職能科室的員工及行政后勤部門的員工設(shè)置量化考核標(biāo)準(zhǔn)
2．6成立績效考核辦公室
每月召開一次績效工作會議，對制定的績效目標(biāo)實行動態(tài)的管理。對考核中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行診斷和輔導(dǎo)，形成持續(xù)動態(tài)的績效管理過程。
2．7建立指令性指標(biāo)考核
對工作計劃調(diào)整及上級安排的臨時性工作納入考核。
2．8考核的方式
月度考核由上級對下級考核，被考核人員包括全院所有員工。職能科室主任對各自分管的工作及自己的下級進(jìn)行考核。各科主任、護(hù)士長負(fù)責(zé)對本科室醫(yī)師、護(hù)士的考核。各負(fù)責(zé)考核的人員每月將考核結(jié)果匯總到績效辦進(jìn)行審核。
2．9考核結(jié)果的運(yùn)用
月度考核結(jié)果作為績效分配系數(shù)直接參加月度獎金核算，即月度獎金=崗位系數(shù)×月度KPI得分。年度考核結(jié)果設(shè)置一定的績優(yōu)比例，對年度考核績優(yōu)人員給予晉升、獎金、進(jìn)修學(xué)習(xí)及參加學(xué)習(xí)等獎勵，對年度考核績差人員進(jìn)行懲罰。
2．10全成本管理
建立《全成本管理操作方案》，按照誰受益誰承擔(dān)費(fèi)用的原則，對成本費(fèi)用進(jìn)行合理的歸集與分配。根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)狀，全成本管理變革在原有工資架構(gòu)的基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡，通過醫(yī)院加強(qiáng)核算、節(jié)約運(yùn)行成本等承擔(dān)一部分由藥品加成減少的收入。
2．10．1劃小核算單位、合理拉開科室差距。主要將醫(yī)院科室劃分為直接服務(wù)病人的收入性科室和服務(wù)全院的非收入性科室。對收入性科室劃小核算單位、明確各科室收入項目、合理歸類，合理劃分科室支出性內(nèi)容，對其成本核算，核算結(jié)果依據(jù)人均貢獻(xiàn)值，決定科室總獎勵性績效工資。科室成本控制的好壞與護(hù)士長KPI考核關(guān)聯(lián)。對非收入性科室的成本控制，結(jié)合崗位性質(zhì)，制定控制指標(biāo)，融入崗位考核內(nèi)容中，實施監(jiān)控。
2．10．2在成本的控制方面:按照目標(biāo)成本對有收入的臨床、醫(yī)技、門診等科室實行成本總體控制;對行政后勤部門按照分管的職能實行責(zé)任分解控制;對行政部門的辦公費(fèi)用及其它支出費(fèi)用控制實行定額控制。
2．10．3提取一定比例的安全風(fēng)險基金，用于醫(yī)療賠償及醫(yī)療保險費(fèi)用的支出。
3效果與思考
3．1效果
在運(yùn)行磨合期(3個月內(nèi))，我們主要針對臨床醫(yī)技等設(shè)計不合理的KPI指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通與調(diào)整，使之更加符合實際，具有可操作性。新的績效管理實行后，在醫(yī)院操作、執(zhí)行層面，諸如安全隱患、服務(wù)不盡人意、浪費(fèi)嚴(yán)重、效率低下、病案歸檔等問題，得到明顯改善，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到提高，中層管理水平和執(zhí)行力得到提升，工作量明顯增加，考核結(jié)果在員工中反響較好，初步取得了降低運(yùn)行成本、提高工作效率、規(guī)范診療行為、促進(jìn)員工成長等實績。
3．2思考
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟［2］。
制定一套切合實際的、滿足自身發(fā)展需要的績效考核方案，持續(xù)地對醫(yī)院績效考核進(jìn)行創(chuàng)新和研究，同時根據(jù)實際情況選擇合適的考核辦法，并不斷修正和細(xì)化，最終將有效提升醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度，實現(xiàn)縣級公立醫(yī)院的公益性質(zhì)。
3．2．1績效管理是提高績效的有效途徑。
實踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。我們的目標(biāo)就是通過績效管理將個人發(fā)展同科室進(jìn)步相結(jié)合，通過個人能力挖掘帶動科室的整體發(fā)展，從而促進(jìn)醫(yī)院的共同發(fā)展［3］，形成一個以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化，激勵員工更加投入工作，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高工作滿意度;增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，改善團(tuán)隊績效;通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系;給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會。
3．2．2績效管理可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。
我院原先缺乏有效的績效管理與全成本管理體系，致使現(xiàn)有的制度不能落實，執(zhí)行力弱。通過此次績效變革，實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)與科室目標(biāo)相結(jié)合，將科室的行為取向引導(dǎo)到績效管理中來，充分挖掘醫(yī)院的內(nèi)部潛力［4］。如給中高層人員簽訂《年度績效合同》，將科室人事權(quán)、獎懲權(quán)、處罰權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)、科室管理權(quán)全部下放，充分發(fā)揮中層人員管理職能;給員工更多的參與管理的機(jī)會，促進(jìn)他們對工作的投入，提高工作滿意度。
3．2．3以提升醫(yī)院整體效益與同步回報員工為一致性目標(biāo)。
任何一次變革之前，都必須充分預(yù)估到可能存在的激烈沖突和阻力。同樣績效管理作為激勵的有效工具，也是通過公平的利益的再分配，合理拉開分配差距，這樣必然會觸及那些能力偏低、缺乏自信、觀念陳舊、心態(tài)欠佳的員工利益，所以再次深度轉(zhuǎn)變觀念意義重大。此次我院進(jìn)行績效管理變革的本質(zhì)目的在于通過優(yōu)化績效管理體系，激勵跑得快的員工得到高回報，提升醫(yī)院管理效率，而并非激化矛盾，造成內(nèi)部不穩(wěn)定，沖擊正常工作的開展。
3．2．4績效管理策略要與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)。
只有與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認(rèn)可和有效執(zhí)行，如果強(qiáng)制推行與醫(yī)院文化不相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使醫(yī)院多年積淀的醫(yī)院文化受到嚴(yán)重?fù)p害。在新的績效管理策略正式實施前，首先要與自身文化相比較，若是二者難以相匹配，就需要對擬定的績效管理策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。當(dāng)改革需要有一個整體性、全局性規(guī)范的時候，只有頂層設(shè)計能夠承擔(dān)這樣的使命，因此醫(yī)院管理者要建設(shè)一種與醫(yī)院的績效管理相生相成的醫(yī)院文化系統(tǒng)，正確引導(dǎo)員工價值觀，使員工行為結(jié)果管理與勞動績效管理相匹配，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展，員工健康成長，更好地實現(xiàn)為人民群眾提供質(zhì)優(yōu)、價廉、方便、安全的醫(yī)療服務(wù)的縣級公立醫(yī)院綜合改革的最終目標(biāo)。
作者：周華 單位：句容市人民醫(yī)院
參考文獻(xiàn)
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第二篇：醫(yī)院績效評估與績效管理
摘要：
二十世紀(jì)七十年代，我國醫(yī)院管理引入了績效管理概念，并成為當(dāng)前現(xiàn)代醫(yī)院管理建設(shè)的重要組成部分。然而由于時間短、經(jīng)驗少以及社會環(huán)境等因素的影響，導(dǎo)致我國醫(yī)院在績效評估與管理工作中仍然存在一些問題和不足，對醫(yī)院當(dāng)前及未來的管理建設(shè)均造成了極大的影響和限制。本文就當(dāng)前醫(yī)院績效評估與管理工作面臨的問題進(jìn)行簡要分析，并就如何進(jìn)一步強(qiáng)化和提高醫(yī)院績效評估與管理效果提出自己的建議和看法，以期更好的推動我國醫(yī)院建設(shè)的快速、平穩(wěn)、健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
醫(yī)院；績效評估；績效管理；問題；對策
績效，即是業(yè)績與效果的綜合。績效評估與管理即是對個人及組織綜合工作業(yè)績和效果的評定和管理。近些年來，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)改革的不斷深化，各地醫(yī)院對績效評估與管理工作的重視也越來越高，但在實際工作中存在的一些問題和不足，如何更好的提高績效管理工作的效率和水平已經(jīng)成為目前各大醫(yī)院急需解決的重要課題之一。下面，文章簡單分析和總結(jié)我國醫(yī)院在績效評估和管理中所面臨的問題，并研究和探討相應(yīng)的強(qiáng)化對策，從而不斷提高醫(yī)院績效評估與管理的效率，進(jìn)而更好的推進(jìn)我國醫(yī)院建設(shè)的現(xiàn)代化、科學(xué)化、可持續(xù)性發(fā)展。
一、醫(yī)院績效評估與管理所面臨的問題
隨著當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)新形勢的不斷發(fā)展以及醫(yī)療改革的不斷深化，我國醫(yī)院在績效評估與管理工作中的不足和弊端也越來越多的顯露出來，嚴(yán)重影響到醫(yī)院的進(jìn)一步建設(shè)發(fā)展。具體表現(xiàn)為：
1.缺乏健全的績效評估管理制度。
目前，我國大部分醫(yī)院的績效評估管理工作是從屬于財務(wù)管理部門的，在實際工作開展過程中，缺乏統(tǒng)一、明確的制度規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求，其管理工作的流程操作不規(guī)范、不系統(tǒng)，導(dǎo)致績效評估管理工作的效率低下。同時，有些醫(yī)院雖然已經(jīng)制定了相應(yīng)的績效評估管理制度，但由于參考資料、社會環(huán)境以及體制方法等因素的影響，導(dǎo)致其所制定的制度規(guī)范缺乏較強(qiáng)的可行性，無法真正保障評估管理工作的順利開展，從而導(dǎo)致績效評估管理制度形同虛設(shè)。
2.缺乏完善的績效評估指標(biāo)體系。
我國大部分醫(yī)院由于績效工作的起步晚、經(jīng)驗少，其績效評估指標(biāo)體系大多存在不科學(xué)、不完善等問題。有些醫(yī)院在進(jìn)行指標(biāo)體系制定時，沒有經(jīng)過醫(yī)院各部門、各層次人員的統(tǒng)一協(xié)商，而是由領(lǐng)導(dǎo)層直接確定下達(dá)，導(dǎo)致績效評估指標(biāo)缺乏科學(xué)性、合理性和可行性，員工無法從內(nèi)心真正產(chǎn)生共鳴感和認(rèn)同感，從而導(dǎo)致醫(yī)院員工在績效工作中的參與性、積極性以及創(chuàng)造性較低，從而使得績效工作無法真正發(fā)揮其自身的作用和價值，也不利于醫(yī)院的長久、健康發(fā)展。
3.醫(yī)院績效評估管理的信息化技術(shù)水平偏低。
目前，我國大部分醫(yī)院績效評估管理工作的信息化程度不足，在實際工作中仍然沿用傳統(tǒng)的人工評估及管理方法，不僅評估管理人員的工作量和工作壓力極大，工作效率低下，也容易導(dǎo)致工作出現(xiàn)諸多錯誤。有些醫(yī)院雖然已經(jīng)構(gòu)建了績效評估與管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但由于受到環(huán)境、技術(shù)、人員等方面的限制，通常只是簡單的進(jìn)行數(shù)據(jù)資料的錄入、核算，不能真正發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)在績效評估與管理工作中的優(yōu)勢和作用。
二、加強(qiáng)醫(yī)院績效評估與管理工作的對策
目前，針對我國醫(yī)院在績效評估與管理工作所面臨的諸多問題，在今后的管理建設(shè)過程中，各地醫(yī)院可以通過采取以下幾個方面的措施來加強(qiáng)績效評估管理工作的效率和水平。具體措施如下：
1.建立健全績效評估管理制度體系。
醫(yī)院要結(jié)合績效評估管理工作的實際要求，建立和制定符合自身建設(shè)發(fā)展的績效評估與管理規(guī)章制度，并在工作過程中不斷加以補(bǔ)充、修正和完善，使績效評估管理制度更加的科學(xué)化、規(guī)范化、合理化，不斷提升規(guī)章制度的可行性、時效性和有效性，讓績效評估管理工作真正實現(xiàn)有法可依、有規(guī)可循。同時，還要設(shè)立專門的績效管理部門，調(diào)整和優(yōu)化其組織結(jié)構(gòu)，樹立和鞏固績效評估管理的獨立性和權(quán)威性，從而真正將績效評估管理工作納入到法制化、制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的軌道中來。
2.構(gòu)建完善的績效評估指標(biāo)體系。
醫(yī)院要立足于自身建設(shè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際情況，制定科學(xué)、合理、明確的綜合績效評估指標(biāo)。例如，崗位紀(jì)律、指令性任務(wù)、患者滿意率、教育培訓(xùn)、投訴缺陷以及疾病診治費(fèi)用（如人均出院費(fèi)用、單病種費(fèi)用、診次費(fèi)用）等。同時，還要組織各個部門、科室，根據(jù)自己部門內(nèi)的不同崗位和職責(zé)，將醫(yī)院總體績效評估指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，針對職能科室、診療科室、醫(yī)技部門以及護(hù)理科室等不同部門，分別設(shè)置具體、明確、可行的績效評估細(xì)則。細(xì)則內(nèi)容一般是在綜合評估指標(biāo)的基礎(chǔ)上針對不同部門特點進(jìn)一步增加評估指標(biāo)。例如，診療科室增設(shè)醫(yī)療效率、醫(yī)療質(zhì)量等；醫(yī)技科室增設(shè)室間質(zhì)控、報告符合率、報告及時性、醫(yī)技質(zhì)量、設(shè)備利用等。
3.提高績效評估管理工作的信息化水平。
網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)是當(dāng)前及未來社會時展的重要標(biāo)志之一，也是醫(yī)院建設(shè)管理的必然發(fā)展趨勢。因此，醫(yī)院在開展績效評估管理工作時，必須要積極引進(jìn)和應(yīng)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，逐步建立和完善績效評估管理信息資源共享平臺，通過網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)、輔助辦公、信息管理等方法不斷加強(qiáng)績效評估管理工作的信息化建設(shè)，提高績效工作的整體聯(lián)動性和動態(tài)更新性，從而更好的提高績效評估管理的效率和水平。
三、結(jié)語
績效評估管理工作是強(qiáng)化醫(yī)院改革、提高醫(yī)療資源利用率、規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要前提保障，因此，各地醫(yī)院必須要積極加強(qiáng)對績效評估管理的關(guān)注和重視，通過制度、機(jī)制、管理等多方面渠道對其進(jìn)行綜合性的提高和強(qiáng)化，從而更好的促進(jìn)和推動醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的建設(shè)發(fā)展，使我國醫(yī)院管理建設(shè)不斷向著科學(xué)化、現(xiàn)代化、經(jīng)濟(jì)化的良性方向邁進(jìn)。
作者：李承波 單位：重慶市梁平縣中醫(yī)醫(yī)院
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第三篇：醫(yī)院績效管理問題與對策分析
摘要：
針對當(dāng)前醫(yī)院績效管理的相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，提出醫(yī)院績效管理中存在的績效考評標(biāo)準(zhǔn)不客觀、績效管理目標(biāo)不明確等問題，得出轉(zhuǎn)變績效考核方法、重視績效考核體系建設(shè)等結(jié)論。
關(guān)鍵詞：
醫(yī)院績效管理；問題與對策
醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理體系中的重要組成部分，其管理內(nèi)容對醫(yī)院正常運(yùn)行產(chǎn)生影響，做好醫(yī)院績效管理，在推動醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)中發(fā)揮著積極作用。但從當(dāng)前醫(yī)院績效管理的實際情況來看，受管理思想、人力資源配置等問題的影響，醫(yī)院績效管理環(huán)節(jié)中存在諸多問題，成為影響醫(yī)院發(fā)展的重要因素。因此要重視對醫(yī)院績效管理問題的討論，為推動醫(yī)院發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
一、醫(yī)院績效管理中存在的問題
對醫(yī)院而言，實施全面的績效管理已成為醫(yī)院發(fā)展的突破口，但從我國基層醫(yī)院的實際情況來看，其在績效管理中存在多種問題，并突出表現(xiàn)為以下幾點：
1.醫(yī)院績效管理整體性得不到保證。
對醫(yī)院績效管理工作而言，實施全面的績效管理是保證工作質(zhì)量的重點，在這項工作中，需要綜合考慮績效評價、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)對績效的影響，來保證績效管理的有效性。但對基層醫(yī)院而言，績效管理整體性得不到保證是普遍存在的一種現(xiàn)象。例如，在績效管理環(huán)節(jié)中，部分醫(yī)院將績效評價工作歸納到績效實施環(huán)節(jié)中，要求相關(guān)人員在績效實施的過程中評價績效效果，而不是實現(xiàn)分析績效措施的科學(xué)性，在一定程度上增加了醫(yī)院面臨績效管理風(fēng)險的概率。
2.醫(yī)院績效管理考評標(biāo)準(zhǔn)不客觀。
當(dāng)前基層醫(yī)院在績效管理中普遍拋棄了主觀評價方法，積極推進(jìn)多種評價方法并存的評價體系，有效提高了醫(yī)院績效管理考評的整體質(zhì)量。但從考評內(nèi)容來看，考評標(biāo)準(zhǔn)不客觀的現(xiàn)象又普遍存在。例如，部分醫(yī)院為保證考評結(jié)果能真實反映醫(yī)院的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而設(shè)置了一大批考評科目，導(dǎo)致工作人員不能及時的完成考評工作，降低了績效考評的整體質(zhì)量。也有部分醫(yī)院考評標(biāo)準(zhǔn)中，不同項目指標(biāo)權(quán)重所占的比例不科學(xué)，導(dǎo)致考評內(nèi)容存在針對性不強(qiáng)、指標(biāo)不明確的問題，難以全面反應(yīng)員工績效。
3.醫(yī)院績效管理目標(biāo)不明確。
將醫(yī)院績效管理目標(biāo)融入到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中，是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要保證，這就要求醫(yī)院在績效管理中能制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略并逐步實現(xiàn)相應(yīng)的績效管理目標(biāo)。但對基層醫(yī)院在績效管理環(huán)節(jié)中普遍缺乏對績效管理戰(zhàn)略問題的認(rèn)識，整在績效管理中未設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)，盲目的將各項管理內(nèi)容混為一談，阻礙了績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。也有部分醫(yī)院的其他部門不能正確的認(rèn)識到績效管理在醫(yī)院管理體系中的作用，在工作配合中的態(tài)度消極，也降低了績效管理的整體工作效果。
二、醫(yī)院績效管理的策略分析
1.強(qiáng)化對績效考核的認(rèn)識，保證績效管理的整體性。
在績效管理中，醫(yī)院可引入國際衛(wèi)生組織所頒布的醫(yī)院績效考核框架，來進(jìn)一步明確醫(yī)院績效考核的基本內(nèi)容。在該框架中，醫(yī)院績效考核框架被劃分為兩個橫向維度與四個縱向維度。該框架強(qiáng)調(diào)在橫向的績效管理中要做到以患者為中心，全方面落實安全性管理；在縱向維度中，要求合理控制工作效率、反應(yīng)性管理內(nèi)容、臨床治療（護(hù)理）效果與員工權(quán)力體現(xiàn)等工作。在工作中，要指導(dǎo)全體工作人員開展對醫(yī)院績效考核框架內(nèi)容的認(rèn)識，并通過列舉實際案例，分析該框架在應(yīng)用中的操作特點，并將其更好的應(yīng)用在管理環(huán)節(jié)中。例如，在工作中要結(jié)合橫向框架與豎向框架的內(nèi)容，將整個績效管理劃分為6個方面，要求績效考核組長全方面負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指導(dǎo)本醫(yī)院績效管理工作，并依次分配6個子項目的工作人員。在經(jīng)過上述處理后，醫(yī)院績效考核項目始終會在整體的指導(dǎo)下得到推廣，有效避免了績效考核整體性不強(qiáng)現(xiàn)象發(fā)生。
2.建立科學(xué)的醫(yī)院績效評價考核體系。
建立科學(xué)的醫(yī)院績效評價考核體系，也是強(qiáng)化醫(yī)院績效管理工作效果的重要措施。在建立該考核體系中，要做到全面評估與公正處理，并通過多種連續(xù)性的數(shù)據(jù)處理績效考核工作，以實現(xiàn)績效考核管理的全面性與科學(xué)性。在實際工作中，管理者要充分聽取一線考核人員的建議，能根據(jù)本院發(fā)展的實際要求，詳細(xì)分析我院績效考核的重難點項目，并將其列入績效考核的一線，要求全體工作人員予以高度重視。同時，要重視推動績效考核人員與各部分工作人員之間的互動，護(hù)理績效考核人員能積極的與其他人員展開交流，對針對醫(yī)院績效管理內(nèi)容開展討論，最終實現(xiàn)醫(yī)院、科室、員工三個層面的良好互動，保證績效管理的可持續(xù)性。而在考核實踐管理中，可以將傳統(tǒng)的三個月一考核轉(zhuǎn)變?yōu)榱鶄€月一考核，在這個過程中，要重視對考核資料與數(shù)據(jù)的收集與管理，保證考核內(nèi)容能夠更加權(quán)威的體現(xiàn)績效工作內(nèi)容，保證工作的科學(xué)性。
3.完善績效管理組織。
對基層醫(yī)院而言，成立相應(yīng)的績效管理委員會是強(qiáng)化績效管理能力的重要保證，該委員會應(yīng)該由院領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，并要求臨床科室代表、績效管理組成員參加。在組織功能上，該委員會主要負(fù)責(zé)以下工作：（1）確定績效管理目標(biāo)與方案。由院領(lǐng)導(dǎo)牽頭，委員會下屬各級工作人員統(tǒng)一開展管理工作，領(lǐng)導(dǎo)、支持績效管理辦公室及考核責(zé)任部門的績效管理考核工作；（2）定期召開績效管理會議，及時反饋醫(yī)院管理的實際問題、總結(jié)本階段醫(yī)院績效管理的結(jié)果、確定下一階段績效管理的基本方向，保證整個績效管理工作都能有序開展；（3）仲裁員工申訴。針對員工的申訴問題進(jìn)行討論，定期審定員工的績效考核內(nèi)容，確保績效管理的客觀性與公正性；（4）領(lǐng)導(dǎo)績效管理部門展開工作，并同意指導(dǎo)績效管理結(jié)果的收集、分析、匯總過程，并能針對醫(yī)院管理環(huán)節(jié)中的績效風(fēng)險現(xiàn)象展開討論，來降低風(fēng)險對醫(yī)院運(yùn)行產(chǎn)生的影響。（5）在績效管理中，要做到“上不封頂、下不保底”，賦予工作人員更多的工作空間，并根據(jù)績效管理結(jié)果對其實施獎勵，確保能全面調(diào)度工作人員的積極性。“下不保底”要求在工作中不設(shè)置最低工作額度，保證工作人員能根據(jù)自己實際情況展開工作，保證工作的有效性。
三、結(jié)語
主要分析了醫(yī)院績效考核的相關(guān)內(nèi)容，并從三個方面討論了醫(yī)院績效考核的具體實施方法。總體而言，績效考核是醫(yī)院管理體系中的重要組成部分，其工作效果是評價醫(yī)院工作能力的重要因素，應(yīng)該得到相關(guān)工作人員的重視。在工作中，要重視對本院實際情況的分析，及時了解醫(yī)院在績效考核工作中存在的問題，并提出針對性的處理措施，為推動醫(yī)院發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
作者：曾莉 單位：重慶市九龍坡區(qū)中梁山街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心
參考文獻(xiàn)：
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第四篇：醫(yī)院部門績效管理體系方法研究
【摘要】
伴隨著社會的不斷進(jìn)步，我國對西方人力資源管理理念的應(yīng)用越來越廣泛。績效管理能夠較好的提高醫(yī)院部門的績效，其在醫(yī)院部門中受到了醫(yī)院管理層的重視，在醫(yī)院部門建立起績效管理體系是其適應(yīng)國家政治體制以及經(jīng)濟(jì)體制改革的重要方式。
【關(guān)鍵詞】
醫(yī)院部門；績效管理理論；績效管理方法
一、引言
醫(yī)院部門的工作核心是做好其內(nèi)部的醫(yī)療工作的指導(dǎo)以及監(jiān)控，使醫(yī)院內(nèi)部的工作能夠持續(xù)有效的進(jìn)行。其服務(wù)質(zhì)量的好壞、工作績效的高低、在很大程度上對醫(yī)院內(nèi)部的運(yùn)作產(chǎn)生了一定的影響。因此，為了讓醫(yī)院的管理工作能夠更加高效、有序的進(jìn)行，將醫(yī)院原本的人力資源管理制度進(jìn)行完善具有十分重要的意義[1]。在進(jìn)行人力資源管理制度完善的過程中，我們可以通過分析醫(yī)院工作的運(yùn)行特點，將績效管理的理念融入到醫(yī)院管理制度中，從而保證醫(yī)院內(nèi)部的管理體系能夠符合新時代的標(biāo)準(zhǔn)，從而讓醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量能夠有較大的改善，已達(dá)到人民群眾的需求，為創(chuàng)建和諧社會貢獻(xiàn)出一份力量。
二、醫(yī)院部門績效管理存在的問題
（一）缺乏完善的績效考核體系
醫(yī)院作為一個為患者提供醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的機(jī)構(gòu)，其服務(wù)質(zhì)量直接影響到醫(yī)院的等級評定。因此，醫(yī)院通過保障醫(yī)療護(hù)理的服務(wù)質(zhì)量，為往后的醫(yī)院等級的評定產(chǎn)生了一定的影響[2]。醫(yī)院中服務(wù)質(zhì)量的判斷主要是通過患者對護(hù)理人員臨床服務(wù)過程的表現(xiàn)的滿意程度來進(jìn)行。但是由于每個患者都是一個相對獨立的個體，在接受醫(yī)療護(hù)理的過程中都會有不同的感受。但是在具體的滿意度測評方面，由于缺乏完善的績效考核體系其考核指標(biāo)也比較缺乏可計量的內(nèi)容，這在很大程度上造成了客戶的實際滿意程度得不到記錄。醫(yī)院護(hù)理人員由于客戶滿意度的真實情況無法較好記錄，在實際的醫(yī)療護(hù)理過程中難免會出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。
（二）績效制定的應(yīng)用面不廣闊
每一個醫(yī)院都會有自身的戰(zhàn)略總體目標(biāo)，而醫(yī)院的部門績效管理計劃正是根據(jù)這個總體戰(zhàn)略目標(biāo)來制定的[3]。醫(yī)院通過制定績效計劃可以讓員工清楚的了解自身績效管理期間的相關(guān)工作安排、工作目標(biāo)，讓員工在心中對自己本身的工作目標(biāo)有一個較為詳細(xì)的工作安排。績效計劃的安排通常情況下都是由醫(yī)院部門根據(jù)上級的有關(guān)文件以及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的意思制定。然后再通過院內(nèi)以文字的形式來下發(fā)到各部門。由于員工間具有各方面的差異性，這就導(dǎo)致了員工對于院內(nèi)下發(fā)的績效管理類文件認(rèn)同度不同，讓計劃的落實充滿了較大的難度。
（三）不同部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)不同
在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立了不同工作性質(zhì)的部門，這些部門在內(nèi)涵與外延、服務(wù)群體有相當(dāng)大的差別。但是反觀績效考核的內(nèi)容卻是較為單一，沒有根據(jù)不同工作性質(zhì)的部門來制定相應(yīng)的績效考核內(nèi)容，從而使得績效考核的結(jié)果缺乏針對性、準(zhǔn)確性。讓考核工作只是存在形式上。
（四）績效考核系統(tǒng)缺乏可參考定量指標(biāo)
目前，我國醫(yī)院將績效考核內(nèi)容作為醫(yī)院工作人員工作完成情況的重要評判標(biāo)準(zhǔn)。但是由于其考核內(nèi)容使用的時間較長，考核內(nèi)容自然較為陳舊，考核的內(nèi)容也是千篇一律，無法較好的對工作人員的實際工作情況做一個較好的判斷。醫(yī)院現(xiàn)如今常用的評判標(biāo)準(zhǔn)是采用百分制或者是滿意程度來進(jìn)行評判。但是在實際的考核過程中，員工極其容易受到他人，以及自身情感的影響無法較為公正的對考核內(nèi)容進(jìn)行評判，從而出現(xiàn)了考核情況和實際情況有著較大的出入，讓員工在很大程度上喪失了積極性。
三、醫(yī)院部門績效管理體系的建設(shè)
（一）重視“以人為本”
目前，在我國各個工作機(jī)構(gòu)，都十分重視“以人為本”的工作原則。醫(yī)院作為一個為患者提供醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的機(jī)構(gòu)，更是要將“以人為本”的原則深入落實到醫(yī)院各個部門的工作人員心中，讓醫(yī)院建立起一個高效性的績效管理體系。在實際的工作中，管理層關(guān)注每一個醫(yī)務(wù)人員的工作情況，從而帶動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。醫(yī)務(wù)人員為病人以及家屬提供最好的服務(wù)態(tài)度，讓病人以及家屬能夠?qū)Υ舜畏?wù)有較大的滿意度。
（二）強(qiáng)調(diào)與醫(yī)院發(fā)展同步
一個醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的制定直接關(guān)系到其往后的發(fā)展方向以及經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化情況。所以在進(jìn)行醫(yī)院部門績效管理體系要根據(jù)醫(yī)院的未來發(fā)展戰(zhàn)列為前提以及醫(yī)院未來的發(fā)展情況和其經(jīng)營結(jié)構(gòu)來進(jìn)行預(yù)測，來建立出一個與醫(yī)院發(fā)展同步的績效管理體系，從而讓醫(yī)務(wù)人員的業(yè)績能夠有顯著的提高，并幫助其完成最后的組織目標(biāo)。
（三）提升醫(yī)院部門品牌績效
一個醫(yī)院的品牌績效建立能夠為醫(yī)院帶來較為可觀的社會效益以及經(jīng)濟(jì)效益。要想建立起一個能夠受到客戶認(rèn)可的醫(yī)院品牌，需要通過部門將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮[4]。醫(yī)院將部門品牌績效建設(shè)作為部門的發(fā)展目標(biāo)可以在很大程度上激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的凝聚力，對他們產(chǎn)生一定的激勵作用。在進(jìn)行醫(yī)院部門品牌績效建設(shè)的過程中需要嚴(yán)格的遵守相關(guān)的規(guī)章制度，同時加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系，提高服務(wù)質(zhì)量，以便部門間的品牌績效能夠更好的發(fā)揮作用。
（四）醫(yī)院文化豐富績效管理體系
醫(yī)院文化是醫(yī)院經(jīng)過長時間的積累沉淀下來，其在保證醫(yī)院的高效運(yùn)行方面起到了很大的作用。隨著時代的進(jìn)步，醫(yī)院文化和現(xiàn)代化管理的模式接觸機(jī)會越來越多，進(jìn)行融合的機(jī)會也越來越大。其在很大程度上對人力資源管理的價值觀以及思維產(chǎn)生了一定的導(dǎo)向作用，將醫(yī)院文化和管理理念相融合就能很大程度的促進(jìn)績效管理體系。
（五）設(shè)計基于平衡記分卡的醫(yī)院績效管理體系
平衡記分卡能夠很好的從醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮其自身有點來平衡財務(wù)績效與非財務(wù)績效[4]，其主要作用是建立關(guān)鍵的績效指標(biāo)，讓不同部門間可以根據(jù)各自的工作任務(wù)來進(jìn)行分析。對那些可以用量化來進(jìn)行表示的指標(biāo)做出年度、月度的任務(wù)安排；無法用量化來進(jìn)行指標(biāo)則需要將每一條內(nèi)容進(jìn)行落實，并且提出可以提交的支持材料以及考核辦法。
四、結(jié)語
總的來說，在醫(yī)院部門實施績效管理是保障醫(yī)院能夠長久性發(fā)展的前提。我們應(yīng)當(dāng)將醫(yī)院長久性發(fā)展作為未來的發(fā)展目標(biāo)，從而增強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)的投入。通過科學(xué)、合理的部門績效管理體系，來設(shè)立醫(yī)院的激勵機(jī)制，從而保證醫(yī)院的長久性發(fā)展。
作者：張惠琴 陳春紅 單位：東莞市厚街醫(yī)院
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