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口實(shí)驗(yàn)廠，幾實(shí)驗(yàn)廠是公司下屬的一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的二級(jí)生產(chǎn)單位，由于其建廠初期按實(shí)驗(yàn)型的構(gòu)思設(shè)計(jì)布局，先夭的不足造就了目前小規(guī)棋、多品種及勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)特點(diǎn)，其產(chǎn)品技術(shù)含t低、檔次不高，加上近年來企業(yè)各類費(fèi)用迅猛上漲的現(xiàn)實(shí)，其不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的弊端愈來愈顯突出，企業(yè)包袱一年比一年加重，效益連年滑坡.自從1994年公司推行模擬市場(chǎng)利潤(rùn)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法以來，公司每年給我廠核定了減虧指標(biāo)(即減虧目標(biāo)利潤(rùn))，在此同時(shí)，公司內(nèi)供原料逐年接近于市場(chǎng)價(jià)，公用工程與市場(chǎng)價(jià)接軌，加上企業(yè)對(duì)外交往中各種預(yù)算外的減利因素不斷增多及企業(yè)內(nèi)部職工工資、福利和各項(xiàng)管理費(fèi)用的大幅上升.   給原本已虧損的實(shí)驗(yàn)廠更是雪上加籍。特別是近二年，公司進(jìn)一步理順內(nèi)部核算體系，單是原料調(diào)價(jià)、公用工程調(diào)價(jià)、固定資產(chǎn)折舊調(diào)整等1995年比上年凈增成本1238萬(wàn)元，沖96年包括工資上調(diào)初算比1995年要凈增1660萬(wàn)元成本.內(nèi)部“補(bǔ)貼”優(yōu)勢(shì)的喪失，市場(chǎng)原輔料價(jià)格的大幅度上揚(yáng)，企業(yè)管理費(fèi)用的增長(zhǎng)，這三大塊減利因素.對(duì)于我們這個(gè)固定資產(chǎn)僅1.15億元，年銷售額不足1.2億(1995年)的企業(yè)來說自我消化的能力實(shí)在是太差、太弱，實(shí)驗(yàn)廠幾乎到了難以為繼的地步，要實(shí)現(xiàn)公司減虧的指標(biāo)真是談何容易.我們面臨的困難是前所未有的.雖然股份公司對(duì)我廠“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的產(chǎn)業(yè)置換工作給予了極大的支持，但產(chǎn)業(yè)!換并不是一朝一夕就能體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的，怎么辦?就目前而言，我們唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，設(shè)法降低工廠成本，制止效益滑坡.通過近二年的實(shí)踐，我們可以無愧地說:我們?cè)诨ù罅庾ズ卯a(chǎn)業(yè)i換，給企業(yè)注入新生產(chǎn)力的同時(shí)，把老產(chǎn)品的挖潛、降耗及加強(qiáng)企業(yè)管理作為企業(yè)現(xiàn)有的、潛在的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，一刻也沒有放松過.   一、憲巷激勵(lì)機(jī)制，控制車間成本，實(shí)施成本為主體的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資任制考核辦法   1995年初，為了把公司下達(dá)給我廠的目標(biāo)利潤(rùn)層層分解落實(shí)，我們即實(shí)施了車間二級(jí)核算新管理辦法，首先由財(cái)務(wù)科制定了內(nèi)部二級(jí)核算管理制度，統(tǒng)一核算口徑，然后根據(jù)各產(chǎn)品前2~3年消耗的先進(jìn)水平，經(jīng)平衡確認(rèn)后，折算成目標(biāo)成本，以單位產(chǎn)品制造成本指標(biāo)分別下達(dá)到相關(guān)車間，并作為廠部對(duì)車間成本的考核依據(jù)納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核.對(duì)制造成本的考核主要是激勵(lì)車間通過增產(chǎn)、降耗兩大要素來降低本車間的產(chǎn)品制造成本。為了把有限的獎(jiǎng)金分配搞活，我們把職工的崗位工資及崗位浮動(dòng)工資拿出來與生產(chǎn)獎(jiǎng)捆在一起組成.勸從義.結(jié)合成本及其他單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行掛鈞考核，以此加大考核加扣獎(jiǎng)力度.由于1995年考核產(chǎn)品制造成本剛起步，對(duì)某些產(chǎn)品的成本核算還不夠細(xì)化，因此，我們?cè)诮Y(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核時(shí)，采用兩條腿走路的辦法，即拿出20寫的崗效獎(jiǎng)與成本完成率掛鉤，低于確保指標(biāo)的則加倍扣獎(jiǎng)，其余的80寫與物耗、能耗等技術(shù)指標(biāo)掛鉤，對(duì)超歷史先進(jìn)水平的給予一定獎(jiǎng)勵(lì).在對(duì)車間(部門)進(jìn)行綜合考核的同時(shí)，我們對(duì)車間的領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤考核辦法，進(jìn)一步體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.領(lǐng)導(dǎo)班子享受獎(jiǎng)金系數(shù)，主要是從為企業(yè)創(chuàng)“利”和個(gè)人得“利”兩個(gè)方面，即:班子要拿足廠部規(guī)定的獎(jiǎng)金系數(shù)，必須要帶領(lǐng)本車間職工完成廠部下達(dá)的成本、產(chǎn)量、物耗、質(zhì)量4項(xiàng)奮斗指標(biāo)及廠部交辦的其他管理工作，如果只完成了確保指標(biāo)而未完成奮斗指標(biāo)，就要受到系數(shù)否決，那就意味著只能拿到職工平均獎(jiǎng)或可能低于職工平均獎(jiǎng)，甚至連本人崗位工資都被打折扣。   我廠的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核采用了月考年終結(jié)算的辦法.每月由車間對(duì)本車間的成本等指標(biāo)完成情況作自查并進(jìn)行成本對(duì)比分析，找出成本上升或下降的原因，然后報(bào)廠財(cái)務(wù)科，經(jīng)財(cái)務(wù)科審核確認(rèn)后正式報(bào)企管部門作月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評(píng)依據(jù)。廠部每月則專題召開獎(jiǎng)金考評(píng)會(huì)，對(duì)各類指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析和考評(píng)，并對(duì)生產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行督促整改。日常的考核和管理，確保了成本的日?？刂?，為年度目標(biāo)利潤(rùn)的完成起到了良好的保證作用。   二、成本管理初見成效   1.改變工作習(xí)慣，形成成本意識(shí).   由于廠內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系的不斷完善，加上對(duì)部門及部門領(lǐng)導(dǎo)班子貴任制考核力度的不斷加大、加深，大大改變了車間過去只關(guān)心產(chǎn)、質(zhì)量硬指標(biāo)的習(xí)慣，增強(qiáng)了成本意識(shí)，基本形成了車間用款必須由主任親自審批掌握，領(lǐng)用材料必須先報(bào)計(jì)劃，根據(jù)用多少領(lǐng)多少的工作原則，這樣既減少了廠部原輔料的儲(chǔ)備量，加快了資金周轉(zhuǎn)，也減少了超儲(chǔ)浪費(fèi).車間管理面擴(kuò)大了，過去心中只有產(chǎn)、質(zhì)量，其他指標(biāo)反正不考核，用多用少與己無關(guān)，現(xiàn)在任何一項(xiàng)消耗都要影響成本，車間不得不方方面面算細(xì)帳，抓好管理控成本。通過成本控制和考核，我們?nèi)〉昧艘恍┏尚?，盡管公司原料價(jià)格調(diào)整，職工的工資、車貼調(diào)整及存在企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)減利因素，但我們通過挖潛，增產(chǎn)增效，承受了內(nèi)外壓力，完成了公司下達(dá)的目標(biāo)利潤(rùn)考核指標(biāo).   2.以成本為抓手，向管理要效益。   我們?cè)诤葑ギa(chǎn)品成本的同時(shí)，又根據(jù)效益為先的原則，結(jié)合產(chǎn)業(yè)1換工作，撤并了2個(gè)生產(chǎn)能力小，制造成本高，扭虧無望的車間，把原有生產(chǎn)設(shè)備充實(shí)到生產(chǎn)同類產(chǎn)品的扶辦集體企業(yè)中，使扶辦集體企業(yè)提高了生產(chǎn)能力，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，降低了單位產(chǎn)品固定費(fèi)用。我們的一些后加工產(chǎn)品除部分發(fā)給扶辦集體作外加工外，一部分則通過生產(chǎn)成本較低的外協(xié)單位幫助加工，這樣大大降低了原有產(chǎn)品的加工成本.這2個(gè)車間的人員部分充實(shí)到萬(wàn)噸丙綸新項(xiàng)目中去，部分充實(shí)到棉紡車間，使其增人增產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，棉紡車間月產(chǎn)量從10OT提高到了14oT左右，大大降低了單位成本.人員的分流，也為新項(xiàng)目的實(shí)施提供了勞動(dòng)力資源。   廠部從成本管理角度，以資源優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)真研究了紡絲滌改丙的改造方案，決定借公司PP原料的優(yōu)勢(shì)，改造滌綸紡絲二號(hào)設(shè)備，使其生產(chǎn)的粗旦有色丙綸與地毯車間生產(chǎn)所需原料相配套，終于在1995年9月份改造成功，實(shí)現(xiàn)了地毯原料的自產(chǎn)自給，也解決了丙綸細(xì)旦裝置生產(chǎn)粗旦纖維，影響裝t整體效益的瓶頸問題，降低了車間的生產(chǎn)成本，提高了各裝置的整體效益，特別是發(fā)揮了新上馬的250oT/Y丙綸細(xì)旦抽絲裝置的最大效益。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#   四、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高，再創(chuàng)佳績(jī)   1.全面實(shí)施成本否決考核.   通過實(shí)踐，我們邊摸索、邊協(xié)調(diào)解決了考核過程中產(chǎn)生的問題，認(rèn)為全面實(shí)施成本否決考核的條件已基本成熟，提出在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)車間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制執(zhí)行成本完成率與崗效獎(jiǎng)100寫掛鉤，車間的一切生產(chǎn)活動(dòng)都將圍繞成本管理這個(gè)主線來開展。同時(shí)，為了更好地激勵(lì)生產(chǎn)車間向厲史最好水平?jīng)_刺，我們把一些影響產(chǎn)品成本的至關(guān)要索，以其歷史最好值作為雙增雙節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，給予鼓勵(lì)。   2.進(jìn)一步擴(kuò)大成本管理內(nèi)涵，細(xì)化成本考核內(nèi)容。   我們也很清楚.單純控制了產(chǎn)品的制造成本，并非高枕無優(yōu)了，目前我廠沉重的企業(yè)管理費(fèi)用已真正成為影響企業(yè)效益的一大因素，降低和控制企管費(fèi)用已是刻不容緩的事.在完善了產(chǎn)品成本考核指標(biāo)后，又對(duì)全廠企管費(fèi)進(jìn)行了逐項(xiàng)分解，并納入對(duì)主管科室的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，財(cái)務(wù)科又適時(shí)建立了“廠內(nèi)銀行”，部門之間的一切費(fèi)用都通過內(nèi)部銀行支票進(jìn)行結(jié)算，年末超過額度的，除個(gè)別因客觀原因并經(jīng)主管廠領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意作適當(dāng)調(diào)整外，其余都將按責(zé)任制協(xié)議承擔(dān)超用金額的年息，在崗效獎(jiǎng)中扣除.通過一個(gè)時(shí)期的試運(yùn)行，產(chǎn)生了這樣一種現(xiàn)象:部門用款必先問間價(jià)格，算算帳，看看是否一定要用.企業(yè)的“當(dāng)家人”多了，控制成本的意識(shí)增強(qiáng)了.   3.積極探索，力爭(zhēng)在成本管理上有新的突破.   為了在成本控制管理上有新的突破，進(jìn)一步發(fā)揮車間一級(jí)成本管理積極性，我們?cè)诋a(chǎn)銷一體化運(yùn)行管理取得初步成效的地毯車間率先實(shí)行了“模擬市場(chǎng)獨(dú)立核算”考核辦法，把車間職工的工資、獎(jiǎng)金全額捆起來與其目標(biāo)利潤(rùn)掛鉤，使其直接面向市場(chǎng).   車間一手抓降低成本，生產(chǎn)適銷對(duì)路的品種，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷，一手抓產(chǎn)品銷售價(jià)格，努力提高銷售額，擴(kuò)大中間利潤(rùn).廠部下放了一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，只在宏觀上抓目標(biāo)利潤(rùn)，配套制定激勵(lì)措施，使生產(chǎn)車間的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性都得到了發(fā)揮，減少了生產(chǎn)指揮的盲目性，減少了市場(chǎng)信息反饋的滯后性，使產(chǎn)銷有機(jī)地結(jié)合在一起.車間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)增大了，但責(zé)任也加大了.同時(shí)，產(chǎn)品的效益有了明顯的提高。   4.層層分解，確保廠部指標(biāo)的完成。   地毯車間為了保證承包指標(biāo)的落實(shí)，采取了多種降耗節(jié)能的新措施，完善了車間內(nèi)部成本控制責(zé)任考核體系。對(duì)影響地毯產(chǎn)品成本的幾個(gè)關(guān)鍵崗位，建立了消耗定傾，并明確崗位責(zé)任人員，輔之經(jīng)濟(jì)貴任制激勵(lì)措施.如地毯包裝材料.其消耗的多少主要有打包崗位職工控制，車間則把每萬(wàn)平方米包裝紙、空心紙管的消耗量按厲年水平確定合理的指標(biāo)下達(dá)到打包崗位，班與班之間單獨(dú)領(lǐng)用，分別核算，節(jié)約有獎(jiǎng)，超額受罰.五、進(jìn)一步學(xué)邯鋼、找理距，挖潛增效我廠圍繞進(jìn)一步降低成本，積極尋找挖潛渠道，在全廠干部大會(huì)上提出了進(jìn)一步完善內(nèi)部考核機(jī)制、壓縮企管費(fèi)用、降低生產(chǎn)成本，確保完成公司下達(dá)給我廠減虧目標(biāo)的15條措施，全方位地控制企業(yè)費(fèi)用.   1.學(xué)邯鋼、找差距，重新核定各產(chǎn)品成本指標(biāo).我們?cè)诔杀究己塑醯A(chǔ)上，重新核定了產(chǎn)品成本考核指標(biāo).在此羞礎(chǔ)上，測(cè)算出本廠利潤(rùn)預(yù)測(cè)完成能力與目標(biāo)利潤(rùn)的差距，按倒算成本法，以測(cè)算的成本指標(biāo)為荃數(shù)再下降1%下達(dá)給各車間。通過壓指標(biāo)來填補(bǔ)全廠預(yù)測(cè)創(chuàng)利能力與目標(biāo)利潤(rùn)的缺口，以此來確保公司下達(dá)的目標(biāo)利潤(rùn)的完成.   2.優(yōu)化資潭配!，努力降低工廠成本.紡絲車間前幾年因廢絲廢塊質(zhì)量下降，制成率低，致使產(chǎn)品成本居高不下。紡絲車間在接到廠部下的成本考核指標(biāo)后，主動(dòng)找差距、想辦法.設(shè)法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30寫，且保持產(chǎn)品質(zhì)量、制成率達(dá)到原先的水平，僅此一項(xiàng)，每噸產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本約206。元。   為減少物資儲(chǔ)備，加快資金周轉(zhuǎn).我們撤消了車間小倉(cāng)庫(kù)，實(shí)行全廠物資統(tǒng)一管理，物資供應(yīng)部門實(shí)行24小時(shí)值班制，服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)，隨用隨領(lǐng)，減少了備品件重復(fù)儲(chǔ)備，壓縮了儲(chǔ)備資金，減少了支出.   3.抓新項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，培養(yǎng)銷售后備隊(duì)伍.萬(wàn)噸丙綸是我廠1996年一大效益增長(zhǎng)點(diǎn)，早一天投產(chǎn)開車，就多一份效益。為了實(shí)現(xiàn)開車目標(biāo)，我們?nèi)珡S動(dòng)員保萬(wàn)噸丙綸建設(shè)，在萬(wàn)噸丙綸設(shè)備因海上運(yùn)輸延期到達(dá)的情況下，我們發(fā)揚(yáng)連續(xù)作戰(zhàn)的金山精神.在短短的20天時(shí)間內(nèi)，完成了萬(wàn)噸丙綸設(shè)備的安裝、投料以介_盯視了早日投產(chǎn)、早占市場(chǎng)、早出效益的愿望.   萬(wàn)噸丙綸裝專鏈我廣厲史上規(guī)增最大的生產(chǎn)裝置，是我廠從小生產(chǎn)到大生產(chǎn)轉(zhuǎn)變的你志性項(xiàng)目，必須組成產(chǎn)品銷售的精兵強(qiáng)將，來適應(yīng)大生產(chǎn)需要，為此，我們采用廠內(nèi)公開招聘的形式招聘有志于丙綸銷售的銷售人員，擴(kuò)大銷售隊(duì)伍，壯大銷售力量，為萬(wàn)噸丙綸投產(chǎn)即打開銷售市場(chǎng)提供人員保證.   4.加快多種經(jīng)營(yíng)建設(shè)步伐.為減虧作貢獻(xiàn).   醞釀已久的實(shí)驗(yàn)廠多種經(jīng)營(yíng)公司終于正式掛牌成立，標(biāo)志著我廠“一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)”進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段.地毯車間作為多種經(jīng)營(yíng)公司下屬的生產(chǎn)單位全面實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，在對(duì)其利潤(rùn)指標(biāo)不變的條件下，其內(nèi)部結(jié)算價(jià)格將完全市場(chǎng)化，其創(chuàng)利情況直接反映了其實(shí)際盈利能力.車間在年初工資、獎(jiǎng)金全頗承包考核的基礎(chǔ)上，積極投入轉(zhuǎn)制工作.車間有信心，有足夠的承受能力和應(yīng)變消化能力，為實(shí)現(xiàn)確保不虧損的目標(biāo)作出應(yīng)有的成績(jī)。多種經(jīng)營(yíng)公司對(duì)實(shí)驗(yàn)廠制止虧損、減少虧損挑了一把重?fù)?dān).