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新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文1

借鑒巴塞爾銀行監(jiān)管委員會、國際證券業(yè)聯(lián)合會、國際保險監(jiān)管協(xié)會對金融控股公司的定義，產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)可以界定為：“在同一控制權(quán)下，在各實(shí)體產(chǎn)業(yè)以及銀行、證券、信托、保險等金融服務(wù)業(yè)中至少一個行業(yè)以上大規(guī)模提供服務(wù)的由產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展而成的?昆合經(jīng)營控股集團(tuán)”。產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的資本基礎(chǔ)來源于實(shí)體產(chǎn)業(yè)的利潤積累，采用控股公司的組織形式，其主要資產(chǎn)是不同子公司的股票，經(jīng)營范圍橫跨含金融業(yè)的多個行業(yè)。產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的控股母公司為一個非金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具有金融許可證資格，但其全資或控股擁有包括銀行、證券、信托、保險等一種或多種金融性實(shí)體和其他非金融性實(shí)體。這些具有獨(dú)立法人資格的子公司獨(dú)立對外開展業(yè)務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。由于控股關(guān)系，子公司的最高決策層及其重大決策都直接或間接受制于控股母公司，子公司的具體經(jīng)營單元戰(zhàn)略服從于產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的歷史脈絡(luò)和理論淵源

產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)是企業(yè)長期發(fā)展的自然結(jié)果。一家典型的公司總是從單一產(chǎn)品的企業(yè)開始，然后拓展到相關(guān)產(chǎn)品，進(jìn)而涉足新的行業(yè)，其企業(yè)組織形式也從經(jīng)營型向控股型逐漸轉(zhuǎn)變。產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的現(xiàn)代形態(tài)，它不僅是非金融與金融的組合，也不僅是企業(yè)規(guī)模的簡單擴(kuò)大，而是在企業(yè)結(jié)構(gòu)上也有著創(chuàng)新。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)構(gòu)成解釋產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)理論。從企業(yè)戰(zhàn)略選擇來看，選擇產(chǎn)業(yè)金融發(fā)展模式的企業(yè)戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)多元化經(jīng)營這個大課題的，只不過它的多元化涉及到了虛擬經(jīng)濟(jì)部門，而且涉及到實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。分析產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的發(fā)展，應(yīng)該首先對西方企業(yè)多元化進(jìn)行溯源。西方企業(yè)多元化的實(shí)踐及理論不斷發(fā)展，基本可以劃分為這樣幾個階段。

20世紀(jì)70年代以前，“核心能力”的培養(yǎng)和發(fā)展支持企業(yè)多元化經(jīng)營是一條被廣泛接受的原則，可以歸納為關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營的“核心能力”理論。企業(yè)多元化經(jīng)營“核心能力”理論的邏輯基礎(chǔ)在于企業(yè)內(nèi)部能夠高效交流技術(shù)和資源，但這個邏輯基礎(chǔ)在企業(yè)日常經(jīng)營過程中卻碰到障礙。在多元化企業(yè)內(nèi)部，各子公司和分支機(jī)構(gòu)的管理者們有明確的量化目標(biāo)，他們很少有動力去為共享的“核心能力”作出貢獻(xiàn)。多元化企業(yè)集團(tuán)的培養(yǎng)和拓展，卻又依賴于各經(jīng)營單元對“核心能力”的貢獻(xiàn)。西方企業(yè)多元化經(jīng)營在這階段的發(fā)展體現(xiàn)出了這種邏輯矛盾。在理查德?魯米特的《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)績效》研究報告中表明，到1969年，《財富》500家大公司中有44％多元化進(jìn)入相關(guān)行業(yè)，但只有12％的進(jìn)入不相關(guān)行業(yè)，甚少產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的影子。顯然，對于相關(guān)行業(yè)的多元化，母公司有著更大的控制能力，更不依賴于子公司對“核心能力”的貢獻(xiàn)。

20世紀(jì)70年代以后，許多多元化公司遇到績效問題。在分析企業(yè)績效過程中，管理者更深入地認(rèn)識到公司“核心能力”共享的許多局限性，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營的考慮基礎(chǔ)更多地轉(zhuǎn)到進(jìn)行有選擇的資源配置、目標(biāo)設(shè)定和收購。這樣，企業(yè)多元化經(jīng)營的“資產(chǎn)組合理論”逐漸形成，20世紀(jì)60年展起來的“貝塔”理論、“資產(chǎn)組合”理論便在投資分析以外找到了另一個運(yùn)用領(lǐng)域。簡單地說，控股公司的運(yùn)營可以看成一個資產(chǎn)組合，公司將因?yàn)橘Y產(chǎn)的多元化而減少風(fēng)險。但在多元化公司中進(jìn)行有選擇的資源配置是很困難的。集團(tuán)公司除了在不同行業(yè)、不同部門之間科學(xué)分配資源外，還要考慮在行業(yè)中的競爭地位、投資的風(fēng)險組合以及管理隊伍的聲譽(yù)等。

20世紀(jì)80年代以后，人們發(fā)現(xiàn)無論是基于“核心能力”還是“資產(chǎn)組合”的公司多元化都沒能給投資者帶來預(yù)期收益。許多多元化集團(tuán)公司既未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，也沒有降低經(jīng)營風(fēng)險。人們對集團(tuán)公司管理多樣業(yè)務(wù)、增加價值的能力產(chǎn)生懷疑，要求發(fā)現(xiàn)另外一種更完善地解釋多元化經(jīng)營的理論以指導(dǎo)實(shí)踐，隨之而來的便是基于“價值創(chuàng)造”的多元化理論。如果一家集團(tuán)公司的總的價值低于其單個業(yè)務(wù)子公司價值之和，則“價值創(chuàng)造”理論就建議拆分零賣以補(bǔ)償集團(tuán)公司的價格折讓；反之，則建議進(jìn)行企業(yè)購并，這期間許多收購企業(yè)后再拆分銷售各子單位的企業(yè)重組行為獲得巨額利潤，促使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰(zhàn)略，無論是企業(yè)管理者還是學(xué)者都開始置疑多元化。在這種環(huán)境下，許多大公司開始致力于公司的重組，減少公司層級、收縮規(guī)模以及降低公司成本、出售業(yè)績差的經(jīng)營業(yè)務(wù)。在“價值創(chuàng)造理論”的思考模式下，多元化經(jīng)營在西方開始受到廣泛挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營活動更多地體現(xiàn)為一種逆向多元化，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，更掀起了企業(yè)集團(tuán)回歸核心業(yè)務(wù)的熱潮。人們認(rèn)為公司越是復(fù)雜，它的管理問題就越復(fù)雜，所帶來的成本往往超出公司多元化所創(chuàng)造的新價值。

總之，公司多元化經(jīng)營是隨著國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而演進(jìn)的，不同時代有著不同的主流模式和解釋理論。目前西方國家的主流趨勢是強(qiáng)調(diào)回歸核心業(yè)務(wù)，培育公司核心競爭能力。但是，在新興市場國家和地區(qū)中，多元化的浪潮卻在澎湃，產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)則是其中的一朵浪花。

三、新興市場國家的產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)：―個新解釋

如今，大公司堅守核心競爭力和專一化經(jīng)營在西方世界成為主流，許多在20世紀(jì)六七十年代形成的集團(tuán)公司已被拆分，但是大型、多元化的公司仍是大多數(shù)新興市場上的企業(yè)主要形式。隨著新興市場逐漸開放迎接全球競爭，來自西方的咨詢顧問和國際投資者越來越多地要求新興市場國家中的企業(yè)遵從西方發(fā)展主流，收縮其業(yè)務(wù)范圍，專注于“核心能力”的培育。在這些咨詢顧問和國際投資者的要求下，一些企業(yè)管理者開始贊成拆分多元化集團(tuán)，專注于少數(shù)核心業(yè)務(wù)。但是，這種完全追隨西方成熟市場經(jīng)濟(jì)的思考模式和行為能否有效值得懷疑，至少它與大多數(shù)新興市場國家的企業(yè)發(fā)展實(shí)踐是不相符的，如中國、印度以及韓國經(jīng)濟(jì)起飛階段。哈佛商學(xué)院的塔倫?康納和克里希納?帕里普通過研究認(rèn)為多元化企業(yè)在新興市場國家的發(fā)展有著其特殊的解釋，他們認(rèn)為在從西方國家向新興市場移植“核心能力”和“專一化”的戰(zhàn)略思維過程中缺乏一些必要支持，西方公司業(yè)務(wù)活動的體制環(huán)境在新興市場并不成熟。盡管在西方成熟市場經(jīng)濟(jì)中業(yè)務(wù)專一化已被奉為一條經(jīng)營準(zhǔn)則，但在新興市場中，體制環(huán)境的差異導(dǎo)致企業(yè)多元化經(jīng)營的普遍存在，多元化是一條更好的選擇。本文將其總結(jié)為新興市場企業(yè)多元化的“體制環(huán)境理論”。

一個經(jīng)濟(jì)體的體制環(huán)境可以界定為由產(chǎn)品市場、資本市場、人力資源市場、監(jiān)管體系和商務(wù)執(zhí)行機(jī)制組成的系統(tǒng)。發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體能夠提供一系列體制保障來推動市場有效運(yùn)行，新興市場則在體制因素方面欠缺，形成市場失靈。除了根據(jù)規(guī)模、增長率或市場開放時間外，界定新興市場的重要標(biāo)準(zhǔn)就是看其經(jīng)濟(jì)體能否使商業(yè)活動順利進(jìn)行。在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中，公司可以依靠外部體制把市場失靈的影響減到最低程度，而處于崩潰邊緣或發(fā)展初期的經(jīng)濟(jì)體不具備基礎(chǔ)性的體制環(huán)境，其市場基本失靈。新興市場界于兩者之間，它們建立了經(jīng)濟(jì)發(fā)展所必需的部分體制，為商業(yè)活動提供了發(fā)展空間。但是，體制缺位問題在新興市場還是存在，引發(fā)市場失靈。因此，新興市場中的公司不得不經(jīng)常自己來履行部分體制職能，以使其商業(yè)活動正常開展，而多元化的公司在適應(yīng)體制環(huán)境，填補(bǔ)體制空白方面能夠取得比專一化公司更好的成績，這可參見表1，新興市場中多元化企業(yè)集團(tuán)對體制環(huán)境引發(fā)市場失靈的彌補(bǔ)；

比如，在產(chǎn)品市場方面，信息缺乏造成樹立良好信譽(yù)品牌的高昂代價，但晶牌一旦樹立則能發(fā)揮出強(qiáng)大的力量，多元化企業(yè)可以利用其良好信譽(yù)品牌而低成本進(jìn)入新的領(lǐng)域；在資本市場上，大型多元化的知名企業(yè)能夠克服信息不對稱所造成的融資障礙，較小型專一企業(yè)有更多優(yōu)勢；在人力資源市場上，大型多元化企業(yè)更有條件來培養(yǎng)管理人才，有效發(fā)揮人才潛能，分?jǐn)偱嘤?xùn)成本；在監(jiān)管體系方面，大型多元化企業(yè)在與政府聯(lián)系時有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，更能承擔(dān)起維持政府聯(lián)絡(luò)的成本；在商務(wù)執(zhí)行機(jī)制方面，大型多元化集團(tuán)也能利用其信譽(yù)和權(quán)威來保障合同執(zhí)行，帶來競爭優(yōu)勢，以及獲得來自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的合作合同。我們認(rèn)為，新興市場企業(yè)多元化的“體制環(huán)境理論”能夠較好地解釋在韓國、印度乃至中國等新興市場國家所能夠觀察到的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，對產(chǎn)業(yè)金融集團(tuán)的發(fā)展也能起到一定的理論指導(dǎo)意義。

四、產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)在中國的萌動

1、產(chǎn)業(yè)金融混合資本集團(tuán)在我國出現(xiàn)快增長的趨勢。目前，我國產(chǎn)業(yè)金融混合資本集團(tuán)呈現(xiàn)出迅速發(fā)展的趨勢。其主體企業(yè)主要有上市公司及知名國內(nèi)集團(tuán)，其實(shí)體產(chǎn)業(yè)范圍為成熟且具規(guī)模產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入的金融領(lǐng)域包托信托、租賃、銀行、保險以及證券。海爾、德隆、新希望、山東電力集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)集團(tuán)，在積累了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)之后，頻頻露臉于國內(nèi)金融市場，引發(fā)人們關(guān)注。從2002年9月起，半年多的時間就有超過30家的上市公司已經(jīng)或準(zhǔn)備參股金融行業(yè)，如三峽水利、西安民生、陜解放和鄂爾多斯等先后了參股地方商業(yè)銀行的公告，海欣股份、中色建設(shè)、長源電力參與了基金公司設(shè)立。而無論是作為產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的母公司還是子公司，上市公司在其戰(zhàn)略實(shí)施過程中一般都扮演了關(guān)鍵角色，更引發(fā)了證券市場分析人士的關(guān)注。

2、我國產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入金融領(lǐng)域的動因分析。從企業(yè)發(fā)展的角度看，選擇產(chǎn)業(yè)金融發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)家一般認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合不一定能保證公司的成功，但公司高水準(zhǔn)的發(fā)展則一定依賴于成功地產(chǎn)融結(jié)合。如中海油就表示要做一家成功的跨國石油公司，金融業(yè)是中海油必須邁過的一道門檻；海爾集團(tuán)的張瑞敏也認(rèn)為產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合是一種大趨勢，進(jìn)入金融業(yè)并不保證一定成功，但要成功就一定離不開金融，這不僅僅是一個新的增長點(diǎn)問題，而是從此真正地搭建一個跨國公司的框架。

事實(shí)上，加入WTO之后，類似的課題已經(jīng)擺在了一些實(shí)力強(qiáng)的公司面前。擁有自己的跨國公司并進(jìn)人世界500強(qiáng)，是中國企業(yè)家的夢想。而他們給出的理由，則可由“價值創(chuàng)造理論”以及新興市場的“體制環(huán)境理論”來概括。我國金融行業(yè)的高進(jìn)人壁壘導(dǎo)致整體行業(yè)較高的預(yù)期利潤水平。我國整體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和金融發(fā)展的相對滯后導(dǎo)致金融業(yè)的高速發(fā)展前景預(yù)期，這吸引產(chǎn)業(yè)資本的介入，在資本產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，產(chǎn)業(yè)資本實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)增值，提高了增長預(yù)期。可以參看表2，我國金融業(yè)與其他行業(yè)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)對比來驗(yàn)證上述判斷。采用可以獲得數(shù)據(jù)的上市公司作為行業(yè)代表群體來進(jìn)行行業(yè)橫向比較分析，選用典型財務(wù)指標(biāo)，用資產(chǎn)負(fù)債率衡量風(fēng)險水平；加權(quán)凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)利潤率衡量贏利能力；用總資產(chǎn)增長率和主營利潤增長率來衡量增長前景。根據(jù)2002年年報數(shù)據(jù)，使用簡均法處理數(shù)據(jù)后再排序來進(jìn)行一個實(shí)證判斷。

表2的實(shí)證數(shù)據(jù)基本證明了我們的判斷。盡管有金融行業(yè)高負(fù)債特性，但高達(dá)83％的資產(chǎn)負(fù)債率

和最后的行業(yè)排序，仍然揭示出產(chǎn)業(yè)金融混合多元化的風(fēng)險性；加權(quán)凈資產(chǎn)收益率的第二排序和資產(chǎn)利潤率的第七排序說明了金融行業(yè)的贏利能力基本高于其它行業(yè)。而處第一的總資產(chǎn)增長率和處第五的主營利潤增長率則反映出金融業(yè)強(qiáng)勁的增長勢頭。

我國金融企業(yè)自身基于其運(yùn)營機(jī)制的改變而需要外部資本的介入。加入WT0和我國金融體制改革的深化促進(jìn)金融業(yè)對外開放引入戰(zhàn)略投資者，對金融企業(yè)自身的發(fā)展大有裨益，進(jìn)一步，這還有助于我國金融企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的改善。

不少實(shí)體產(chǎn)業(yè)進(jìn)入金融領(lǐng)域是建立在其實(shí)現(xiàn)替代成本融資的預(yù)期之上的。當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本實(shí)現(xiàn)結(jié)合之后，整個集團(tuán)的內(nèi)源性融資能力得到加強(qiáng)，其外部融資能力也有明顯提高。在我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展產(chǎn)業(yè)大量資本需求的環(huán)境下，這對企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)的作用。

五、衡量企業(yè)產(chǎn)業(yè)金融混合發(fā)展要考慮的幾個問題

企業(yè)多元化理論和前面的實(shí)證分析已表明，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略分析，在涉及具體企業(yè)的戰(zhàn)略時，還需關(guān)注其它具有共同意意義的問題。盡管所處的地區(qū)和行業(yè)各異，產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)還是有許多共同點(diǎn)。它們無一例外地依賴于這些共同特性。這些特性就像汽車發(fā)動機(jī)的“汽缸”一樣，使產(chǎn)業(yè)金融混合資本集團(tuán)保持一個理想、有效且可持續(xù)的行駛速度向前發(fā)展。只有當(dāng)所有這些“汽缸”成功點(diǎn)火之后，產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)才會成功發(fā)展。

1、增長遠(yuǎn)景目標(biāo)。增長遠(yuǎn)景目標(biāo)將啟動整個多元化進(jìn)程。一個定義明確、雄心勃勃且充分溝通的遠(yuǎn)景目標(biāo)是創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的關(guān)鍵點(diǎn)。

2、戰(zhàn)略范圍。除了一個遠(yuǎn)景目標(biāo)外，產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)還必須有一個范圍清晰的行業(yè)選擇，以保護(hù)、利用并拓展公司的業(yè)務(wù)。產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)對公司的核心業(yè)務(wù)群應(yīng)有一個堅定的認(rèn)識，并通過收購、新建等方式來開拓這些業(yè)務(wù)。

3、企業(yè)文化。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的文化必然不同于金融型企業(yè)的企業(yè)文化。產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)將超越傳統(tǒng)的企業(yè)文化界限，創(chuàng)造一種它們自身的企業(yè)文化氛圍。

4、防止受制于組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在產(chǎn)業(yè)金融混合集團(tuán)的實(shí)施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變成難于逾越的障礙。而要突破此類困境，需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的改造，營造現(xiàn)代高效的組織形態(tài)。

新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文2

關(guān)鍵詞：

外貿(mào)企業(yè)；經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級

中圖分類號：

F74

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）04-0065-01

1 外貿(mào)企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級勢在必行的原因及發(fā)展背景

目前世界經(jīng)濟(jì)形勢依然錯綜復(fù)雜，國際市場需求增長乏力，我國企業(yè)面臨的競爭壓力有增無減，2013年出口形勢存在較大不確定性。

首先，從外部條件來看，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇仍然存在很多不確定性，國際市場需求增長難以出現(xiàn)較大幅度回升。其次，從國內(nèi)條件來看，雖然存在工業(yè)增長回升、政策環(huán)境趨于寬松的有利因素，但是企業(yè)也將面臨較多困難。綜合來看，目前我國外貿(mào)增速回升的趨勢并不穩(wěn)定。我國的出口增長持續(xù)低位運(yùn)行，表面上看主要是受到外部市場需求增速放緩因素的直接影響，其背后折射的是傳統(tǒng)外貿(mào)增長方式的局限性和不可持續(xù)性。高度依賴于自然資源和勞動力要素大量投入的貿(mào)易競爭力，越來越多地受到資源、環(huán)境和勞動力供給條件的制約，面臨來自其他新興經(jīng)濟(jì)體的強(qiáng)大競爭壓力。

受眾多綜合因素影響，我國外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展面臨的壓力與挑戰(zhàn)越來越大。其中人民幣匯率上升、金融危機(jī)、貿(mào)易保護(hù)主義、勞動力成本提高、企業(yè)生產(chǎn)的原材料成本提高，這些都構(gòu)成了外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)。外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)下滑，為轉(zhuǎn)變這種不利的局面外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級是一項必須的舉措。

2 外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略

外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對整個企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制進(jìn)行管理，狹義的戰(zhàn)略管理即一般戰(zhàn)略管理過程，包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制三個基本階段。戰(zhàn)略制訂的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制訂出來；戰(zhàn)略實(shí)施的管理工作主要是如何通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去，并變?yōu)槿w職工的行動；戰(zhàn)略控制的管理工作主要是如何評估戰(zhàn)略實(shí)施中的結(jié)果，從而促使職工正確地貫徹既定戰(zhàn)略，或者根據(jù)實(shí)際情況及時修改戰(zhàn)略計劃。

值得注意的是，在近年來的嚴(yán)峻形勢下，各地也出現(xiàn)了一批依靠轉(zhuǎn)型升級實(shí)現(xiàn)外貿(mào)出口與經(jīng)濟(jì)效益“雙增長”的企業(yè)。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，除了政府提供的優(yōu)惠貸款和貸款擔(dān)保、優(yōu)先安排自主品牌商品參加展會、放寬企業(yè)“走出去”鼓勵性政策適用范圍、加大知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度等措施外，企業(yè)自身也做出了很大的努力。給我們的啟示主要有以下幾點(diǎn)。

2.1 開拓市場發(fā)展領(lǐng)域，將目標(biāo)向國內(nèi)市場、新興市場轉(zhuǎn)移

一直以來，我國外貿(mào)企業(yè)對歐美市場依賴程度較深，受歐債危機(jī)與金融危機(jī)的影響這兩大市場主體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)委頓，嚴(yán)重制約了我國外貿(mào)企業(yè)的出口貿(mào)易。面對此種局面，我國外貿(mào)企業(yè)必須積極開拓市場發(fā)展領(lǐng)域，將目標(biāo)向國內(nèi)市場、新興市場轉(zhuǎn)移。俄羅斯、東南亞小國、拉美國家、非洲、中東等是新興的市場，我國外貿(mào)企業(yè)要抓住契機(jī)，為我國外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展積極拓寬發(fā)展路徑。但是新興市場存在市場機(jī)制尚不夠成熟、法制法律不完善、信用度低等問題，使得外貿(mào)企業(yè)發(fā)展承受的經(jīng)營風(fēng)險增大，為此外貿(mào)企業(yè)必須做好防范。相對于世界市場的萎靡，我國國內(nèi)市場則充滿生機(jī)，加之我國政府在政策上大力擴(kuò)大內(nèi)需，這些都為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件，為此我國外貿(mào)出口企業(yè)要靈活調(diào)整發(fā)展目標(biāo)，將外貿(mào)出口目標(biāo)轉(zhuǎn)移到國內(nèi)銷售。

2.2 向產(chǎn)業(yè)鏈兩端延伸，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力

要想實(shí)現(xiàn)外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端延伸，是增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的有效策略。外貿(mào)企業(yè)要努力向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展，想方設(shè)法在企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計等程序上獲勝，改變以往以制造環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)的局面。外貿(mào)企業(yè)要加大技術(shù)投入，提高產(chǎn)品加工的工藝水準(zhǔn)，從減少企業(yè)產(chǎn)品成本與原材料成本兩方面著手。樹立品牌意識，改變對零件加工、貼牌加工依賴的局面。同時要注重向產(chǎn)業(yè)鏈的下游發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價值含量。立足于市場，采取市場營銷、市場調(diào)研等途徑，挖掘新的市場消費(fèi)群體與原材料供給基地，提高產(chǎn)品生產(chǎn)在成本方面的主動性地位，將產(chǎn)品價格的市場控制權(quán)牢牢握住。

2.3 從轉(zhuǎn)變產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)入手，努力獲取國際標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)

歐美國家對中國貿(mào)易企業(yè)實(shí)行貿(mào)易保護(hù)主義政策，利用苛刻的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)限制中國產(chǎn)品出口是歐美慣用的貿(mào)易壁壘手段。為了扭轉(zhuǎn)這種被動化僵局，我國外貿(mào)企業(yè)必須積極參與國際貿(mào)易準(zhǔn)則的制定。制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)對于產(chǎn)品的發(fā)展具有決定性作用，獲取產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)就意味著在市場競爭中獲取了主動權(quán)。為此，我國要努力維持好自身已經(jīng)取得的國際標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，充分利用好已經(jīng)取得的權(quán)利，為我國外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設(shè)條件。對于我國尚未進(jìn)入的某些國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域，我國要創(chuàng)設(shè)參與的條件，提高參與的主動性，適時將我國成熟的國家標(biāo)準(zhǔn)向國際市場推進(jìn)。

2.4 開闊經(jīng)營思路，開發(fā)國內(nèi)市場

面對國外市場的不景氣，我國外貿(mào)企業(yè)要把經(jīng)營目標(biāo)向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移不單純地局限于地理位置的轉(zhuǎn)移，更多的側(cè)重點(diǎn)要放在經(jīng)營模方式上。如果不在經(jīng)營方式上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，仍然以外貿(mào)營銷原理為基礎(chǔ)就很難與國內(nèi)市場相適應(yīng)。外貿(mào)企業(yè)要想成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)內(nèi)銷必須要立足于國內(nèi)市場，要以本國消費(fèi)者的消費(fèi)需求為企業(yè)發(fā)展的參考依據(jù)，唯有如此才會切實(shí)吸引國內(nèi)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的增長。

2.5 加強(qiáng)人力資源建設(shè)，吸納高素質(zhì)人才

外貿(mào)企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，相關(guān)的技術(shù)、人才等都要做及時調(diào)整，如果還是依照原來的模式勢必會與國內(nèi)市場發(fā)展的實(shí)情相脫節(jié)。外貿(mào)企業(yè)在外銷時主要依據(jù)訂單來生產(chǎn)，因此相關(guān)的顧客服務(wù)人工作者、銷售工作者相對較少，企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷必須對這一點(diǎn)高度重視，要加強(qiáng)相關(guān)的人力資源建設(shè)，針對企業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)與不足，依據(jù)一定的步驟妥善吸納高素質(zhì)人才，為外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

2.6 制定明確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，謀定而后動

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先必須制定明確戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，計劃中應(yīng)詳細(xì)地說明企業(yè)轉(zhuǎn)型的途徑、目標(biāo)以及所要花費(fèi)的成本，要保證企業(yè)所走的每一步都有著明確的方向。

2.7 注重控制轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險，特別是控制財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，無論是開發(fā)新的市場還是拓寬產(chǎn)業(yè)鏈，都需要注入大量的資金，這就對企業(yè)的流動資金數(shù)量，融資的渠道以及資金使用效率提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。因此企業(yè)要不斷強(qiáng)化對財務(wù)風(fēng)險的控制，在研發(fā)新產(chǎn)品、引入新技術(shù)以及產(chǎn)業(yè)鏈的整合方面加強(qiáng)對資金的監(jiān)管，進(jìn)一步減少企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的成本投入。

參考文獻(xiàn)

[1]趙晉平.加快外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級[J].中日韓經(jīng)貿(mào)合作青島特刊，2013，（3）.

新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文3

多年以來，跨國公司認(rèn)為在華執(zhí)行并不需要世界級水平，但是麥肯錫經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國正在從一個新興市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€成熟市場。

在新興市場，管理者所做的大部分戰(zhàn)略和運(yùn)營決策都取決于當(dāng)?shù)丨h(huán)境；而在成熟市場，卓越執(zhí)行才是成功的基石，這就是世界級執(zhí)行。

本書旨在幫助讀者理解世界級執(zhí)行的重要性，以及如何實(shí)現(xiàn)世界級執(zhí)行。一些在華運(yùn)營的跨國公司已經(jīng)開始提高自身的執(zhí)行水準(zhǔn)，并贏得了市場，這些企業(yè)的成功方法將在書中一一呈現(xiàn)。

不久之前，在中國做得夠好就能贏。如今這已經(jīng)不可能了，現(xiàn)在需要的是世界級執(zhí)行。何杰明和華強(qiáng)森以他們對中國的深入了解為在華運(yùn)營的跨國公司提供了有針對性的現(xiàn)實(shí)建議。

――通用汽車董事長兼CEO里克•瓦格納

《中國企業(yè)的下一個機(jī)會》

30年前，中國企業(yè)跨入世界，企業(yè)變大，世界變小；

30年后，中國企業(yè)融入世界，企業(yè)變大，世界更大。

在全球化的背景中，企業(yè)戰(zhàn)略不應(yīng)當(dāng)簡單地被地理上的范圍所限制，企業(yè)戰(zhàn)略背后的邏輯應(yīng)該是這樣的：既能應(yīng)用在本土的區(qū)域范圍內(nèi)，同時也能被應(yīng)用在國際范圍內(nèi)。企業(yè)在理解“區(qū)域”這一概念時，應(yīng)當(dāng)更有想象力，使用更多非地理的維度來對“區(qū)域”進(jìn)行組合和分類。這個過程中，誕生了對中國企業(yè)轉(zhuǎn)換成長模式的要求。本書從全新成長模式至價值型企業(yè)模型的提出展開，圍繞著戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化三個重要的領(lǐng)域描述價值型企業(yè)在這三個領(lǐng)域的基本內(nèi)涵，以及成為價值型企業(yè)的路徑。

在30年對西方發(fā)展模式的學(xué)習(xí)引進(jìn)中，我們收獲了很多，也失去了很多，在新一輪周期發(fā)展中，中國大多數(shù)企業(yè)都要失去優(yōu)質(zhì)勞動力、廉價原材料的有事，世界是平的競爭不僅來自歐美強(qiáng)國，而且來自印度、越南、巴西等國家，中國 企業(yè)生存發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

《論渾人》

對同事冷漠的員工、恃強(qiáng)凌弱的職場惡人……不明理的上司。承認(rèn)吧，每個辦公室都有粗魯、自私、根本不在乎自己踩了誰的員工。他們會把你氣得火冒三丈，大叫“渾人”！

《論渾人》不光反映了職場中存在的摩擦問題，還清晰地揭示了這一問題會如何打壓士氣、降低效率、敗壞公司文化。薩頓博士直面問題，聯(lián)手心理學(xué)家、組織行為學(xué)家深入研究，為打造清新的職場奉獻(xiàn)行之有效的策略。幫助公司將“渾人”查明之、消除之。讀到最后，你一定忍不住捫心自問，“我這個人，是渾人，還是解決渾人的人？”

《貿(mào)易打造的世界》

貿(mào)易常常給全球化和商品化帶來無法預(yù)測的后果，許多重大歷史事件的發(fā)展、突變，新觀念革命都與貿(mào)易相關(guān)。貿(mào)易將世界各地的不同民族、不同文明的人聯(lián)結(jié)在一起，貿(mào)易促成了全球化，貿(mào)易改變了各地的自然世界、社會世界。從某種程度上說，是貿(mào)易打造了今日的世界格局。

本書從市場準(zhǔn)則的形成、運(yùn)輸手段所開啟的觀念革命、致癮性食品的經(jīng)濟(jì)文化、暴力經(jīng)濟(jì)學(xué)等七個主題講述世界經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造中的盛衰消長，以及五百年的全球化積累下，21世紀(jì)的人們必須面對的嚴(yán)重問題。給我們提供了一套完整的、建基于1400年以來的全球貿(mào)易體系的世界觀。書中對什么時候由商人發(fā)動戰(zhàn)爭效率最高、貿(mào)易如何使鳥糞變成黃金、擁有最大艦船的明朝為什么未能贏得海上霸權(quán)、華爾街如何使美國的金融霸業(yè)落空等問題，都提供了別具洞見的答案。

《中國經(jīng)濟(jì)改革30年》

在由計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，金融領(lǐng)域的改革更能反映按經(jīng)濟(jì)規(guī)律發(fā)展和與世界經(jīng)濟(jì)接軌的客觀進(jìn)程。《金融改革卷》的主要內(nèi)容有中國金融改革30年概覽、多元化金融機(jī)構(gòu)體系的形成與發(fā)展、金融業(yè)務(wù)的拓展與創(chuàng)新、利率的市場化改革、外匯管理體制的改革與發(fā)展、中國貨幣市場的培育與發(fā)展、中國資本市場的培育與發(fā)展、金融監(jiān)管體系的建設(shè)與發(fā)展、金融宏觀調(diào)控體系的形成與演進(jìn)、金融法制建設(shè)與社會信用體系的完善和中國金融改革展望等。

作者用經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融學(xué)、管理學(xué)的理論進(jìn)行分析，將思想性、史料性和邏輯性高度結(jié)合，客觀、公允地評述重大事件和政策，并提出了若干思路和建設(shè)。

《與龍共舞》

閱讀本書，您可以收獲：

1. 自我奮斗的勇氣。

杰克先生出身于美國普通工人家庭，經(jīng)過不懈就讀耶魯和哈佛，奮斗至華爾街著名投行的高管。

2. 勇于挑戰(zhàn)人生的創(chuàng)業(yè)者精神。

杰克先生在不惑之年勇于放棄華爾街成功的職業(yè)生涯，來到一個全新的國度，白手起家，開創(chuàng)了一份全新的事業(yè)。

3. 定見未來的洞察力。

早在他人意識到中國將在未來的全球經(jīng)濟(jì)中扮演舉足輕重的角色之前，他已先入為主。

4. 思考中國問題的全新角度。

20年華爾街工作經(jīng)驗(yàn)+15年中國管理經(jīng)驗(yàn)+18年與中國共同成長的經(jīng)驗(yàn)+客觀公正有洞察力的評價=一位真正的“中國通”。

新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文4

關(guān)鍵詞:電子商務(wù);戰(zhàn)略;企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號:F724.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)23-0262-02

1電子商務(wù)戰(zhàn)略概述

戰(zhàn)略的概念源于戰(zhàn)爭實(shí)踐,是籌劃和指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。它強(qiáng)調(diào)站在宏觀全局的角度,分析內(nèi)外環(huán)境、審視當(dāng)前形勢,在充分掌握自身優(yōu)劣信息的基礎(chǔ)上,作出并借以指導(dǎo)參與全局作戰(zhàn)的方略。電子商務(wù)戰(zhàn)略正是以電子商務(wù)為本體,借引戰(zhàn)略思想,指導(dǎo)電子商務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展的方略。電子商務(wù)(Electronic Commerce),是指在廣泛的商業(yè)貿(mào)易活動中,借助高效便捷的計算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,基于網(wǎng)絡(luò)方式,買賣雙方在保有時空差異性的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上購物、網(wǎng)上交易和在線電子支付的一種新型的商業(yè)運(yùn)營模式。這種商務(wù)模式涉及各種商務(wù)活動、交易活動、金融活動和相關(guān)的綜合服務(wù)活動。電子商務(wù)戰(zhàn)略,則是整合電子商務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn),通過對產(chǎn)品、市場、核心業(yè)務(wù)及各種環(huán)境的深刻分析,制定并執(zhí)行的推進(jìn)電子商務(wù)模式不斷發(fā)展的方略。

我國電子商務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從簡單到多元,以及從靜態(tài)到動態(tài)的過程,并仍然處于高速發(fā)展階段。如果說第一代電子商務(wù)是一種地盤的爭奪,戰(zhàn)略的重要性次于戰(zhàn)術(shù),戰(zhàn)術(shù)的重要性次于實(shí)驗(yàn)性探索電話,那么這一階段已告結(jié)束。取而代之的是,今天的社會正在進(jìn)入第二代電子商務(wù)。在第二代電子商務(wù)的語境中,不論是品牌產(chǎn)品供應(yīng)商、實(shí)體零售商,還是電子零售商,現(xiàn)在都必須把注意力轉(zhuǎn)移到以注重戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。

我國屬于新興市場國家,市場總體呈現(xiàn)出機(jī)遇眾多,多元發(fā)展迅速的特征。電子商務(wù)具有極大的潛力推動企業(yè)打破原有企業(yè)戰(zhàn)略的束縛,從而加快改進(jìn)企業(yè)運(yùn)作流程的步伐,在新的市場營造更具新意和吸引力的競爭優(yōu)勢。電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該首要推動企業(yè)產(chǎn)品競爭力、管理能力、技術(shù)創(chuàng)新能力的提升。

2制定和執(zhí)行電子商務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題

2.1產(chǎn)品分析

商務(wù)的核心對象是產(chǎn)品,沒有對產(chǎn)品精心推敲,就沒有對產(chǎn)品現(xiàn)狀及預(yù)期的把握,更談不上制定產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略。產(chǎn)品分析必須被精確納入電子商務(wù)戰(zhàn)略的制定流程中。這是因?yàn)?電子商務(wù)活動的進(jìn)程是非常迅速的,信息的高速流動,結(jié)合物流、金融、銀行等行業(yè)的高效常態(tài)運(yùn)作,使得產(chǎn)品在市場上的流通力極強(qiáng),包括產(chǎn)品的品牌和口碑。這種超強(qiáng)的流通能力,保證了產(chǎn)品能在相對較短的時間內(nèi)滲透到市場的細(xì)分角落,但也留下了隱憂。如果對于產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延分析不準(zhǔn),則極有可能使得產(chǎn)品與市場的不恰切性,通過超強(qiáng)的流通力,在整個市場蔓延,這對于一種產(chǎn)品成長的打擊無疑是毀滅性的。只有將產(chǎn)品分析放在戰(zhàn)略高度,才可能保證電子商務(wù)效益的發(fā)揮。

2.2市場分析

電子商務(wù)絕不僅僅屬于銷售的范疇,而是源于市場對銷售模式的探尋,發(fā)展為對于市場本身的探尋。在現(xiàn)代企業(yè)的市場業(yè)務(wù)體系中,市場部門與銷售部門同樣被置于相當(dāng)重要的地位。電子商務(wù)拓寬了產(chǎn)品的生長范圍,為產(chǎn)品的銷售與更新?lián)Q代提供了更為廣闊的渠道。然而,電子商務(wù)也使得同一種商品面對競爭對手威脅的機(jī)率大大增加。一方面,一種商品的問世,很可能通過電子商務(wù)途徑快速為他人所獲得和熟知,并據(jù)以復(fù)制。另一方面,網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中信息的同質(zhì)性,使得商品之間的相似性天然增加。這些都將導(dǎo)致產(chǎn)品面臨的市場競爭將更為激烈,更具不確定性。只有將市場分析納入戰(zhàn)略視野,才可能為電子商務(wù)具體形式的發(fā)展辨明方向。

2.3目標(biāo)的契合度

電子商務(wù)戰(zhàn)略能否被科學(xué)合理的制定,并長期有效的執(zhí)行,必須考慮其與戰(zhàn)略目標(biāo)的契合性。所謂目標(biāo)契合,是指電子商務(wù)戰(zhàn)略要能體現(xiàn)推行電子商務(wù)的預(yù)期目標(biāo),同時有助于該目標(biāo)體系的達(dá)成。把握這種契合度,關(guān)鍵又在于目標(biāo)的明確和戰(zhàn)略是否能與目標(biāo)保持一致。企業(yè)采用電子商務(wù)的模式,來充實(shí)和推廣業(yè)務(wù),最終目的是要借此提升企業(yè)業(yè)績。在這里,“增長”是電子商務(wù)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。只有把握和維護(hù)好這個目標(biāo),在反復(fù)試錯中將戰(zhàn)略推進(jìn)的實(shí)際情況同目標(biāo)結(jié)合起來,才能保證電子商務(wù)戰(zhàn)略的真正效益。當(dāng)然,這里的目標(biāo)不僅局限于企業(yè)利潤,還包括技術(shù)改進(jìn)、制度完善、設(shè)備更新、人才成長、客戶滿意度提升等多重內(nèi)涵。維護(hù)這些目標(biāo),也成為戰(zhàn)略不得不思考的內(nèi)容。

3電子商務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化

3.1注重圍繞目標(biāo)配置資源

既然戰(zhàn)略核心是企業(yè)產(chǎn)品和市場增長點(diǎn)的探尋,那么企業(yè)的優(yōu)勢資源就有必要集中到激活增長點(diǎn)上來。探尋企業(yè)增長點(diǎn)的意義在于,幫助企業(yè)找到可持續(xù)發(fā)展的最大能量。對于電子商務(wù)而言,就是要在明確企業(yè)采用此種商業(yè)模式的目標(biāo)的基礎(chǔ)上,將財務(wù)、技術(shù)、流程、設(shè)備以及人力等資源整合式地投入電子商務(wù)之中。當(dāng)資源被傾向性的配置到圍繞目標(biāo)的諸多環(huán)節(jié)中時,電子商務(wù)的順利推行就成了有本之木、有源之水。必須強(qiáng)調(diào)的是,在多大程度上優(yōu)化電子商務(wù)戰(zhàn)略資源的配置,也取決于企業(yè)對于電子商務(wù)本身的認(rèn)知。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營特色歡迎電子商務(wù)模式的引進(jìn),那么資源配置的力度會大一些。而如果企業(yè)并不需要電子商務(wù),或者較少需要這種模式,那么資源是不會主動流向這一領(lǐng)域的。

3.2突出核心業(yè)務(wù)

任何一個企業(yè),都有它獨(dú)特的主營業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程就是企業(yè)的主導(dǎo)流程。電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程展開,其實(shí)施亦有多種力量的推動。電子商務(wù)的發(fā)展,最大的驅(qū)動力量在于企業(yè)開拓市場的需要。如哈默爾所言,核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體,是將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)結(jié)合的企業(yè)自組織能力,是在競爭中起支配作用的最基本力量,也是企業(yè)獲得長期競爭里的源泉。突出核心業(yè)務(wù),優(yōu)化電子商務(wù)戰(zhàn)略制定實(shí)施,必須旨在使電子商務(wù)戰(zhàn)略成為有價值且可替代性小的必然選擇。

新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文5

眾所周知，企業(yè)的績效考核以及配套政策決定了員工的努力方向，“你考核什么，人們就做什么”，之所以企業(yè)無法達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是企業(yè)在績效考核方面出現(xiàn)了一些問題，績效考核對員工行為的引導(dǎo)方向產(chǎn)生了偏離。主要?dú)w納有以下幾個方面：

1.績效考核指標(biāo)制定的不合理。部分企業(yè)在設(shè)定對銷售人員的考核指標(biāo)時，只是沿用常規(guī)的銷售人員考核指標(biāo)，而沒有切實(shí)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如，有些企業(yè)在推出新產(chǎn)品時，希望新產(chǎn)品能夠快速占領(lǐng)市場，但是對銷售人員的績效考核中卻缺乏相關(guān)的指標(biāo)引導(dǎo)，沒有專門針對新產(chǎn)品的銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售收入占比等指標(biāo)；另外一些企業(yè)，對指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標(biāo)的關(guān)注程度；此外，部分企業(yè)也沒有根據(jù)面臨的不同市場類型制定不同的對銷售人員的考核指標(biāo)及權(quán)重等等。

2.績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不合理。這一點(diǎn)是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)槿狈v史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對未來市場的判斷出現(xiàn)偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問題。有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標(biāo)，會嚴(yán)重挫傷員工的積極性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過低，造成銷售人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔(dān)兌現(xiàn)的成本，這會導(dǎo)致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當(dāng)嚴(yán)重。在這樣的企業(yè)中，員工不愿意接受企業(yè)任何放在遠(yuǎn)期兌現(xiàn)的激勵，例如不愿意接受在年底兌現(xiàn)的獎勵等，而希望所有的激勵最好能當(dāng)月兌現(xiàn)。這對企業(yè)試圖建立有效、長期的激勵體系造成了很大困擾。

3.考核周期設(shè)定不合理。這個問題相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時會存在這樣的問題。考核周期需要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來確定。

企業(yè)應(yīng)該如何避免以上常見問題，制定出符合本企業(yè)實(shí)際情況、能夠切實(shí)激勵銷售人員的考核指標(biāo)，并設(shè)置合理的目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重以及考核周期呢？有以下幾條建議。

如何合理進(jìn)行銷售人員績效考核

一）考核指標(biāo)的制定

銷售人員考核指標(biāo)的制定應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。

一般來講，各企業(yè)對銷售人員的考核總是圍繞這些類似的指標(biāo)，我們從平衡記分卡四個維度來進(jìn)行歸類，主要有以下指標(biāo)：

財務(wù)類指標(biāo)：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達(dá)成率等；

客戶類指標(biāo)：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、陌生客戶拜訪數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等；

內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)：銷售工作總結(jié)質(zhì)量等；

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：工作能力評價指標(biāo)、工作態(tài)度評價指標(biāo)等。

為了更好的體現(xiàn)不同情況下銷售人員考核重點(diǎn)的不同，我們將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標(biāo)和考核過程類的指標(biāo)，所謂考核過程類指標(biāo)，主要反映銷售人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標(biāo)則反映的是銷售人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達(dá)成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標(biāo)，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、能力態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過程類指標(biāo)。

企業(yè)應(yīng)該既考核結(jié)果類指標(biāo)，也考核過程類指標(biāo)，兩者相結(jié)合，全面的反映銷售人員的工作情況。但是面對不同的市場環(huán)境下，對這兩類指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核偏重。

1. 新興市場：指企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入的新的地區(qū)或者新的細(xì)分市場，也包括企業(yè)新產(chǎn)品進(jìn)入的企業(yè)固有區(qū)域、或者細(xì)分市場。一般對企業(yè)來講，新興市場變化波動較大，收入起伏較高，發(fā)展趨勢比較難以預(yù)測。在這樣的市場上，銷售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的實(shí)際業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)程度難以衡量，此情況下，可以適當(dāng)調(diào)高過程類指標(biāo)所占的考核權(quán)重，可將其比例調(diào)整到30－40%左右。

此外，當(dāng)企業(yè)需要快速推廣新產(chǎn)品，迅速擴(kuò)大新產(chǎn)品的市場占有率時，企業(yè)在關(guān)注其他銷售指標(biāo)時，可重點(diǎn)關(guān)注銷售人員的新產(chǎn)品銷售收入增長率、新產(chǎn)品銷售收入占全部產(chǎn)品銷售收入比例、新產(chǎn)品銷售收入達(dá)成率、新產(chǎn)品客戶增長數(shù)等指標(biāo)，并給予這些指標(biāo)以更高的權(quán)重，以引導(dǎo)銷售人員將精力投入新產(chǎn)品拓展中。

當(dāng)企業(yè)需要拓展新的地域市場或者新的細(xì)分市場時，企業(yè)應(yīng)該設(shè)定新市場銷售收入完成率、新市場銷售收入增長率、新舊市場銷售收入比率、新市場客戶增長數(shù)等指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員的行為符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2. 成熟市場：指企業(yè)固有的區(qū)域市場或一直關(guān)注的細(xì)分市場。這類市場對企業(yè)來講收入比較穩(wěn)定，發(fā)展趨勢也較容易預(yù)測。銷售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的銷售業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)程度是比較容易判斷的，因此面對成熟市場，銷售人員的考核應(yīng)該是結(jié)果類的指標(biāo)占絕對比重，而過程類指標(biāo)作為適當(dāng)補(bǔ)充即可，過程類指標(biāo)權(quán)重建議在20%－25%左右。

對于成熟的市場，企業(yè)除了關(guān)注銷售收入完成率、銷售回款完成率等指標(biāo)外，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注老客戶流失率和客戶滿意度等指標(biāo)。

此外，對于銷售團(tuán)隊的管理人員，為了鼓勵其培養(yǎng)團(tuán)隊，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊銷售收入完成率，團(tuán)隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓(xùn)情況等指標(biāo)。

二）考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定

考核指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對企業(yè)來說都一樣的不利。

目標(biāo)值的準(zhǔn)確來自于企業(yè)對自身歷史數(shù)據(jù)的長期、深入的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來預(yù)測企業(yè)明年市場銷售各項數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績效考核真正起到引導(dǎo)、激勵員工的作用。

新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文6

研究表明，優(yōu)秀公司49.2％的銷售收入來自新產(chǎn)品，一般公司25.2％的銷售收入來自新產(chǎn)品。優(yōu)秀公司49.2％的利潤來自新產(chǎn)品，一般公司22.0％的利潤來自新產(chǎn)品。優(yōu)秀公司每3.5個創(chuàng)意就有1個獲得成功，一般公司每8.4個創(chuàng)意才有1個成功。

為什么優(yōu)秀公司能夠持續(xù)成功推出戰(zhàn)略新品？一般公司和優(yōu)秀公司的真正差距在哪里？經(jīng)過15年運(yùn)營實(shí)踐及對最佳實(shí)踐企業(yè)多年潛心研究，志起未來認(rèn)為，能夠持續(xù)推出戰(zhàn)略新品的優(yōu)秀企業(yè)往往在企業(yè)戰(zhàn)略、滿足消費(fèi)者需求、新興市場預(yù)見、培育創(chuàng)新文化土壤等諸多方面有所作為，而戰(zhàn)略新品所帶來的豐厚利潤，又投入到產(chǎn)品創(chuàng)新中去，從而保證了戰(zhàn)略新品源源不斷地推出，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略新品運(yùn)營的良性循環(huán)。

志起未來“戰(zhàn)略新品”理論已經(jīng)幫助數(shù)百家企業(yè)走出困境，浴火重生！歷經(jīng)近3年時間，戰(zhàn)略新品理論及運(yùn)營模式在實(shí)踐中經(jīng)過不斷完善、不斷補(bǔ)充，經(jīng)過和全國超過100家以上企業(yè)負(fù)責(zé)人的交流和溝通，已經(jīng)日趨完善，得到了企業(yè)界一致好評，成為現(xiàn)代營銷界討論的熱點(diǎn)！

優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)富秘笈

什么才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略？

我們一直認(rèn)為，產(chǎn)品是企業(yè)最大的戰(zhàn)略。一款成功的戰(zhàn)略新品往往足以改變企業(yè)命運(yùn)，以弱勝強(qiáng)，起死回生，數(shù)款持續(xù)成功的戰(zhàn)略新品則創(chuàng)造一個偉大的企業(yè)！

戰(zhàn)略新品讓娃哈哈持續(xù)高利潤

百強(qiáng)民營企業(yè)中，娃哈哈2010年收入第八，利潤第一。宗慶后總結(jié)原因：1）不斷創(chuàng)新，不斷推新品。娃哈哈研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入“無上限”，報告幾乎打一個批一個；2）規(guī)模大，能攤低成本；3）產(chǎn)業(yè)鏈上每個環(huán)節(jié)利潤都自己賺。全球也只有娃哈哈能做到，可口可樂生產(chǎn)線的安裝調(diào)試都是外包的。

蘋果用新產(chǎn)品創(chuàng)造需求

自2007年6月29日上市以來，蘋果手機(jī)至今只有一款真正的產(chǎn)品。實(shí)際上，ipad也是如此。為什么蘋果從來只投放一款產(chǎn)品？在蘋果看來，與其分散精力多頭出擊，不如集中精力把一款產(chǎn)品做到極致。在喬布斯的觀念里，消費(fèi)者需求從來都是企業(yè)創(chuàng)造出來的，用喬的話說，就是“消費(fèi)者根本不知道他們需要什么”。

寶潔的新產(chǎn)品為何成功率較高？

哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森說，主要在于寶潔對顧客潛在需求的細(xì)心觀察。觀察不只可以讓用戶說出他要什么，還可以理解用戶真正要什么。他介紹說，寶潔發(fā)現(xiàn)人們很在意衣服的氣味，于是推出Febreze空氣清新劑；人們經(jīng)常尋找清潔地板的簡單方法，所以推出Swiffer地板清潔濕巾。

三星是如何用戰(zhàn)略新品贏得競爭的？

三星戰(zhàn)略體系的基本假設(shè)是：三星可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤；而高效的運(yùn)作水平，又確保了從研發(fā)到品牌價值轉(zhuǎn)換的高效性。

戰(zhàn)略新品--產(chǎn)品創(chuàng)新的3種模式

以寶馬公司為例：1）原來一直是做小轎車的，后來看到了越野市場興起，推出SUV--X5這款車，這是【革命性創(chuàng)新】；2）SUV市場持續(xù)增長，對價位和性能要求多元化，在X5基礎(chǔ)上推出X1、X3、X6，這是【改良性創(chuàng)新】；3）X5這款車?yán)^續(xù)不斷改進(jìn)，每年一款，這就是【微創(chuàng)新】。

企業(yè)的成功一定是戰(zhàn)略新品的成功

領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)新的天敵

有人說，80%的創(chuàng)新都死在領(lǐng)導(dǎo)手里，這句話不無道理。諾基亞，正是因?yàn)槿鄙賱?chuàng)新所需的過人膽量，缺少創(chuàng)新所需的前瞻視角，已開始對未來喪失了掌控力。尤其在智能手機(jī)上的“遲到”，令諾基亞輸在了拐點(diǎn)上，這固然與其“保守派”的作風(fēng)密切相關(guān)，但隨之而來的技術(shù)創(chuàng)新缺失，則令諾基亞更難“后發(fā)制人”。

適度的壓力有助于創(chuàng)新突破

面對壓力，我們唯一害怕的是我們自己。假如我們不思進(jìn)取，不思改變，不思創(chuàng)新，則很可能重蹈舊轍，最終我們艱苦拼來的榮譽(yù)和成果將毀于一旦。尼采說：“一個有強(qiáng)烈決心的人，將無所不能。”面對人生太多的未知數(shù)，適度的壓力，除了激發(fā)無窮的潛力外，更有助于在逆境中成長。

戰(zhàn)略新品成功需要什么樣的土壤？

要想持續(xù)不斷的推出戰(zhàn)略新品，良好的創(chuàng)新文化土壤至關(guān)重要，組織、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行層、外腦缺一不可。對于更多的企業(yè)而言，是要考慮如何充分授權(quán)一線員工發(fā)展新創(chuàng)意，讓創(chuàng)新設(shè)計在組織的各個層級源源不斷地產(chǎn)生，以及在一系列的后續(xù)市場開發(fā)中創(chuàng)新不斷，這就是戰(zhàn)略新品的全鏈條運(yùn)營。

創(chuàng)新是人生的最好產(chǎn)品