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企業(yè)并購中的管理整合范文1

關鍵詞：并購；人力資源；管理；整合

企業(yè)為了追求利潤和可持續(xù)發(fā)展，并購已成為國內外企業(yè)發(fā)展采用的重要手段。從世界各國的眾多并購實踐來看，雖然企業(yè)并購的數(shù)量和規(guī)模不斷上升，但并購成功的企業(yè)卻為數(shù)不多。調查顯示，有66%并購后的企業(yè)未能實現(xiàn)并購前期望的價值，導致失敗的主要原因在于并購后的整合[1]，在并購過程中，許多企業(yè)一般都關注財務結構與規(guī)劃、并購后的商機與獲利率等，往往忽視了人力資源戰(zhàn)略的重要性。企業(yè)并購人力資源整合是指當一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權之后進行的人員的系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織營運。企業(yè)并購人力資源整合策略服務于企業(yè)并購戰(zhàn)略和各業(yè)務戰(zhàn)略，在并購中支撐各業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是并購企業(yè)整合策略的重要組成部分。事實上，并購涉及的不僅是控制硬件資產(chǎn)、市場、技術與人、資金，還有組織結構調整、管理風格差異、員工期望與文化融合。因此，并購交易的完成并不代表并購的成功，反而是更沉重管理任務的開始，甚至可以說并購后的人力資源管理整合是企業(yè)并購成敗的關鍵所在。一般來說， 并購后的人力資源管理整合策略主要有以下幾個方面:

一、明確人力資源管理角色

要使并購達到預期的效果，人力資源管理需要扮演一個非常重要的角色，Greengard(1997)指出，雖然CEO與財務部門可能是主導合并案的主角，但并購后必須有一個部門在管理改變方面負起巨大的責任，妥善的安排、部署，使并購過程平順。Holbeche(1998)指出人力資源部門在企業(yè)并購時，應扮演一個指導者的角色，向員工解釋合并的理由，以澄清預期和說明當前最重要的事。高層管理者必須與員工建立關系，人力資源部門則必須幫助主管規(guī)劃處理人事問題。人力資源管理人員在這個過程中往往能有效避免組織在轉換過程中可能造成的負面影響。

二、裁員策略以及留住優(yōu)秀人才

企業(yè)在并購后，在具體裁員過程中的管理工作和留任員工的工作效益之間，有著密切的關系。只有當留下來的員工依然信任和忠于企業(yè)，保持高度的積極性時，裁員后企業(yè)的效益才可能提高。因此，在裁員之前，管理者必須先思考有無替代裁員的方案，比如像安排公司內其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選裁對象的標準。在確定裁減對象時要做到公平透明，并應努力幫助被裁掉的員工，如公司契約解除時的福利、獎勵提早退休、提供再培訓機會等。

要留住優(yōu)秀人才需要注意：并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。如果并購企業(yè)重視人才和人力資源管理，目標企業(yè)人才將會感覺到繼續(xù)發(fā)展的機會，從而愿意留任。很多企業(yè)在并購后，都會通過與目標企業(yè)人才直接溝通，保留其職位，讓員工了解公司未來的經(jīng)營方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實現(xiàn)了平滑過渡又留住了關鍵人才；還要制定實質的激勵措施，如加薪、員工認股。人才留任激勵措施，在收購協(xié)商中一直是并購雙方關注的焦點。 轉貼于 Schweiger和Ivancevieh(1987)認為有四種獎酬形態(tài)在并購中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績效反饋，而其中工作保障是最重要的因素。

三、并購的溝通

并購整合過程中溝通的完善與否對組織目標的完成和員工態(tài)度的影響很大。并購還處在規(guī)劃階段的時候，一般而言，企業(yè)并購屬于機密行為，僅由公司高層核心人員知曉，消息曝光往往在簽約之后。對于后知的公司員工而言，將產(chǎn)生沖擊和不安。員工會試圖尋找信息來減少不確定，這個時候往往是溝通最需要的時候。有關部門對人事經(jīng)理的調查發(fā)現(xiàn)，在溝通方面，大部分公司都同意當知道與員工相關的信息時，應盡快與員工溝通，并提供正確的信息。并購前就應先建立整合的策略，在合理的范圍下，提供員工有關人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關心并協(xié)助員工渡過此尷尬期。在溝通內容方面，著重在公司并購的理由、福利改變、工作保障、工作流程改變等。并購后的溝通也非常重要，在溝通前，公司必須了解：員工為了什么在這公司工作?錢或其它因素使員工產(chǎn)生忠誠性?人員間有何派系，其沖突性如何?對內部人員的特性能了解，才能整合并取得認同感，同時還能了解公司營運上可能的問題，采取必要的補救措施。與并購前溝通工作著重在工作保障和福利上不同的是，并購繼續(xù)進行時溝通議題則應轉向未來。

四、快速行動完成整合過程

如果被收購企業(yè)的組織結構在交易完成后如果不能迅速明確，權限不明、責任不清會在部門之間、雇員之間造成不少摩擦和沖突，還會大量分散管理層的精力，但他們無法專心致志于并購后的整合。同時，長期存在角色模糊感的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會降低，他們的工作績效也會隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本原因。因此，并購完成后盡快明確每個員工在新企業(yè)中的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作[2]。

五、整合新的企業(yè)文化

一個好的企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購的企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中企業(yè)文化整合可能是最難的一個環(huán)節(jié)。并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。例如，日本石橋(普利斯通)輪胎并購美周火石輪胎就是一個文化整合失敗的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品質管制、報告系統(tǒng))強制用在新組建的公司中，無視美日文化之間的差異性，最終導致了兩敗俱傷的悲劇。

新的企業(yè)文化的整合應注意：明確并購是方式、手段；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠奪型)。

在此前提下，企業(yè)通過定期舉辦情況通報會或采取其它溝通方式，讓員工知道企業(yè)的愿景、使命與價值觀；通過介紹新的領導團體，舉辦企業(yè)研討會等，使員工全方位參與企業(yè)活動，增強新團隊的向心力，促進上下級之間、同事之間的相互了解、信任，讓員工在不知不覺中融人到新的企業(yè)文化中[3]。

參考文獻

[1]李明，楊倩，唐可.企業(yè)并購過程中的人力資源整合.

企業(yè)并購中的管理整合范文2

一、企業(yè)的并購現(xiàn)狀及意義

內部積累和外部并購是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的重要途徑。兼并和收購統(tǒng)稱并購，通常的并購形式有縱向、橫向和混合并購。并購可以幫助企業(yè)降低成本，實現(xiàn)多元化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟，是企業(yè)進行資產(chǎn)重組，間接獲取生產(chǎn)要素的一種挑戰(zhàn)活動。由于產(chǎn)業(yè)結構調整，企業(yè)大面積虧損，為謀求發(fā)展等原因使得企業(yè)需要進行并購。

在財務方面，并購可以幫助企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，充分利用自由資金改善財務狀況來提高企業(yè)的價值。還可以使企業(yè)實現(xiàn)合理避稅、避免摘牌、買殼上市。在戰(zhàn)略方面，并購可以節(jié)約企業(yè)的交易費用，幫助企業(yè)分散風險，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和獲取競爭優(yōu)勢。并購還可以實現(xiàn)對資源的重組及充分利用，能獲取更多資源和競爭優(yōu)勢，從而提高產(chǎn)業(yè)技術、服務和專業(yè)水平，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)價值。并購還可以擴大銷售和市場份額，實現(xiàn)合理避稅、降低資金成本、實現(xiàn)多元化投資組合，最終實現(xiàn)股東財富的增加，有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。經(jīng)濟的快速發(fā)展，競爭的日益加劇，使得并購成為推動企業(yè)提升競爭力和獲取發(fā)展的重要途徑。但全國企業(yè)的并購成功率普遍較低，企業(yè)并購前的戰(zhàn)略不明確，缺乏并購戰(zhàn)略規(guī)劃。并購經(jīng)驗不足，風險大且對并購風險估計不足，對并購后的文化整合缺乏經(jīng)驗等一系列原因導致企業(yè)并購失敗。

二、企業(yè)并購中存在的問題

（一）缺乏科學有效的并購整合計劃

每個企業(yè)在經(jīng)營理念、管理模式、企業(yè)文化等方面都存在很大差異，能否進行有效整合是企業(yè)并購后成功的關鍵。由于對并購缺乏科學的認識和全面的了解，沒有制定合理的并購整合計劃，使得企業(yè)無法產(chǎn)生協(xié)同效應，提高資源利用效率。再加上企業(yè)并購前缺少可操作的方案，并購后的戰(zhàn)略匹配性差，并購后整合技術落后，使得并購后的管理體系不夠規(guī)范，整合不完善，引起內部矛盾激化而使企業(yè)并購失敗。

（二）政府扶持不到位

政府在企業(yè)并購中角色錯位及功能紊亂，政企不分且行政干預過多，不利于優(yōu)化資源配置，妨礙了企業(yè)并購的發(fā)展，加重了優(yōu)勢企業(yè)負擔，削弱其競爭力，扭曲了并購機制，使得企業(yè)并購活動難以見到效果。政府沒有建立健全有利于企業(yè)并購的法律法規(guī)，使得資產(chǎn)措施不匹配，企業(yè)并購缺乏權威性和系統(tǒng)性，無法使企業(yè)并購納入法律軌道健康發(fā)展。

（三）并購中的財務問題嚴重

企業(yè)并購的融資手段落后，融資工具單一，導致并購成本較高，資本市場發(fā)育不健全，發(fā)展滯后，企業(yè)融資渠道不暢通，使得企業(yè)并購方資金短缺，嚴重阻礙企業(yè)并購的發(fā)展。企業(yè)的融資戰(zhàn)略欠缺規(guī)劃，缺乏并購資金而過于樂觀評估而導致的過高的并購支出，并購會計處理方法的戰(zhàn)略選擇不當，忽視并購的財務風險，并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利，導致并購成本過高，并購后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績降低，損害投資者利益。并購企業(yè)缺乏并購后對被并購企業(yè)的績效控制，并購后的財務整合不足，使得企業(yè)缺乏對并購企業(yè)進行進一步?jīng)Q策的支持系統(tǒng)，從而難以形成協(xié)同效應，影響了企業(yè)的發(fā)展。

（四）企業(yè)并購體系不規(guī)范

并購體系不規(guī)范，無法制定出詳細的并購戰(zhàn)略，導致企業(yè)并購缺乏相應的系統(tǒng)指導而使企業(yè)的并購成功率低下。不規(guī)范的資產(chǎn)評估系統(tǒng)使得企業(yè)并購核定標準不統(tǒng)一，從而嚴重降低了并購的效率。企業(yè)的產(chǎn)權邊界模糊，并購主體不規(guī)范，產(chǎn)權轉讓收入的處置不規(guī)范，進行盲目并購而缺乏理論指導。企業(yè)為了迅速擴張而片面追求“做大做強”和多角化經(jīng)營，以資本運營代替生產(chǎn)運營，把規(guī)模經(jīng)濟混同經(jīng)濟規(guī)模，使得管理體系龐大，組織成本上升，導致企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟，競爭優(yōu)勢被削弱，使得企業(yè)無法持續(xù)發(fā)展。

三、加強我國企業(yè)并購中的戰(zhàn)略管理思考

（一）制定完整的并購整合策略

制定完整有效的并購整合策略，加強并購后企業(yè)的重組和管理，可以有效解決并購后出現(xiàn)的問題。在戰(zhàn)略整合方面要對戰(zhàn)略進行調整、融合與重組，確定各自的經(jīng)營范圍、方向和道路。在管理整合方面要對雙方的研發(fā)資源、營銷資源、人力資源和財務資源等進行整合，以取長補短，充分發(fā)揮優(yōu)勢主要的作用。加大員工柔性流動以增強企業(yè)的適應能力，制定出全面的人力資源整合規(guī)劃，做好信息的傳遞和溝通工作，及時確定員工的新角色、責任和上下級關系，制定適宜的留人策略和裁員策略，不斷消除負協(xié)同效應，正確的引導員工，建立科學的考核和激勵機制，以應對高績效系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。在文化整合方面正確實施文化融合識別、重建和落實工作，選擇不同文化相融程度下的文化融合模式。建立包容的企業(yè)文化，緩和文化沖突實現(xiàn)文化融合以獲取競爭優(yōu)勢。

（二）轉變政府職能，加大扶持力度

政府應進一步加強我國市場經(jīng)濟體制、政策環(huán)境改進，為企業(yè)并購打造一個公平、公正、開放透明的市場與政策環(huán)境。規(guī)范政府行為，加大政府的扶持、協(xié)調與監(jiān)督。建立和完善有利于我國企業(yè)并購融資的法規(guī)體系，加大政府對企業(yè)并購的引導，放松管制，逐步優(yōu)化并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構，推動企業(yè)并購的順利實施。政府還應完善與并購相關的法律法規(guī)，進一步規(guī)范并購管理體系，增加對并購專項資金規(guī)模的支持，以規(guī)范其并購行為，解決企業(yè)在并購中的資金短缺問題。

（三）完善財務治理結構

融資渠道不暢通，資金不足是制約企業(yè)并購的一個重要原因，企業(yè)應做好財務分析，制定合理的融資戰(zhàn)略以有效解決融資問題。并購企業(yè)還要重視財務管理和監(jiān)督，加強對成本的控制和規(guī)劃，選擇正確的財務戰(zhàn)略，有效防范和規(guī)避財務風險。建立現(xiàn)代公司制度，從優(yōu)化企業(yè)資本結構出發(fā)，實施財務制度與財務治理結構的整合，產(chǎn)業(yè)和債務的整合，重視并購績效控制，做好財務整合工作。

（四）建立健全企業(yè)并購體系

企業(yè)并購中的管理整合范文3

摘要 在世界一體化和經(jīng)濟全球化的影響下，企業(yè)將并購提升到戰(zhàn)略地位，致力于企業(yè)的做強做大。企業(yè)并購是一種商業(yè)行為，主要通過企業(yè)兼并和企業(yè)收購等形式表現(xiàn)出來，一方面實現(xiàn)了企業(yè)的改造重組，另一方面對企業(yè)資源進行了優(yōu)化配置，是企業(yè)在市場經(jīng)濟下提高競爭實力的重要舉措。但我國國有企業(yè)的并購活動仍存在一定的困境，文化整合作為企業(yè)并購的重要組成部分不容忽視。本文擬從企業(yè)并購的內涵及必要性出發(fā)，結合國有企業(yè)并購后文化整合的現(xiàn)狀，探尋文化整合的科學途徑。

關鍵詞 國有企業(yè) 并購 文化整合

當今世界，經(jīng)濟全球化的步伐日益加快，全球內的市場競爭也越來越激烈，為我國企業(yè)在新時期的發(fā)展提供了新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。各國政府和企業(yè)開展經(jīng)濟活動的最終目標是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，通過外部擴張，擴大企業(yè)規(guī)模是促進企業(yè)迅速發(fā)展的有效途徑，世界各國企業(yè)擴大規(guī)模最常見的形式是企業(yè)并購。當前我國國企改革進入一個關鍵時期，國有企業(yè)并購能夠盤活國有存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調整，從總體上提升國有企業(yè)的綜合實力。而文化整合在國有企業(yè)的并購中發(fā)揮著重要的作用，在充分考慮并購雙方的文化差異的基礎上進行文化融合，在文化上促進企業(yè)成為一個有機的整體，從而促進企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

企業(yè)并購后文化整合的內涵、原則及必要性

1.企業(yè)并購后文化整合的內涵

企業(yè)并購并不是企業(yè)雙方簡單的合并，忽視企業(yè)之間文化的差異和碰撞，極易在企業(yè)并購后產(chǎn)生文化沖突和風險，直接關系到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升和穩(wěn)定健康的發(fā)展。企業(yè)并購后的文化整合，即企業(yè)雙方的文化在接觸、交流過程中不斷分拆、合并、糅合，從而形成全新的、有機的企業(yè)文化。國有企業(yè)并購后的文化整合一般從企業(yè)精神的整合出發(fā)，引導員工建立共同的價值觀，進而對企業(yè)的制度文化進行整合，重新建立起一系列的規(guī)章制度，最后對企業(yè)的物質文化進行整合，加強各工作部門的管理，樹立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象[1]。

2.企業(yè)并購后文化整合的原則

企業(yè)并購后的文化整合不是企業(yè)雙方之間文化的簡單疊加，而是在對并購雙方企業(yè)文化揚棄后的文化再造，并在此基礎上形成一種更新、更優(yōu)秀的混合文化。企業(yè)并購后的文化整合應該堅持以下幾種原則：首先，堅持以人為本，以關注員工、尊重員工、促進員工的發(fā)展為核心，充分實現(xiàn)人的價值和維護人的合法權益；其次，堅持，在平等的基礎上并購雙方進行全面有效的溝通，在不同特質的企業(yè)文化之間取長補短、，實現(xiàn)企業(yè)文化的融合；最后，堅持科學發(fā)展觀，著眼于企業(yè)未來的發(fā)展，充分關注兩者文化之間的矛盾和差異，不斷剔除和摒棄過時的理念，在實現(xiàn)企業(yè)文化融合的基礎上，根據(jù)企業(yè)實際情況和當前形勢，創(chuàng)新新型的管理理念和管理模式，營造開拓創(chuàng)新、與時俱進的企業(yè)氛圍，形成一種既能提升并購企業(yè)管理理念又能保持其核心價值觀的新文化。

3.企業(yè)并購后文化整合的必要性

第一，企業(yè)文化具有長期性和隱蔽性，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中展現(xiàn)出的企業(yè)精神，文化整合的優(yōu)劣直接關系到企業(yè)并購的成敗。因此，提升企業(yè)軟實力，必須重視企業(yè)并購后的文化整合[2]。第二，企業(yè)內部形成良好的文化氛圍，堅持以人為本和科學發(fā)展觀，有利于激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，從而促進經(jīng)濟效益的提升。第三，國有企業(yè)并購后的文化整合是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)文化具有滲透性，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面產(chǎn)生積極的影響，有利于為企業(yè)的發(fā)展提供堅強的思想保證和精神動力，由此提升企業(yè)的核心競爭力。

國有企業(yè)并購后文化整合存在的問題

1.國有企業(yè)并購后的文化整合面臨著體制障礙

我國國有企業(yè)的并購是國企改革的重點方向，國企與國企、國企與民營企業(yè)之間的并購，體制沖突是文化整合工作必須重視的內容。

黨的十報告中指出：“要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力。”隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制日益完善，企業(yè)的自主性不斷增強，并購日益成為企業(yè)之間擴大規(guī)模經(jīng)濟、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置及保持核心競爭力的自發(fā)行為。

但是，我國的國有企業(yè)仍處于改革的關鍵時期，市場化并購經(jīng)驗不足，大部分仍然依靠政府組織開展并購重組，對并購中文化整合的重要性缺乏認識，沒有制定周密的規(guī)劃和詳盡的計劃；一些企業(yè)甚至沒有規(guī)劃和計劃，僅憑政府一紙紅文下達命令，沒有做好充分準備即開始并購。而民營企業(yè)的文化與國有企業(yè)存在著很大的差異，一旦沒有處理好文化的整合，很可能導致并購工作面臨困難，陷入僵局。這種方式不利于市場經(jīng)濟的健康發(fā)展，也不利于國有企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。

2.國有企業(yè)并購后的文化整合意識薄弱

國有企業(yè)并購后的文化整合意識薄弱一方面體現(xiàn)在國有企業(yè)對企業(yè)文化建設的認識不足，部分領導片面重視企業(yè)的經(jīng)濟效益，對文化建設的重要性和必要性缺乏科學的認識，忽視了企業(yè)文化方面的建設。另一方面對并購后文化整合的認識不足，企業(yè)并購不只是企業(yè)資產(chǎn)、財務以及人力資源的整合，還應該包括企業(yè)之間的文化整合，這是國有企業(yè)并購需要反思的地方[3]。

3.國有企業(yè)并購后的文化整合的模式落后

企業(yè)并購后的文化整合根據(jù)企業(yè)雙方的文化特質及文化深度、適應度分別采取替代式、隔離式、吸納式以及融合式等模式。當前，我國國有企業(yè)并購主要采用替代式，因為國有企業(yè)之間的并購大部分依賴于政府的扶持，并購方相對于被并購方具有絕對的優(yōu)勢，文化整合時占有絕對的主導地位，并購方強制向被并購方輸出自己的管理模式和文化理念，使對方被動接受，并最終以自己的文化替代了對方的文化，從而取得了企業(yè)的控制權。但是這種方式不利于企業(yè)文化之間的溝通和交流，表面的接受不等于發(fā)自內心地認同，極可能會存在文化沖突，最終使并購企業(yè)的文化無法融合成為一個有機、被普遍接受的整體。在被并購方文化意識較強的情況下，這種方式只會適得其反，從而影響了企業(yè)并購的效果，對企業(yè)今后的發(fā)展造成風險。

4.國有企業(yè)并購后的文化整合的節(jié)奏不當

國有企業(yè)在并購過程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分國有企業(yè)在并購之前缺乏對企業(yè)文化的了解，沒有周密的規(guī)劃和詳盡的計劃，導致在并購過程中出現(xiàn)文化沖突，影響了并購的進度和并購后文化整合的難度，加大了企業(yè)并購和文化整合的成本，降低了員工的工作的積極性和熱情。

5.國有企業(yè)并購后的文化整合的行為缺乏可行性

國有企業(yè)并購后的文化整合面臨的最大問題是文化整合過程中的行為不當。資本雄厚并不代表企業(yè)具有文化優(yōu)勢，企業(yè)文化不具優(yōu)勢的并購獲勝方如果在文化整合中占據(jù)絕對的領導權，只會導致文化整合的失敗。此外，缺乏操作性和可行性的新企業(yè)文化，會將企業(yè)帶入不切實際的發(fā)展困境，對企業(yè)的文化建設帶來消極影響[4]。

國有企業(yè)并購后文化整合的方法途徑

1.轉變觀念，提高國有企業(yè)管理者對企業(yè)文化的認識

企業(yè)文化具有隱蔽性、潛在性且難以琢磨，因此常常導致并購后的文化整合不被重視。很多國有企業(yè)管理者認為取得了被并購企業(yè)的控制權，即完成了并購。并購后的各類整合工作可以慢慢進行，而文化的整合更是可有可無的，因此將文化整合置之腦后，束之高閣。而實際上，并購是否成功，企業(yè)文化的整合是非常關鍵的一步，因為企業(yè)文化是經(jīng)營中最基本、最核心的部分，它影響著企業(yè)運作的各個方面。并購后，只有雙方在文化上達到了整合，才意味著真正的融合。

因此，加強我國國有企業(yè)并購后的文化整合的當務之急是提升領導層和管理者對企業(yè)文化的認識，從理論和實踐兩個方面加深對企業(yè)文化內涵、原則、功能等的理解，加強企業(yè)文化建設，定期或不定期的組織文化建設活動，樹立企業(yè)良好的文化形象，營造企業(yè)文化建設氛圍，切實改善國有企業(yè)的管理現(xiàn)狀。

2.開拓創(chuàng)新，加強國有企業(yè)并購后文化整合的管理工作

切實做好國有企業(yè)并購后的文化整合工作，必須堅持與時俱進和開拓創(chuàng)新。第一，堅持實事求是，對并購雙方企業(yè)進行科學的文化差異分析和評價，預測并購過程中有可能產(chǎn)生的文化沖突和矛盾，然后決定是否開始并購；第二，在確定實施并購后，迅速選擇科學、可行的文化整合模式，做到企業(yè)并購系統(tǒng)性和文化整合獨立性的統(tǒng)一；第三，根據(jù)企業(yè)雙方員工的思想狀態(tài)制定合理的規(guī)章制度，保證企業(yè)并購過程中生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)范性，也為日后的管理工作奠定基礎。

3.以人為本，密切與各部門各層級員工的溝通交流

以人為本是國有企業(yè)并購后文化整合的核心，關注人、尊重人、體現(xiàn)人的價值必須貫穿于文化整合的全過程之中[5]。國有企業(yè)在并購后密切與各部門各層級員工的溝通交流，建立有效的溝通渠道，緩解由并購產(chǎn)生的文化沖突和文化矛盾，打消員工的疑慮，以飽滿的熱情參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中。

4.制定穩(wěn)定的人力資源政策，留住核心員工。

實施重組并購，被并購企業(yè)常常出現(xiàn)大量核心員工離職的現(xiàn)象。這主要是員工出于擔心企業(yè)并購可能導致其個人利益及個人職業(yè)生涯發(fā)展的不確定，而選擇主動向外流出來規(guī)避風險。而核心員工的流失可能會最終導致并購失敗、或者并購后企業(yè)無法在短時間內開展正常的運營業(yè)務。如果并購一旦失敗，那么并購后文化整合也無從談起。

因此在并購后，企業(yè)應盡快根據(jù)并購后的實際情況制定穩(wěn)定的人力資源政策，并構建合理的激勵體系，對核心員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬的訴求予以明確的態(tài)度，明確的態(tài)度意味著企業(yè)對員工的認可。筆者所在的集團公司下屬投資企業(yè)吸收合并后近2年，統(tǒng)一的人力資源政策一直沒有出臺，導致公司團隊的凝聚力受到極大影響，大量核心員工陸陸續(xù)續(xù)離職，在給企業(yè)帶來了巨大的人力資源流失的同時，也間接導致了經(jīng)濟效益損失，同時，還會對公司的品牌造成不良的影響。一個企業(yè)實行兩種薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度無法起到激勵作用，導致現(xiàn)有員工的工作積極性受到打擊，對良好企業(yè)文化的形成產(chǎn)生不利影響。

綜上所述，國有企業(yè)并購后的文化整合對國企改革以及國有資產(chǎn)重組具有十分重要的現(xiàn)實意義和深刻的長遠意義。將文化整合提升到國有企業(yè)并購的戰(zhàn)略性地位，是國有企業(yè)在新時期擴大規(guī)模、提升經(jīng)濟效益的必然選擇。國有企業(yè)仍需堅持以人為本和科學發(fā)展觀，探索新型的文化整合管理模式和方法，為國企并購文化整合開辟新的道路。

參考文獻：

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企業(yè)并購中的管理整合范文4

關鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)并購風險管控

一、我國醫(yī)藥企業(yè)并購及財務現(xiàn)狀的整合

(一)我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢及特征分析

伴隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模也實現(xiàn)飛速壯大。據(jù)統(tǒng)計顯示，2011年到2017年期間我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值以較快的速度增長，年復合增長率達到25.4%。隨著國家基本醫(yī)療衛(wèi)生保障機制的建立健全，健康中國的建設進入關鍵時期，社會大眾的生活質量也逐漸提高，我國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)必須通過產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化轉型來提供助力。目前我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了幾十年規(guī)模化的增長，取得了很大成績，也出現(xiàn)了一些問題。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的最大特點是新技術與高投入并存，研發(fā)周期長，前期投入大，財務風險高，對技術、人才、資金、規(guī)模等要求高。

(二)我國醫(yī)藥企業(yè)并購現(xiàn)狀

醫(yī)藥企業(yè)的并購發(fā)展主要分為四個階段。第一階段，為了適應我國醫(yī)藥體制改革與產(chǎn)業(yè)結構的升級的需要，越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始注重縱向收購。第二階段，1993年到1996年，為擴大中小醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模，以政府為主導展開企業(yè)間的橫向并購，以消除虧損的國有企業(yè)為最終目標。第三階段，中國加入WTO后，醫(yī)藥企業(yè)為應對經(jīng)濟全球化的沖擊，通過收購、兼并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式，形成更大規(guī)模，擴大國際市場的份額。第四階段，經(jīng)濟新常態(tài)下產(chǎn)業(yè)結構轉型升級的背景下，醫(yī)藥企業(yè)通過并購形成產(chǎn)業(yè)鏈并提升市場競爭力；在這一時期，并購形式和財務工具更加多樣化，諸如股權轉讓、增資、控股參股等等。

(三)醫(yī)藥企業(yè)并購所面臨的財務風險

并購的目的不是耗損自身實力，而是提升市場競爭力。醫(yī)藥企業(yè)為解決原有財務目標和管理機制無法適應并購后的戰(zhàn)略發(fā)展這一問題，將提出新的財務目標和管理機制。醫(yī)藥企業(yè)一般采用大量舉債融資的方式去推動并購項目，加速擴張市場。這可能會導致繁冗復雜的財務風險，如定價風險、支付風險以及融資后續(xù)風險。再加上并購雙方在財務理念、管理機制、管理架構等諸多方面的差異，加劇財務風險的發(fā)生幾率。在并購過程中，一旦資產(chǎn)負債等并無法有效整合，資金鏈跟不上的，將會危及到企業(yè)正常運營，最終并購項目以失敗告終。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)并購過程中的財務風險分析

(一)財務管理目標不統(tǒng)一帶來的風險

醫(yī)藥企業(yè)以進行產(chǎn)業(yè)整合為最終目的，利用提高市場份額從而提高競爭力，實現(xiàn)最大的企業(yè)價值。但醫(yī)藥企業(yè)并購過程中通常以兩方及以上為主體，就可能會導致財務管理目標不統(tǒng)一的狀況，會給并購過程中財務方面會承擔極大的風險。最大原因就是醫(yī)藥企業(yè)雙方財務目標持有意見不統(tǒng)一，在財務目標方面會引起一定的矛盾，直接導致醫(yī)藥企業(yè)財務報表合并的進程減慢，甚至會直接導致整個醫(yī)藥企業(yè)并購項目的失敗。

(二)財務管理制度漏洞帶來的風險

醫(yī)藥企業(yè)并購過程中會存在不同的財務管理制度，財務管理在并購過程中需要通過整合優(yōu)化，來有的放矢，提升效率。但是這一過程不是一蹴而就的，在財務管理制度優(yōu)化的過渡期會出現(xiàn)一些漏洞，這將導致財務風險發(fā)生。在企業(yè)并購過程中可能并購雙方會利用職權進行違規(guī)操作，進一步加劇并購雙方的信息不對稱帶來的風險，給醫(yī)藥企業(yè)并購埋下嚴重的財務隱患。

(三)財務審查核算流程帶來的風險

企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟主體，在并購過程中，有權利要求對方及時披露真實完整的財務情況，并接受對方的調查和評估。但因為并購參與方均有各自獨立的財務審查核算流程，從而導致了雙方財務信息的調查尤為復雜，很難對財務數(shù)據(jù)進行分析和比對，比如被收購企業(yè)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、重大信息等，并購企業(yè)因為雙方財務審查核算的差異，增加了財務整合的工作量和核算難度，不能及時準確的為并購團隊提供有效的數(shù)據(jù)進行參考，使信息風險增大，財務合并的準確性下降，對合并后的財務管理帶來消極影響。

三、我國企業(yè)并購財務風險防范措施和建議

(一)統(tǒng)一財務管理目標

財務管理目標也是日常財務活動的重要基礎。在醫(yī)藥企業(yè)并購后，應統(tǒng)一各個子公司的財務管控，尤其是財務管理目標并，通過新的發(fā)展戰(zhàn)略目標制定財務管理目標，保證并購雙方的目標統(tǒng)一，在此基礎上盡快確定并購后的財務管理機制和團隊建設，降低并購磨合的時間和人力成本，以促進醫(yī)藥企業(yè)未來的發(fā)展，提高財務合并效率。

(二)財務風險管理機制的整合與優(yōu)化

醫(yī)藥企業(yè)在并購過程中要遵循戰(zhàn)略與價值導向，也就是以醫(yī)藥企業(yè)價值最大化、符合醫(yī)藥企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標為原則，避免盲目進行規(guī)模擴張。以此為基礎，全面落實目標企業(yè)財務風險管控、企業(yè)參與雙方應從目標醫(yī)藥企業(yè)財務風險管理流程進行調查與研究，從自身財務風險流程出發(fā)，派遣經(jīng)驗豐富的工作人員，或者聘請專業(yè)的并購中介機構，并制定并購項目的財務風險防范流程，做好整合錢的財務審查和整合過程中的關鍵環(huán)節(jié)把控，結合企業(yè)實際管理情況不斷改進和完善，為降低醫(yī)藥企業(yè)并購整合的財務風險奠定基礎。

(三)實踐整合規(guī)劃降低財務風險

醫(yī)藥并購企業(yè)應從多方面多角度進行系統(tǒng)性的優(yōu)化整合，包括運營戰(zhàn)略、財務管理、人力資源、風險防范等多個項目。醫(yī)藥企業(yè)以充分發(fā)揮協(xié)同作用為最終目的，對自身資源和管理能力進行整體優(yōu)化配置。圍繞財務整合的核心地位，通過各個項目的整合規(guī)劃和落實到位，有效提高醫(yī)藥企業(yè)的并購效率，防止并購后出現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴大，經(jīng)營業(yè)績不升反降的財務風險。

企業(yè)并購中的管理整合范文5

【論文摘要】2009年金融危機在給企業(yè)帶來不利影響的同時，也給企業(yè)和市場發(fā)展提供了機遇。隨著政府一系列宏觀調控政策的出臺到位和經(jīng)濟的逐步復蘇，在我國提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，我國將迎來一次新的企業(yè)并購浪潮。本文通過分析我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀、存在問題和發(fā)展趨勢，提出當前金融危機下存在企業(yè)并購的有利條件，并為我國更好地開展企業(yè)并購提出相應建議。

2008年全球金融和經(jīng)濟危機全面爆發(fā)，隨著金融危機向實體經(jīng)濟蔓延，各國政府紛紛出臺各種政策，希望借此來緩減金融危機對實體經(jīng)濟所造成的影響。在當前金融危機背景下，我國四萬億投資和出臺《關于十大產(chǎn)業(yè)調整振興規(guī)劃》，刺激我國經(jīng)濟發(fā)展和規(guī)劃我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此次金融危機給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來挑戰(zhàn)的同時，也帶來了機遇。在十大產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃中對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起我國企業(yè)新的并購浪潮。

一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀及存在問題

2008年以來，中國企業(yè)的并購活動日益活躍。并購活動呈現(xiàn)出縱向并購增加、大量中小企業(yè)加入并購大軍、國內企業(yè)與國外企業(yè)的聯(lián)動并購頻繁等趨勢。尤其是海外并購活動比較活躍。當前形勢下，企業(yè)并購對于中國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，積極參與國際競爭具有重要意義。受金融危機的沖擊，全球企業(yè)并購步伐放緩，并購交易額明顯下降，但是中國還是一枝獨秀。2008年我國并購交易創(chuàng)下了1643億美元歷史新高，增幅18％。但是，從我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程可以看出，在相當長的一段時期內，中國企業(yè)并購不能稱為真正意義上的并購。由于我國特定的環(huán)境和體制，中國企業(yè)并購中仍然存在著很多具有“中國特色”的問題。縱觀企業(yè)并購的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據(jù)統(tǒng)計，國際上大型企業(yè)并購案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運營的比例只有25％。從思科公司并購20多家企業(yè)成功到美國時代華納與美國在線重組的問題不斷，從我國TCL集團并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失，都說明了并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。

1、我國企業(yè)并購中存在過多行政干預

企業(yè)并購是一家企業(yè)在市場上獲得另一個企業(yè)整體或部分資產(chǎn)和控制權的一種市場行為。企業(yè)并購是一種企業(yè)自愿的市場行為。可是在當前我國企業(yè)的并購活動中，行政干預色彩一直很濃厚，當政府以不適當?shù)姆绞浇槿霑r，一般意義上的市場行為、經(jīng)濟行為就會因為兩者在動機和評估體制上的不同而發(fā)生扭曲。從現(xiàn)實情況來看，我國企業(yè)并購很多是為了救濟另一家瀕臨倒閉的企業(yè)，讓一家效益好的企業(yè)去兼并這家企業(yè)以避免出現(xiàn)社會問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進行并購重組以達到上市目標。這種“救濟型”并購效果并不佳，沒有達到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置，有可能還造成效益好的企業(yè)被拖垮。另外一種情況確實把優(yōu)勢資源進行組合，但是，并購后沒有進行很好的整合，只是為了達到上市的目的進行簡單的相加而已。所以，多數(shù)行政干預方式下的企業(yè)并購的效益和效率比較低。

2、管理制度和管理模式?jīng)]有很好的整合

企業(yè)成功并購后，就面臨著如何整合，尤其是當兩個企業(yè)的管理模式和管理制度存在很大的差別時。兼并方如何把自己的企業(yè)管理制度應用到被兼并方以及兩者在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的沖突都會影響到企業(yè)的正常運營進行。采取怎樣的整合措施，使企業(yè)并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業(yè)并購后管理者面臨的主要問題。

3、人力資源整合難度較大

在我國企業(yè)并購的案例中，出現(xiàn)很多由于企業(yè)并購后，各企業(yè)的員工利益受到影響，員工鬧事的現(xiàn)象。同時在并購活動過渡期，企業(yè)的動蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低，自我保護意識加強，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)效率的下降。因此，企業(yè)并購后，必須要進行員、理阻力克服與行為整合。

4、忽視并購后的企業(yè)文化整合

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其經(jīng)營模式和企業(yè)文化也不同。由于并購企業(yè)與目標企業(yè)所處的行業(yè)不同，他們的企業(yè)文化也就存在明顯差異。雖然企業(yè)并購主要是資產(chǎn)和業(yè)務的整合，但是我國企業(yè)并購往往忽視企業(yè)文化的整合，總是不談企業(yè)文化整合對并購的實際影響力。但是企業(yè)文化整合往往是整合的關鍵。

二、金融危機下我國企業(yè)并購的有利條件

經(jīng)濟危機給企業(yè)并購產(chǎn)生不利影響確實存在，但是有利于促進企業(yè)并購的因素仍然在發(fā)揮作用，有些因素正是危機本身的產(chǎn)物，這些因素包括低廉的資產(chǎn)價格，產(chǎn)業(yè)重組造就的投資機會，新興產(chǎn)業(yè)如新能源、環(huán)境相關產(chǎn)業(yè)的迅速擴張等，這些因素將遲早會啟動新一輪的我國企業(yè)并購。

1、政策機遇

國家正在推進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，而并購是促進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級的重要途徑，不但能夠給企業(yè)帶來生產(chǎn)和經(jīng)營的規(guī)模效應，增強協(xié)同效應，節(jié)約交易成本，而且通過縱向和橫向并購可以使企業(yè)更好地參與市場，提高競爭力。國務院《關于十大產(chǎn)業(yè)調整振興規(guī)劃》中，對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起國內企業(yè)新的并購浪潮。國家提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略帶動我國一部分有實力的企業(yè)紛紛跨出國門，開展海外并購。這些都為我國企業(yè)并購提供了政策保障。

2、我國宏觀環(huán)境良好

盡管受全球經(jīng)濟整體衰退的拖累，我國經(jīng)濟受到一定程度影響，但在財政刺激方案的刺激下，2008年我國經(jīng)濟仍保持著相對較高的增長速度，2009年經(jīng)濟的內在活力開始恢復，整體經(jīng)濟出現(xiàn)止跌啟穩(wěn)的跡象。這給我國企業(yè)并購提供了一個很好的發(fā)展環(huán)境。

3、市場機遇

金融危機和嚴峻的經(jīng)濟周期為公司低價收購資產(chǎn)提供了機會。這給我國一些擁有大量現(xiàn)金的公司收購被低估的資產(chǎn)提供了很好的機遇。股票價格的大幅走低也會導致新一輪的企業(yè)并購和產(chǎn)業(yè)結盟趨勢。

三、金融危機下國內企業(yè)并購的發(fā)展趨勢

金融危機給我國企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。隨著我國一系列政策的出臺和經(jīng)濟的逐步復蘇，2009年我國有可能出現(xiàn)各類投資和會資金到資本市場購買低價產(chǎn)權資源的情況，資本市場有可能成為企業(yè)并購重組的主戰(zhàn)場。當前，中國企業(yè)并購正顯現(xiàn)出以下四大趨勢。

1、企業(yè)縱向并購日益活躍

在當前金融危機情況下，企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的一個重要手段。我國企業(yè)將出現(xiàn)為降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，增強企業(yè)發(fā)展動力，以整合生產(chǎn)下游要素，構筑企業(yè)新的價值鏈的企業(yè)并購。預計今后幾年里，縱向并購仍會以兩位數(shù)增長。

2、以同行業(yè)整合、推動企業(yè)由大變強、由強變優(yōu)的橫向并購將全面展開

我國提出要在各個行業(yè)整合出一批大型企業(yè)集團。近年來，同行業(yè)之間的企業(yè)并購比較多。從2008年企業(yè)并購熱點看，成交金額同比出現(xiàn)較大漲幅的行業(yè)分別是工程建筑業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。2009年，以1O大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃為契機，企業(yè)橫向并購重組將在更大范圍、更多行業(yè)、更寬地域展開。

3、大型企業(yè)間的強強聯(lián)合加速，混合并購將會漸入

我國提出國內大型企業(yè)上市目標和政府部門積極推進科研院所并人大型企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)學研一體化，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。這種政策在2009年將促使國內大型企業(yè)進行主輔分離和資源整合，以實現(xiàn)主業(yè)板塊或集團整體上的目標，也促使科研院所重組到大型企業(yè)集團。為了尋求新的發(fā)展目標，大型企業(yè)之間的強強聯(lián)合將加速度進行。這種態(tài)勢將促使混合并購曰益活躍。

4、企業(yè)異地結盟、異地并購趨于活躍

大企業(yè)與地方政府的經(jīng)濟合作正在大規(guī)模展開。地方政府與大型企業(yè)之間的合作，異地并購的不斷展開，將大大推進市場資源在更大范圍、更廣領域、更高水平的優(yōu)化配置，加快中國經(jīng)濟的轉型升級步伐，實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快的發(fā)展目標。

四、更好地發(fā)展我國企業(yè)并購的建議

1、進一步健全企業(yè)并購的法律體系

建議制定一部《企業(yè)并購法》，對于我國企業(yè)并購做出專規(guī)定，作為并購法律體系的核心，完善企業(yè)并購相關的主體法律和部門規(guī)章。此外，應該減少我國并購法與其他法律的沖突，盡量向國際通行規(guī)則靠攏。在制定或完善產(chǎn)權交易法、資產(chǎn)評估法、勞動法、社會保障法、金融法、稅法等方面的法規(guī)時，也應考慮到企業(yè)并購的因素。

2、轉變政府角色，使政府成為企業(yè)并購的引導者和監(jiān)督者

政府對企業(yè)并購應在宏觀上進行指導，運用產(chǎn)業(yè)政策指導企業(yè)并購，避免企業(yè)盲目并購，使產(chǎn)業(yè)結構在企業(yè)并購中達到最優(yōu)化。由于企業(yè)并購行為一般是以企業(yè)利潤最大化為導向的，因此，有可能只有利于并購雙方，不利于整個社會。政府需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對之加以控制和調整，及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發(fā)生。因此，在企業(yè)并購中，政府的作用體現(xiàn)在為企業(yè)提供良好的環(huán)境，制定經(jīng)濟規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策方面。

3、做好企業(yè)并購后的整合工作

企業(yè)并購中的管理整合范文6

【關鍵詞】企業(yè)并購 文化沖突 本土化原則

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的推進和知識經(jīng)濟的興起，中國的發(fā)展已真正融入到世界經(jīng)濟的浪潮中。一大批中國的本土企業(yè)逐漸走出國門，開始了國外的并購與投資之路。由于不同的國情、管理體制等，國外本土文化和中國企業(yè)的文化之間的沖突也越來越多地在并購后的組織內部表現(xiàn)出來。本文的寫作目的，就是通過對企業(yè)并購中文化沖突的成因分析，提出一些可供參考的適合企業(yè)并購中解決文化沖突的本土化原則。

二、文化沖突與企業(yè)并購中文化沖突

（一）文化沖突

據(jù)統(tǒng)計，有關“文化”的各種不同的定義至少有二百多種。籠統(tǒng)地說，文化是一種社會現(xiàn)象，是人們長期創(chuàng)造形成的產(chǎn)物。同時又是一種歷史現(xiàn)象，是社會歷史的積淀物。確切地說，文化是指一個國家或民族的生活方式、文學藝術、行為規(guī)范、價值觀念等。文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間由于存在很大的差異而導致相互對立和排斥的過程。沖突是有利有弊的，文化沖突也不例外。文化沖突有利于激發(fā)組織的變革，形成一種嶄新的文化來適應環(huán)境。

（二）企業(yè)并購中的文化沖突

企業(yè)并購中的文化沖突是指在并購中，企業(yè)由于文化的整合中，雙方企業(yè)文化在經(jīng)營理念、價值觀等方面存在很大差異，而導致的相互排斥過程。作為并購方要努力克服沖突的不理影響，充分利用多元化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢。

三、企業(yè)并購中的文化沖突產(chǎn)生的原因

（一）價值觀不同是導致企業(yè)并購中文化沖突的根本原因

價值觀是人們對是與非、好與壞、對與錯的基本判斷。它在一定程度上支配著人們的信念、態(tài)度和行動，不同的企業(yè)具有不同價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突，霍夫斯泰德利用主義指數(shù)研究表明，各個國家的人們在以下四個方面的回答是不同的：個體主義和集體主義、對權利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度、男性和女性。研究也發(fā)現(xiàn)，美國個人主義方面占首位，馬來西亞在權利距離方面占首位，

（二）企業(yè)管理文化和管理風格的差異性

企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)過程中形成的社會亞文化。由于它的形成是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的，必然會受到社會環(huán)境的影響，在一定程度上，可以說是社會文化的一個縮影。不同的國家背景的人，由于價值取向的不同等，使得企業(yè)管理者的經(jīng)營理念、管理方法也有很大的差異性，進而使得在企業(yè)的并購中，就會導致沖突產(chǎn)生。

（三）溝通問題是導致企業(yè)并購中文化沖突的直接原因

語言溝通困難是引起沖突的直接原因。在一個企業(yè)內部，信息的傳遞、思想的交流等都是以進行有效的溝通為基礎。完整的溝通過程是相互影響的過程以及要求跨文化的雙方都能接受、感受和理解的傳遞等。由于語言交流障礙造成語言、文字等深層次的內涵及表達上的差異。使得管理層不能很好進行雙向溝通。這就為企業(yè)內部的管理上的文化沖突埋下了導火索，進而使得一些企業(yè)走上了“解體”的路。

四、解決企業(yè)并購中文化沖突的本土化原則

（一）兼容并包的原則

隨著改革開放的深入，我國企業(yè)的跨國并購逐漸增多。要在并購中抵御風險和適應環(huán)境的目的，企業(yè)就應該加強學習，注意吸收外國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗和企業(yè)文化，要用兼容的心態(tài)去對待新文化。企業(yè)在并購中更應該要持包容別國企業(yè)文化的正確心態(tài)，要尊重他國的文化。再者，并購企業(yè)要積極融入被并購企業(yè)當?shù)厣鐣蔀楫數(shù)卣嬲钠髽I(yè)公民，增強企業(yè)競爭力，才能使得自身在競爭中立于不敗之地。

（二）員工參與原則

企業(yè)文化是全體員工所擁有的共同信念，在并購中的企業(yè)文化整合要形成文化歸屬與文化認同。并購中的企業(yè)文化整合要隨時傾聽員工的意見，尤其是底層員工的意見，甚至在制定企業(yè)文化整合方案時，讓它們參與方案的制定。這也有利于企業(yè)選擇適合自己的整合模式，有利于降低企業(yè)在文化整合執(zhí)行過程中的阻力。企業(yè)在文化整合過程中要重視員工的感受，建立相關的信息溝通渠道，使得員工主動接受。

（三）內部融合原則

員工內部融合是一個長期的過程，必須循序漸進。在并購中要不斷加強并購雙方員工之間的交流，在融合中形成雙方需要的、新的文化積淀。在并購中，并購雙方必定是因為合作的需要才結合的，雙方之間必定存在一定的互補性。要利用這種互補性加強員工之間的交流與合作，促進雙方的理解。

（四）整合反饋原則

解決企業(yè)并購中的文化沖突，就需要對并購雙方的文化進行整合，而在文化的整合過程中要建立相應的整合反饋機制，使得企業(yè)文化整合過程中的質量不斷提升。建立適時反饋機制，對整合過程中的主要環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控。讓員工對文化整合過程中的不滿有渠道進行申訴，使得員工壓抑的情緒得到緩解。這樣也有利于企業(yè)高層領導及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

五、總結

并購是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的一種重要途徑，而并購后文化沖突的解決是企業(yè)并購成功與否的一個關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)并購中文化沖突是有其獨特性的，因此，企業(yè)在并購中文化沖突的解決，要運用本土化的原則，建立共同愿景，兼容并包，選擇適合文化整合模式，才能實現(xiàn)有效的整合，實現(xiàn)并購的價值和目的。

參考文獻

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