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企業(yè)工程項(xiàng)目管理范文1

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目設(shè)計(jì)；風(fēng)險(xiǎn)控制；納稅籌劃

[作者簡(jiǎn)介] 鞏冰冰，遼寧省電力有限公司阜新供電公司財(cái)務(wù)部，遼寧 阜新，123000

[中圖分類號(hào)] F299.27 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于國(guó)家對(duì)房?jī)r(jià)的調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)面臨了很大的發(fā)展難題。資料顯示，2012年8月已經(jīng)公布上半年業(yè)績(jī)的24家上市房企，除了萬(wàn)科和保利，其余22家營(yíng)收同比下降6.07%，利潤(rùn)同比下滑的房企更是達(dá)到六成。由于房地產(chǎn)行業(yè)的結(jié)算周期性，上半年的業(yè)績(jī)中可能有很大部分是去年銷售而未結(jié)算的項(xiàng)目，如果扣除這個(gè)部分，上半年的實(shí)際銷售估計(jì)更不樂(lè)觀。普遍的難題是營(yíng)業(yè)收入下降、庫(kù)存增加、利潤(rùn)率下滑、資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，融資困難，政策不穩(wěn)定、市場(chǎng)不明朗，至少已有13家上市房地產(chǎn)企業(yè)悄然進(jìn)軍礦產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域“避風(fēng)”，算上早已轉(zhuǎn)向的企業(yè)，進(jìn)軍礦產(chǎn)的上市房地產(chǎn)企業(yè)則接近二成。困境之中謀求突圍，正是目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的重點(diǎn)，企業(yè)普遍采取了謹(jǐn)慎拿地、縮小開(kāi)發(fā)戰(zhàn)線、拉長(zhǎng)開(kāi)發(fā)周期的防守型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，有序加速項(xiàng)目的開(kāi)工進(jìn)度，控制項(xiàng)目成本，加速資金回流，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)嚴(yán)冬中的房地產(chǎn)企業(yè)意義重大。

一、房產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目特點(diǎn)

（一）位置固定，項(xiàng)目單一

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)及使用均具有固定的地理位置，項(xiàng)目論證要考慮到地區(qū)差異[1]。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是以單個(gè)的項(xiàng)目為對(duì)象，由于項(xiàng)目在選址、規(guī)模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結(jié)構(gòu)、設(shè)施配套等獨(dú)立特點(diǎn)，各開(kāi)發(fā)項(xiàng)目存在很大的差異性[2]。項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，各個(gè)項(xiàng)目部的權(quán)力很大，公司管理起來(lái)比較困難，常見(jiàn)的控制方式就是以報(bào)表為主、監(jiān)督為輔。

（二）資金占用大，回流周期長(zhǎng)

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往需要投入大量資金，工程建設(shè)進(jìn)度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時(shí)間要求，完成一個(gè)項(xiàng)目要很長(zhǎng)時(shí)間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開(kāi)始預(yù)售、預(yù)租才能實(shí)現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長(zhǎng)的時(shí)間，資金回流很慢，要求企業(yè)要高度關(guān)注資金的可持續(xù)投入和保障經(jīng)營(yíng)資金的流動(dòng)性[3][4][5]。

（三）風(fēng)險(xiǎn)大

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，非常容易受到政策、市場(chǎng)需求變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等影響。建設(shè)時(shí)間長(zhǎng)，建筑材料價(jià)格和勞動(dòng)力價(jià)格等可能都有很大變化，嚴(yán)重的會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目盈虧。而且一旦投入成為現(xiàn)實(shí)，轉(zhuǎn)型基本不可能。

（四）項(xiàng)目管理相對(duì)粗放

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程需要多方合作，合作企業(yè)基本屬于勞動(dòng)密集型，依靠大量的勞動(dòng)力投入，人員變動(dòng)頻繁，培訓(xùn)困難，工作水平參差不齊。項(xiàng)目主要在露天進(jìn)行，受到自然條件和氣候的影響大，一般施工條件差、組織任務(wù)繁重，安全性要求高[6][7][8]。一個(gè)工程項(xiàng)目還要涉及到業(yè)主、分包方、材料供應(yīng)商等，要求專業(yè)詳細(xì)，管理上相對(duì)粗放。

二、工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理按照生命周期可以分為開(kāi)發(fā)管理、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理、施工管理、運(yùn)營(yíng)管理四個(gè)階段。主要的管理項(xiàng)目可以分為：項(xiàng)目采購(gòu)管理、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理等。

三、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題

（一）開(kāi)發(fā)階段盲目搶標(biāo)

缺乏有針對(duì)性的市場(chǎng)調(diào)研，把中標(biāo)作為頭等大事，標(biāo)書報(bào)價(jià)不科學(xué)，盲目圈地。開(kāi)發(fā)商以為拿到稀缺資源就可以了，所以搶地火熱。以上海為例，南京東路163、虹橋長(zhǎng)風(fēng)商務(wù)區(qū)、外灘園等地塊，價(jià)格30億、50億，甚至上百億。一方面從商辦樓來(lái)講，租金不斷地下跌，甲級(jí)寫字樓租金從2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不斷提升，據(jù)統(tǒng)計(jì)2009年達(dá)到15%。這樣極端的情況，不斷積累了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)[9]。

（二）設(shè)計(jì)跟風(fēng)

項(xiàng)目設(shè)計(jì)沒(méi)有因地制宜，而是跟風(fēng)嚴(yán)重，講究美觀但不實(shí)際，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單化、概念化，后期營(yíng)銷、廣告萬(wàn)能化，造成市場(chǎng)接受差。

（三）施工階段履行合同不嚴(yán)謹(jǐn)

施工合同中內(nèi)容不全面、條款不嚴(yán)謹(jǐn) ，由于建設(shè)工程承發(fā)包合同條款多、文件涉及面廣，合同中技術(shù)要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯(cuò)誤、用詞異議性問(wèn)題常常難免。造成工程質(zhì)量難以保證、工期延遲、工程造價(jià)難以控制，合同執(zhí)行必然受阻，導(dǎo)致建設(shè)工程施工合同履約率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不應(yīng)只是一個(gè)部門的任務(wù)，它應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)的整體成本管理，從調(diào)研到樓盤交付使用的各個(gè)階段，不僅要加強(qiáng)事后成本控制，而且不能忽略加強(qiáng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的成本控制。如果監(jiān)督管理機(jī)制不是很完備，必然會(huì)導(dǎo)致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費(fèi)、趕工費(fèi)、違約金等損失都難以估計(jì)。開(kāi)發(fā)成本、開(kāi)發(fā)費(fèi)用、稅金等都積壓企業(yè)利潤(rùn)空間。

四、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理建議

（一）加強(qiáng)前提可行性研究

項(xiàng)目選擇首先考慮預(yù)期性的研究、定位，如商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的五連環(huán)：選址、定位、資金鏈、招商、營(yíng)運(yùn)。開(kāi)發(fā)施工需要從長(zhǎng)計(jì)議，進(jìn)行投入產(chǎn)出綜合考慮。加強(qiáng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前市場(chǎng)調(diào)研，項(xiàng)目的實(shí)際參與者包括：發(fā)展商、規(guī)劃設(shè)計(jì)者、策劃商、商業(yè)經(jīng)營(yíng)者、投資者。商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，必須充分了解經(jīng)營(yíng)者的需求，才能做到適銷對(duì)路，一個(gè)經(jīng)營(yíng)者缺席的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)，其結(jié)果必然與實(shí)際市場(chǎng)需求脫節(jié)。要找到項(xiàng)目的發(fā)展方向，確定項(xiàng)目在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷方式，提出建筑設(shè)計(jì)的要求及概念性的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案投資建設(shè)成本的估算，對(duì)項(xiàng)目發(fā)展存在的問(wèn)題、解決的可能性、項(xiàng)目的可操作性、投資與經(jīng)營(yíng)的可行性有充分的認(rèn)識(shí)。

（二）強(qiáng)化設(shè)計(jì)階段投資

項(xiàng)目的前期規(guī)劃設(shè)計(jì)盡管只占總體成本的1.5%～2%，但對(duì)整個(gè)工程的造價(jià)來(lái)說(shuō)影響可達(dá)80% 以上。在項(xiàng)目成本管理中項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段是控制開(kāi)發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各個(gè)階段的成本都進(jìn)行了預(yù)算和規(guī)劃，是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段，甚至實(shí)現(xiàn)可控成本高達(dá)90%以上。做好前期設(shè)計(jì)規(guī)劃是控制好成本的關(guān)建，要加強(qiáng)開(kāi)發(fā)商與策劃公司的對(duì)接。

（三）嚴(yán)格施工合同全過(guò)程管理

合同管理伴隨工程全部過(guò)程，工程質(zhì)量、工期、造價(jià)是施工合同執(zhí)行的監(jiān)控依據(jù)，所以工程管理的好壞已經(jīng)在招投標(biāo)中已經(jīng)確立。因而招投標(biāo)文件、合同內(nèi)容需要房地產(chǎn)企業(yè)前期開(kāi)發(fā)、工程管理、企化營(yíng)銷、預(yù)算合約、法律法務(wù)、財(cái)務(wù)等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細(xì)、可行、全面、可操作，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的招投標(biāo)管理規(guī)定，不訂立黑白合同，嚴(yán)格建設(shè)工程施工合同示范文本的應(yīng)用，規(guī)范合同表述形式。

（四）進(jìn)行納稅籌劃

房地產(chǎn)行業(yè)是稅負(fù)比較中的行業(yè)，其中營(yíng)業(yè)稅、土地增值稅和企業(yè)所得稅是其納稅重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該主動(dòng)尋找稅務(wù)師事務(wù)所，尋求有利的稅務(wù)安排。

（五）提升融資能力

房地產(chǎn)企業(yè)是資金需求非常大的行業(yè)，要注重自我資金的積累，力求控制好企業(yè)本身的資產(chǎn)負(fù)債率，建立互信的銀企關(guān)系，增加融資彈性。拓寬融資渠道，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。積極嘗試融資租賃、債券融資等方式。

（六）完善管理制度，推行績(jī)效評(píng)價(jià)

建立健全監(jiān)理制度，對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行有效的控制，各方面的實(shí)施按照監(jiān)理規(guī)定和實(shí)施細(xì)則，完善職責(zé)分工及有關(guān)制度，責(zé)任落實(shí)到人，從工程管理機(jī)制上建立健全成本控制系統(tǒng)；同時(shí)，做好工程進(jìn)度款的審核，避免資金失控。有關(guān)工程進(jìn)度款的審核，就是確定監(jiān)理方的工程量，并制定相應(yīng)的管理制度，以落實(shí)到項(xiàng)目中去，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，控制項(xiàng)目成本。

五、結(jié) 語(yǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理是企業(yè)的核心，項(xiàng)目管理的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)控制和成本控制，完成這些關(guān)鍵點(diǎn)的保障是完善有效的制度監(jiān)督和通暢的信息溝通，需要企業(yè)持續(xù)地建設(shè)并不斷調(diào)整。

[參考文獻(xiàn)]

[1]秦旭陽(yáng).基于并行工程的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理研究[D].武漢理工大學(xué)，2009.

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[3]車鐵軍.明源東方世家項(xiàng)目的管理體系研究[D].天津大學(xué)，2010.

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企業(yè)工程項(xiàng)目管理范文2

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；項(xiàng)目管理；對(duì)策

建設(shè)項(xiàng)目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心。建設(shè)項(xiàng)目管理的好壞，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。分析目前項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，探索加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目管理的方法是施工企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。

一、項(xiàng)目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

1、監(jiān)管不到位，項(xiàng)目管理水平參差不齊。由于受體制和機(jī)制的制約，加之市場(chǎng)的不斷變化。企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機(jī)制。企業(yè)管理層過(guò)度依賴項(xiàng)目管理層（項(xiàng)目經(jīng)理部）對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，指導(dǎo)幫助有限，過(guò)程審計(jì)、財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導(dǎo)致政令不通，信息不暢。項(xiàng)目管理基本靠項(xiàng)目經(jīng)理的意志去運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項(xiàng)目的管理水平。

2、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與利潤(rùn)不能同步增長(zhǎng)。由于企業(yè)間以價(jià)格差異作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的低層次重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤(rùn)水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)值和進(jìn)度關(guān)心較多，對(duì)成本管理重視不夠，責(zé)任成本制度得不到有效落實(shí)，致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。{1}盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺(tái)階，但利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)實(shí)力沒(méi)有得到增強(qiáng)。

3、集團(tuán)公司和子分公司存在利益沖突。集團(tuán)公司中標(biāo)項(xiàng)目分包給所屬子分公司承建，雙方目標(biāo)利潤(rùn)按合同約定分享。集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目下達(dá)利潤(rùn)考核指標(biāo)并通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理部落實(shí)，分期上繳，可以確保利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；而子公司目標(biāo)利潤(rùn)則寄托在項(xiàng)目作業(yè)層，能否實(shí)現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導(dǎo)致子分公司對(duì)效益預(yù)期差的項(xiàng)目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項(xiàng)目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來(lái)不利影響，加大了現(xiàn)場(chǎng)管理難度。

二、加強(qiáng)和改善項(xiàng)目管理的對(duì)策

1.提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)效率

根據(jù)施工企業(yè)建筑項(xiàng)目地域分布廣、管理跨度大的特點(diǎn)，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項(xiàng)目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強(qiáng)企業(yè)快速反映能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。

2.建好項(xiàng)目管理層，實(shí)現(xiàn)垂直監(jiān)管

工程項(xiàng)目的效益關(guān)鍵取決于項(xiàng)目管理，取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。首先要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開(kāi)選拔，競(jìng)聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。

還要實(shí)現(xiàn)政令通、信息暢，同時(shí)發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)攻堅(jiān)克難，為建筑項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可采取的具體做法是：企業(yè)管理層對(duì)在建的建筑項(xiàng)目實(shí)行區(qū)域管理，組建若干建筑項(xiàng)目管理督導(dǎo)組。組長(zhǎng)由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預(yù)算、建筑管理、科技開(kāi)發(fā)、安全、機(jī)械、勞資等部門組成（每個(gè)成員應(yīng)是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo)，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達(dá)各項(xiàng)指令；以專家角色， 協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)解決疑難問(wèn)題，開(kāi)展科研攻關(guān)；以協(xié)調(diào)員角色，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項(xiàng)目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系；參與建筑項(xiàng)目的績(jī)效考核工作。

3.化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾

（1）在對(duì)中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估編制內(nèi)部預(yù)算時(shí)，集團(tuán)公司要組成專家組深入實(shí)地調(diào)查論證，全面測(cè)算圍繞施工將要發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用。定額取費(fèi)要合理，要充分聽(tīng)取子分公司的建議和意見(jiàn)，努力達(dá)成共識(shí)。

（2）建筑項(xiàng)目在施工過(guò)程中經(jīng)常會(huì)遇到不確定性因素，引發(fā)施工設(shè)計(jì)變更，導(dǎo)致建筑工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)有可能從中受益也有可能受損，集團(tuán)公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計(jì)所帶來(lái)的收益和損失。

（3）在編制建筑項(xiàng)目?jī)?nèi)部預(yù)算時(shí)要留出一定比例的調(diào)控基金，用于項(xiàng)目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計(jì)劃外投入的成本補(bǔ)償，有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。

4.完善績(jī)效考核機(jī)制，激勵(lì)約束機(jī)制

首先，根據(jù)工期長(zhǎng)短，將建筑項(xiàng)目劃分為若干個(gè)考核期，制定階段性考核目標(biāo)。對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行階段性考核，同時(shí)可選擇某個(gè)階段性考核點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程審計(jì)，通過(guò)過(guò)程審計(jì)和階段性考核，對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行再評(píng)估，進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo)，改變事后算賬格局。其次，改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)，改變以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核模式，引入非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面考核，把對(duì)建筑實(shí)體的考核納入建筑項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)體系中。

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個(gè)方面的工作。

實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對(duì)規(guī)模大、工期長(zhǎng)的項(xiàng)目實(shí)行年度和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問(wèn)題的審計(jì)工作。

全面推行項(xiàng)目考核制度。要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)承包合同書，做好項(xiàng)目年度和終結(jié)考核工作。對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)出現(xiàn)項(xiàng)目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營(yíng)越權(quán)行為等責(zé)任問(wèn)題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項(xiàng)目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

5.深化責(zé)任成本管理

切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識(shí)。一是要樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營(yíng)理念；二是要樹立集約經(jīng)營(yíng)，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識(shí)，營(yíng)造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過(guò)程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、分隊(duì)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；二要分時(shí)段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題；四要認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

堵住“四個(gè)漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購(gòu)管和非生產(chǎn)性開(kāi)支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價(jià)對(duì)比招標(biāo)制、購(gòu)置設(shè)備開(kāi)支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開(kāi)支定額制、主辦會(huì)計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

綜上所述，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)，施工企業(yè)必須把項(xiàng)目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置，加強(qiáng)項(xiàng)目的過(guò)程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長(zhǎng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

作者簡(jiǎn)介：

企業(yè)工程項(xiàng)目管理范文3

【關(guān)鍵詞】成本核算；預(yù)算管理；成本控制

市政工程項(xiàng)目屬于典型的基礎(chǔ)設(shè)施，具有投資規(guī)模大，施工條件復(fù)雜，變動(dòng)因素多等特點(diǎn)。因此造成市政施工企業(yè)項(xiàng)目部分散，流動(dòng)性強(qiáng)，缺乏剛性、量化的生產(chǎn)規(guī)劃指標(biāo)，生產(chǎn)責(zé)任的考核操作性較差，投入與產(chǎn)出的衡量標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，給日常經(jīng)營(yíng)管理、會(huì)計(jì)核算和績(jī)效考核都帶來(lái)一定困難。盡管如此，每個(gè)工程項(xiàng)目既是一個(gè)成本中心，也是一個(gè)利潤(rùn)中心，施工項(xiàng)目作為企業(yè)價(jià)值的源泉、成本的中心，要求我們必須以工程項(xiàng)目為起點(diǎn)，以效益為根本，以質(zhì)量為目標(biāo)，加強(qiáng)成本控制，搞好財(cái)務(wù)管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

1. 工程項(xiàng)目應(yīng)實(shí)行獨(dú)立核算

工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是指從項(xiàng)目接受到項(xiàng)目完工這一施工生產(chǎn)過(guò)程保修期結(jié)束的財(cái)務(wù)管理。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模的大小、施工組織特點(diǎn)、核算力量強(qiáng)弱及項(xiàng)目的地理位置等因素，采取獨(dú)立核算財(cái)務(wù)管理體制，明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利，進(jìn)行獨(dú)立的績(jī)效評(píng)價(jià)。因?yàn)槊總€(gè)工程項(xiàng)目都有其相對(duì)獨(dú)立的資金流，工程成本的發(fā)生，工程價(jià)款的結(jié)算，都能夠可靠地歸集和確認(rèn)，完全能夠獨(dú)立考察其成本效益情況。因此，施工企業(yè)對(duì)各工程項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，在條件許可的情況下，成立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，配備財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由公司財(cái)務(wù)總部委派，直接對(duì)公司和財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理不得自行調(diào)換。項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)分管項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。

2. 工程項(xiàng)目資金應(yīng)實(shí)行預(yù)算管理

（1）在獨(dú)立核算財(cái)務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，進(jìn)行成本控制，通過(guò)預(yù)算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項(xiàng)目資金作用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目資金需求預(yù)算，增強(qiáng)計(jì)劃性，減少資金浪費(fèi)和損失；在保障項(xiàng)目施工正常進(jìn)行前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（2）具體來(lái)說(shuō)就是根據(jù)“零邊際生產(chǎn)率”原則，即有多少事、多少人、進(jìn)多少料。在項(xiàng)目開(kāi)工之前，依據(jù)項(xiàng)目工程預(yù)算，施工組織設(shè)計(jì)等原始資料，選擇最優(yōu)施工方案，按照工程項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用支出類別、支出時(shí)間、支出數(shù)額編制項(xiàng)目資金需求預(yù)算。即以工程規(guī)模確定項(xiàng)目部人員編制，根據(jù)施工進(jìn)展情況對(duì)作業(yè)人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，適時(shí)安排人員進(jìn)退場(chǎng)；以工程進(jìn)度安排材料機(jī)械采購(gòu)、租賃、使用和保養(yǎng)，保證材料、機(jī)械的利用率，避免浪費(fèi)，減少中轉(zhuǎn)，節(jié)省成本，為充分籌措、適時(shí)投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整交錯(cuò)需求預(yù)算。項(xiàng)目資金使用必須執(zhí)行嚴(yán)格內(nèi)部制制度，資金需求預(yù)算必須經(jīng)項(xiàng)目部行政辦公會(huì)議討論，執(zhí)行情況應(yīng)及時(shí)向公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門匯報(bào)。公司財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡，然后報(bào)資金管理部批準(zhǔn)并撥付。

3. 工程項(xiàng)目資產(chǎn)應(yīng)加強(qiáng)成本核算與管理

工程項(xiàng)目的資產(chǎn)管理是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要而艱巨的工作，涉及到固定資產(chǎn)、主要材料、臨時(shí)設(shè)施、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品等諸多實(shí)物資產(chǎn)，我們必須對(duì)其加以科學(xué)合理的管理與核算，對(duì)固定資產(chǎn)和主要材料實(shí)行重點(diǎn)管理。

（1）市政施工中使用的固定資產(chǎn)具有價(jià)值高，磨損大的特點(diǎn)，特別是大型的機(jī)械設(shè)備，由于高強(qiáng)度的使用頻率，致使其價(jià)值迅速轉(zhuǎn)移到工程成本當(dāng)中，因此正確進(jìn)行固定資產(chǎn)折舊成為工程項(xiàng)目成本核算的一個(gè)重心，直接關(guān)系到成本、設(shè)備更新、稅收等諸多問(wèn)題，企業(yè)必須著重加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的管理與核算。對(duì)于按照項(xiàng)目所需購(gòu)置的各種固定資產(chǎn)，均由總公司和分公司單位統(tǒng)一調(diào)配或購(gòu)置，項(xiàng)目部未經(jīng)上級(jí)單位批準(zhǔn)不得擅自購(gòu)買固定資產(chǎn)；項(xiàng)目部只有使用、管理權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)，不得擅自出租、出借或用于抵押和經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。項(xiàng)目部對(duì)固定資產(chǎn)應(yīng)設(shè)立臺(tái)賬，做好實(shí)物管理、調(diào)入、調(diào)出、盤點(diǎn)、對(duì)賬等基礎(chǔ)工作。同時(shí)項(xiàng)目部必須加強(qiáng)固定資產(chǎn)的維護(hù)和保養(yǎng)。

（2）工程所需大宗施工材料要制定采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行公開(kāi)招投標(biāo)制度。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)施工組織計(jì)劃，預(yù)算耗量及預(yù)計(jì)將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購(gòu)計(jì)劃，經(jīng)公司總部審核后進(jìn)入采購(gòu)程序。做好工程物資管理的基礎(chǔ)工作，項(xiàng)目部要設(shè)置材料實(shí)物賬，建立計(jì)量、驗(yàn)收、入庫(kù)、出庫(kù)、盤點(diǎn)、對(duì)賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計(jì)入成本要以出庫(kù)單和存貨費(fèi)用分配表為原始憑證。做好庫(kù)存限量管理，對(duì)于工程用料，應(yīng)按照工程進(jìn)度、預(yù)算用量、市場(chǎng)供應(yīng)情況等因素確定適度庫(kù)存量，保證施工正常進(jìn)行。項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部庫(kù)存的存貨由分公司和區(qū)域財(cái)務(wù)處理收回價(jià)款或轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目使用，無(wú)法使用和處理的部分，其價(jià)值全部計(jì)入項(xiàng)目成本之中。

（3）對(duì)于工程所需的周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品，根據(jù)實(shí)際需要申請(qǐng)購(gòu)買，合理進(jìn)行攤銷。項(xiàng)目完工后，尚可使用的，由公司財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)變價(jià)處理收回殘值，也可估價(jià)收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項(xiàng)目成本。

4. 正確核算工程項(xiàng)目成本，加強(qiáng)成本控制

4.1制定成本計(jì)劃。

市政工程成本是由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)、分包工程支出組成。其中，“其他直接費(fèi)用”包括臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi)、施工工具、項(xiàng)目設(shè)備與物資的進(jìn)退場(chǎng)費(fèi)。間接費(fèi)用包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。項(xiàng)目部應(yīng)按照收入與支出類別，制定成本費(fèi)用計(jì)劃，落實(shí)管理責(zé)任，盡量降低消耗、減少支出。接到施工任務(wù)之后，要細(xì)化成本和費(fèi)用核算，要從實(shí)際出發(fā)，制定出嚴(yán)格的項(xiàng)目成本計(jì)劃表、降低成本技術(shù)組織措施計(jì)劃表、降低項(xiàng)目成本計(jì)劃表、間接費(fèi)用計(jì)劃表，作為對(duì)成本控制、分析和考核的重要依據(jù)。然后對(duì)成本計(jì)劃進(jìn)行分解，把指標(biāo)落實(shí)到諸如木工組、鋼筋組、混凝土組等工組，同時(shí)設(shè)計(jì)內(nèi)部部表格，將計(jì)劃用工、用料和機(jī)械費(fèi)用與實(shí)際支出進(jìn)行對(duì)比分析，查明原因，進(jìn)行調(diào)查。

4.2進(jìn)行預(yù)算控制。

（1）對(duì)于直接費(fèi)支出建議主要運(yùn)用定額控制。對(duì)于間接費(fèi)支出建議用包干預(yù)算，一次性包死預(yù)算總額，全年不變。爭(zhēng)創(chuàng)節(jié)約型企業(yè)，實(shí)行“四個(gè)一”，即節(jié)約一滴水、一度電、一張紙、一分鐘；創(chuàng)建節(jié)約型項(xiàng)目部；杜絕在物資采購(gòu)、工程結(jié)算、設(shè)備材料使用中管理混亂；杜絕各種非生產(chǎn)性經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，如電話費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等方面的浪費(fèi)。

（2）項(xiàng)目部的資金、物資實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人（或副主任）和經(jīng)理“三支筆”聯(lián)批制度（資金支付還要執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的審批程序）。除項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)之外，未經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理終批的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)一律不得報(bào)銷入賬，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問(wèn)題查處。

（3）項(xiàng)目利潤(rùn)總額是項(xiàng)目承包兌現(xiàn)的依據(jù)，兌現(xiàn)承包獎(jiǎng)金之后，項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)必須全部及時(shí)上交，不得作其他開(kāi)支。要制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，保證不同工程項(xiàng)目利潤(rùn)口徑的相對(duì)一致。

4.3關(guān)注項(xiàng)目的3個(gè)成本。這3個(gè)成本是：

（1）關(guān)注質(zhì)量成本管理效益。

（2）關(guān)注工期成本控制效益。

（3）關(guān)注安全成本。

5. 做好工程項(xiàng)目的債權(quán)債務(wù)清理工作

獨(dú)立核算的項(xiàng)目部應(yīng)建立往來(lái)業(yè)務(wù)的結(jié)算、登記、核對(duì)清理制度，及時(shí)登記每筆債權(quán)債務(wù)的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個(gè)往來(lái)科目余額的分戶清單，及時(shí)核對(duì)、清償。項(xiàng)目完工后，為項(xiàng)目發(fā)生的所有債務(wù)應(yīng)予全部?jī)斶€，項(xiàng)目形成的債權(quán)應(yīng)該全部收回。在進(jìn)行項(xiàng)目完工清算時(shí)，凡清算工作沒(méi)有結(jié)束，債權(quán)債務(wù)沒(méi)有全部清償?shù)模?cái)務(wù)人員仍需對(duì)此負(fù)責(zé)。

6. 對(duì)項(xiàng)目實(shí)行報(bào)告制度

實(shí)行獨(dú)立核算財(cái)務(wù)管理體制的項(xiàng)目部，除定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告，包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)及分配表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)專業(yè)報(bào)表（分對(duì)內(nèi)管理的和對(duì)外報(bào)稅的）外，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理 需要編制下列相關(guān)報(bào)告。

（1）項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。包括項(xiàng)目材料耗用分析表、項(xiàng)目質(zhì)量成本分析表、項(xiàng)目工期成本分析表、項(xiàng)目安全成本分析表、項(xiàng)目直接和間接費(fèi)用分析表、項(xiàng)目資金占用分析表、17項(xiàng)指標(biāo)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析表、項(xiàng)目收入回收進(jìn)度表、項(xiàng)目收入和利潤(rùn)分析表、項(xiàng)目平均人均收入和利潤(rùn)分析表等10項(xiàng)報(bào)表。

（2）項(xiàng)目竣工決算。項(xiàng)目竣工決算是累計(jì)反映項(xiàng)目自接受到完工過(guò)程施工創(chuàng)造的總值及生產(chǎn)耗費(fèi)情況的書面文件。一般包括竣工項(xiàng)目收支明細(xì)表、人工、主要施工設(shè)備和材料預(yù)算數(shù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)對(duì)比表。它是考核竣工項(xiàng)目效益情況，進(jìn)行項(xiàng)目承包兌現(xiàn)、積累完工項(xiàng)目成本資料的依據(jù)。

企業(yè)工程項(xiàng)目管理范文4

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；管理

1 建立項(xiàng)目管理體制、落實(shí)項(xiàng)目管理和技術(shù)管理措施

1.1建立健全的項(xiàng)目管理體制

以項(xiàng)目為中心，圍繞需求來(lái)組織資源，充分利用資源，形成管理體系，工程竣工交付后項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)解散。這樣的項(xiàng)目管理體制中，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)既是決策機(jī)構(gòu)又是責(zé)任機(jī)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，以保障項(xiàng)目經(jīng)理能全面行使職權(quán)，保證工程建設(shè)的有序進(jìn)行。目前項(xiàng)目管理主要采用建筑企業(yè)與項(xiàng)目之間構(gòu)成的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，也可采用工作隊(duì)式等其他組織形式。

完善安全質(zhì)量保障機(jī)制。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有工程項(xiàng)目：必須編制施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案，有安全質(zhì)量計(jì)劃目標(biāo)，實(shí)行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項(xiàng)目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、竣工驗(yàn)收等各階段的質(zhì)量控制辦法，推行工程“樣板制”和“三檢制”；層層落實(shí)安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包主要指標(biāo)直接掛鉤考核。結(jié)合創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)文明標(biāo)化工地活動(dòng)，統(tǒng)一規(guī)范施工現(xiàn)場(chǎng)布局合理。發(fā)揮安全質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)作用，加強(qiáng)安全質(zhì)量日常的監(jiān)督、檢查，采取定期和不定期檢查方式，對(duì)施工全過(guò)程安全質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，消除事故隱患。

規(guī)范項(xiàng)目合同管理。項(xiàng)目管理是以實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)的管理活動(dòng)。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項(xiàng)目管理全過(guò)程。

1.2 落實(shí)項(xiàng)目管理措施

投標(biāo)、簽約階段，建筑企業(yè)重點(diǎn)是進(jìn)行項(xiàng)目承包投標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策和投標(biāo)運(yùn)籌，確保總體效益和利潤(rùn)的前提下中標(biāo)簽約的關(guān)鍵。談判簽約后進(jìn)入施工準(zhǔn)備階段，優(yōu)選項(xiàng)目部管理人員，選用適當(dāng)?shù)慕M織形式，建立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目經(jīng)理部，明確職責(zé)權(quán)利義務(wù)，制定項(xiàng)目管理制度，編制指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計(jì)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工準(zhǔn)備。

施工項(xiàng)目管理計(jì)劃，對(duì)施工管理的組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，分解確定階段控制目標(biāo)，以施工項(xiàng)目管理工作體系圖、信息流程圖的形式，建立項(xiàng)目管理工作體系，編寫施工組織設(shè)計(jì)。

采用施工項(xiàng)目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等方法加強(qiáng)施工項(xiàng)目的目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制，對(duì)項(xiàng)目的人力資源、設(shè)備、材料、資金、技術(shù)等，優(yōu)化配置動(dòng)態(tài)管理。通過(guò)加強(qiáng)合同管理、信息管理等措施深化項(xiàng)目管理。

1.3 貫徹技術(shù)管理措施

技術(shù)管理措施是從技術(shù)經(jīng)濟(jì)角度深化項(xiàng)目管理，嚴(yán)格投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。

項(xiàng)目部接受施工任務(wù)后，以設(shè)計(jì)文件圖紙等資料為基礎(chǔ)進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，通過(guò)調(diào)查研究編制實(shí)施性施工組織方案。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、工期要求，應(yīng)用科學(xué)的計(jì)劃方法確定合理的施工方法，選擇施工機(jī)械，制定施工方案。復(fù)雜的項(xiàng)目還應(yīng)采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)選定最佳組織方案，要制定確保工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)的措施，編制施工進(jìn)度計(jì)劃。大中型工程項(xiàng)目，要嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理制度化。

科學(xué)安排施工順序。各個(gè)施工階段之間搭接合理，銜接緊湊，采用先進(jìn)的施工技術(shù)，提高施工機(jī)械化、預(yù)制裝配化程度，減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。

2 建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、加強(qiáng)成本管理

2.1 落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

項(xiàng)目經(jīng)理是建筑企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理者，是工程項(xiàng)目的最高責(zé)任人和組織者。項(xiàng)目經(jīng)理是否合格是項(xiàng)目管理成敗盈虧的關(guān)鍵，是確保項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)優(yōu)質(zhì)完成并使所有項(xiàng)目干系人包括業(yè)主、員工、市民、行業(yè)主管部門、所在地政府等各方能否滿意的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理需要培養(yǎng)和造就一大批懂法律、善管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)、精技術(shù)、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬、能公關(guān)的綜合型項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍，需要加速項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化的建設(shè)，健全項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。

落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的地理位置、產(chǎn)值、利潤(rùn)的不同把項(xiàng)目工程分成重點(diǎn)項(xiàng)目和一般項(xiàng)目。根據(jù)項(xiàng)目類型，以責(zé)任書的形式明確企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)定項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，以項(xiàng)目的管理和控制為切入點(diǎn)，保證項(xiàng)目過(guò)程的連續(xù)性和完整性。重點(diǎn)項(xiàng)目，特別是能創(chuàng)項(xiàng)目品牌效應(yīng)，利潤(rùn)較多的項(xiàng)目工程，實(shí)行目標(biāo)管理綜合考核，凈利潤(rùn)由總承包公司和項(xiàng)目經(jīng)理部按比例分享；一般項(xiàng)目考慮企業(yè)增加產(chǎn)值、拓展市場(chǎng)等因素采取承包制。

2.2 加強(qiáng)成本管理

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)增效的主要管理環(huán)節(jié)，也是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。目前，我們的成本管理，管理力量還很薄弱，還滯留于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，也滯后于現(xiàn)代管理的要求。長(zhǎng)期以來(lái)，由于國(guó)有施工企業(yè)內(nèi)部的行政建制，企業(yè)內(nèi)部相同的生產(chǎn)要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至到一個(gè)項(xiàng)目上，造成大量的窩工浪費(fèi)和閑置。工程施工當(dāng)中不注重成本，年末時(shí)把多個(gè)工程結(jié)合在一起，虛帳真算時(shí)有發(fā)生。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，成本不實(shí)。深化成本管理，必須建立獨(dú)立的項(xiàng)目成本核算機(jī)制。

3 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)管理，保證工程質(zhì)量和工期控制

工程質(zhì)量和工期控制是項(xiàng)目管理中的重要目標(biāo)。工程質(zhì)量目標(biāo)是建筑企業(yè)的生命線，工期控制目標(biāo)又直接影響到建筑企業(yè)的效益和信譽(yù)。

3.1 提高工程質(zhì)量

提高工程質(zhì)量，首先要轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，理順企業(yè)和項(xiàng)目的關(guān)系，真正形成企業(yè)主體對(duì)項(xiàng)目的約束關(guān)系。加強(qiáng)項(xiàng)目管理，提高工程質(zhì)量，必須堅(jiān)持施權(quán)到位，管理到位，責(zé)任到位。要求每個(gè)工程開(kāi)工前，把質(zhì)量保證體系，包括組織、責(zé)任、監(jiān)控、經(jīng)濟(jì)約束體系落實(shí)到位。

提高工程質(zhì)量，還必須建立一支高水平的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在懂業(yè)務(wù)善管理的同時(shí)，既能抓住項(xiàng)目管理重點(diǎn)，又要能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的積極性，全方位抓好工程質(zhì)量。

3.2 確保工期控制

項(xiàng)目工期控制是通過(guò)施工進(jìn)度控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。一般采用倒排工期的方法。應(yīng)根據(jù)具體的項(xiàng)目工程按層次編制施工組織設(shè)計(jì)總體方案，從技術(shù)上進(jìn)行施工工藝、施工順序的分析，確定詳細(xì)的施工計(jì)劃，包括總體進(jìn)度計(jì)劃，月、周、日進(jìn)度計(jì)劃。在實(shí)際施工計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中不斷地進(jìn)行進(jìn)度檢測(cè)、檢查和調(diào)整。采取有效的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等進(jìn)行控制，形成以小計(jì)劃完成保大計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)的管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的合同工期。

企業(yè)工程項(xiàng)目管理范文5

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目管理；造價(jià)控制；施工企業(yè)；合同管理；工程成本

1 工程項(xiàng)目管理和工程造價(jià)控制的內(nèi)容和概念

施工工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工。使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性。利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工工程項(xiàng)目管理是為使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理的對(duì)象。故項(xiàng)目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理。

所謂工程造價(jià)控制,就是要在建設(shè)項(xiàng)目的投資決策、設(shè)計(jì)、建設(shè)、工程承發(fā)包、施工等各個(gè)階段,把建設(shè)項(xiàng)目投資控制在預(yù)定的目標(biāo)內(nèi),以求能合理的使用人力、物力和財(cái)力,從而取得較好的企業(yè)效益和社會(huì)效益。

2 合同管理

2.1 合同管理的必要性

合同是工程建設(shè)的主要合同,它明確企業(yè)在工程承包中的權(quán)利和義務(wù),將工程招投標(biāo)、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購(gòu)置、竣工結(jié)算方式等以法律的形式確定下來(lái),是企業(yè)組織施工、進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的法律依據(jù)。因此,要想有效地控制工程造價(jià),提高企業(yè)的利潤(rùn),首先要從合同管理入手,加強(qiáng)對(duì)合同的管理。

2.2 如何進(jìn)行合同管理

要想加強(qiáng)合同管理,一方面要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,制定切實(shí)可行的合同管理辦法,明確相關(guān)人員的責(zé)、權(quán)、利,編制出既保護(hù)企業(yè)自身利益又滿足業(yè)主要求和投標(biāo)承諾的施工合同條款；另一方面，實(shí)行合同會(huì)簽制度、合同評(píng)議制度,合同簽訂后,認(rèn)真進(jìn)行交底,施工人員特別是現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)并熟練掌握合同,明確合同規(guī)定的施工范圍及甲、乙雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

3 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理,有效降低工程成本

工程項(xiàng)目施工階段是把設(shè)計(jì)圖紙和原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實(shí)體的過(guò)程。在造價(jià)控制目標(biāo)明確的情況下,采用各種有效措施加強(qiáng)對(duì)工程成本的管理,對(duì)工程造價(jià)控制具有十分重要的意義。

3.1 積極推行項(xiàng)目?jī)?nèi)部各崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

在項(xiàng)目?jī)?nèi)部各崗位積極推行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,樹立全員的經(jīng)濟(jì)意識(shí),建立起一套責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項(xiàng)目成本管理制度,對(duì)于加強(qiáng)成本、降低造價(jià)具有非常重要的作用。加強(qiáng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理,把工程成本控制與項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤,充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任心和積極性,并協(xié)調(diào)好項(xiàng)目?jī)?nèi)部各管理人員的工作,在抓好工程質(zhì)量的同時(shí)控制好工程成本；技術(shù)及施工人員應(yīng)搞好生產(chǎn)進(jìn)度,嚴(yán)格按圖紙及現(xiàn)行規(guī)范施工,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),盡量減少因質(zhì)量不合格而造成的返工或返修所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失,同時(shí)對(duì)施工過(guò)程耗用的工、料、機(jī)和其他費(fèi)用認(rèn)真把關(guān),對(duì)增減或更改項(xiàng)目要做好現(xiàn)場(chǎng)簽證；材料員要做好材料的驗(yàn)收、保管、使用、回收工作,并與預(yù)算人員及施工人員加強(qiáng)聯(lián)系；及時(shí)調(diào)整材料的采購(gòu)需求計(jì)劃,減少因計(jì)劃不妥造成的損失。同時(shí)應(yīng)把好質(zhì)量、數(shù)量驗(yàn)收關(guān),不使不合格或不符合設(shè)計(jì)質(zhì)量要求的材料進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)；而且還應(yīng)做好限額領(lǐng)料,杜絕各個(gè)環(huán)節(jié)的材料浪費(fèi)。計(jì)劃預(yù)算人員,應(yīng)深入現(xiàn)場(chǎng),掌握實(shí)際施工情況,包括施工進(jìn)度及工程款撥付情況、材料的購(gòu)置等,還應(yīng)配合項(xiàng)目經(jīng)理落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)簽證,并根據(jù)施工進(jìn)度及有關(guān)定額計(jì)算好下一階段的材料、人工、機(jī)械設(shè)備需用量,為材料的購(gòu)置、人工、機(jī)械設(shè)備的安排提供依據(jù)；此外,作為預(yù)算人員,應(yīng)認(rèn)真研究施工合同,熟悉相關(guān)定額,按照合同規(guī)定的結(jié)算方式和有關(guān)計(jì)價(jià)依據(jù)進(jìn)行計(jì)算,為竣工結(jié)算做好準(zhǔn)備。

3.2 編制合理的施工組織設(shè)計(jì)并組織實(shí)施

施工組織設(shè)計(jì)是用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備乃至施工全過(guò)程的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件,其內(nèi)容視工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、施工復(fù)雜程度、工期要求和建設(shè)地區(qū)的自然經(jīng)濟(jì)條件不同而不同,一份好的施工組織設(shè)計(jì)能指導(dǎo)項(xiàng)目部合理利用人力、物力、財(cái)力,以最低投入滿足合同要求。

3.3 加強(qiáng)過(guò)程控制,抓好工程質(zhì)量

工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品的最基本要求,它要求在竣工后建筑產(chǎn)品不僅要達(dá)到設(shè)計(jì)圖紙的技術(shù)要求,還要符合國(guó)家規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求。因此在工程施工中把好質(zhì)量關(guān),可控制和降低工程的質(zhì)量成本。

3.4 考慮周圍環(huán)境對(duì)工程的影響

建筑工程與周邊環(huán)境是密切相關(guān)的,施工單位在進(jìn)入工地施工時(shí),必須充分考慮周邊環(huán)境對(duì)工程的影響,充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源,特別是原材料采購(gòu)方面,根據(jù)不同的場(chǎng)地情況,做好施工前的準(zhǔn)備工作。

4 工程的竣工結(jié)算

建設(shè)工程竣工結(jié)算,是施工企業(yè)所承包的工程按照建設(shè)工程施工合同所規(guī)定的施工內(nèi)容全部完工交付使用后,向發(fā)包單位辦理工程竣工后的工程價(jià)款結(jié)算文件。施工單位在完成合同規(guī)定的全部?jī)?nèi)容,經(jīng)驗(yàn)收符合合同要求后,應(yīng)根據(jù)以上原則組織專業(yè)人員編制完整的竣工結(jié)算,并及時(shí)報(bào)送建設(shè)單位；同時(shí)還要根據(jù)施工合同做好工程的索賠工作。索賠是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中常見(jiàn)的社會(huì)現(xiàn)象,是一種以合同和法律為依據(jù),合情合理的簽證認(rèn)可行為,是現(xiàn)代工程承包中不可避免的事情,也是全部竣工結(jié)算的內(nèi)容之一,施工單位應(yīng)當(dāng)重視索賠的理論和方法:當(dāng)工程施工中出現(xiàn)合同內(nèi)容之外的自然因素、社會(huì)因素引起工程發(fā)生事故或拖延工期等問(wèn)題時(shí),施工單位應(yīng)及時(shí)收集文字依據(jù),認(rèn)真分析,提出索賠報(bào)告,追補(bǔ)損失。因此,加強(qiáng)合同管理,提高索賠的管理水平,對(duì)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。工程完成后,必須對(duì)該工程的所有財(cái)產(chǎn)和物資進(jìn)行清理,作為企業(yè)內(nèi)部成本核算的依據(jù),并對(duì)內(nèi)部分包施工進(jìn)行結(jié)算；根據(jù)施工合同、各原始預(yù)算、設(shè)計(jì)圖紙交底及會(huì)審紀(jì)要、設(shè)計(jì)變更、施工簽證、竣工圖、施工中發(fā)生的其他費(fèi)用,進(jìn)行認(rèn)真審核,并重新核定各單位工程的工程量和單位工程造價(jià)；當(dāng)與業(yè)主的竣工結(jié)算及內(nèi)部分包單位的施工結(jié)算完成審查定案,應(yīng)按合同規(guī)定,及時(shí)收回工程款,加強(qiáng)資金管理,盡量減少企業(yè)資源和資金的占用,加快資金周轉(zhuǎn)；工程結(jié)束后,施工單位應(yīng)認(rèn)真總結(jié),進(jìn)行成本分析,計(jì)算節(jié)約或超支的數(shù)額并分析原因,汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),以利下一個(gè)工程施工造價(jià)的管理與控制。

5 結(jié)語(yǔ)：

工程項(xiàng)目管理與項(xiàng)目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工工程項(xiàng)目管理，才能控制項(xiàng)目成本。也只有達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的，加強(qiáng)施工工程項(xiàng)目管理才有意義。施工項(xiàng)目成本控制體現(xiàn)了施工工程項(xiàng)目管理的本質(zhì)特征，并代表著工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁大龍. 全過(guò)程造價(jià)管理在建設(shè)工程造價(jià)控制中的應(yīng)用[D]山東大學(xué), 2006 .

企業(yè)工程項(xiàng)目管理范文6

1電氣工程項(xiàng)目管理

1.1電氣工程項(xiàng)目管理的定義

對(duì)電力企業(yè)而言，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著電力供求關(guān)系由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變，電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，提高服務(wù)質(zhì)量和開(kāi)拓市場(chǎng)就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營(yíng)管理的主題。但電力企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽(yù)、效益，能否在電力市場(chǎng)占有一席之地。與一般項(xiàng)目管理一樣，電氣工程項(xiàng)目管理就是由一支項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一定的規(guī)程、運(yùn)用一定的工具和技術(shù)、做出一定的經(jīng)濟(jì)分析、按照一定的流程來(lái)滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應(yīng)與安裝任務(wù)的全過(guò)程。成功的電氣工程項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、所使用的工具和技術(shù)以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴(yán)格的要求。

1.2電力企業(yè)電氣工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)在我國(guó)的電力企業(yè)在電氣工程項(xiàng)目管理上屬于粗放管理，將管理的工作下放到部門和工作人員，寄希望于他們能夠自己完成，得到好的效果，可是導(dǎo)致了項(xiàng)目的延期；也有一些是有計(jì)劃和目標(biāo)的，但是卻缺乏執(zhí)行。有些電力企業(yè)的項(xiàng)目管理雜亂無(wú)序，企業(yè)軟硬件管理不科學(xué)、不規(guī)范，設(shè)備器械隨意擺放，沒(méi)有使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全程管理。有些企業(yè)的規(guī)劃部署并不合理，進(jìn)度要求不統(tǒng)一，相互的配合不和諧，延誤了進(jìn)程。一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度要有科學(xué)的管理，如果放任其發(fā)展就會(huì)導(dǎo)致其工期延長(zhǎng)，人力和物力有所浪費(fèi)，當(dāng)純的對(duì)工期進(jìn)行追求，就會(huì)降低質(zhì)量，留下安全隱患。

2電力企業(yè)電氣工程項(xiàng)目管理內(nèi)容

時(shí)間、成本和質(zhì)量是電氣工程項(xiàng)目所需要管理的三個(gè)主要內(nèi)容，任何項(xiàng)目對(duì)這幾個(gè)要素都有一定的側(cè)重，保持這三個(gè)要素的平衡才能夠保障項(xiàng)目的順利完成，所以應(yīng)該要做好這些要素的平衡和管理工作。

2.1項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段以及最終完成期限的管理。主要是為了讓項(xiàng)目可以在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)，該項(xiàng)管理有計(jì)劃的制定以及進(jìn)度的控制。電氣工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理對(duì)動(dòng)能轉(zhuǎn)供間歇應(yīng)該要最大限度的降低。

2.2電氣工程項(xiàng)目質(zhì)量管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理是為了讓項(xiàng)目的結(jié)果能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而質(zhì)量是企業(yè)生存之本，電力企業(yè)中一個(gè)線路故障就會(huì)導(dǎo)致大范圍的停電，造成巨大的社會(huì)損失，對(duì)電網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，所以電氣工程項(xiàng)目質(zhì)量管理應(yīng)該要高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，施工企業(yè)應(yīng)該要把好管理關(guān)，能夠讓施工質(zhì)量得到保障。建立項(xiàng)目質(zhì)量保證體系。為了讓項(xiàng)目不同階段的結(jié)果都能夠達(dá)到質(zhì)量要求，項(xiàng)目小組在開(kāi)始項(xiàng)目前應(yīng)該要進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定，建立相應(yīng)的規(guī)章制度以及責(zé)任制度，這樣才可以讓質(zhì)量按照既定的方向完成，也可以超標(biāo)完成。工程施工質(zhì)量管理。施工之前，對(duì)會(huì)造成電氣安裝工程質(zhì)量的隱患進(jìn)行排除，對(duì)不同環(huán)節(jié)都進(jìn)行有效的管理和控制，讓工程的整體質(zhì)量有保障，施工的時(shí)候，采取現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理工作責(zé)任制，以科學(xué)務(wù)實(shí)的要求來(lái)敦促自己。各項(xiàng)技術(shù)政策要落實(shí)到位，讓工程技術(shù)有序完成，集中注意力放在技術(shù)管理上，讓工程質(zhì)量獲得提升，減少工期，提升經(jīng)濟(jì)效益。施工質(zhì)量管理要以圖紙、施工、驗(yàn)收作為管理的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格制定，完善管理制度。對(duì)會(huì)造成工程質(zhì)量的要點(diǎn)和部位、因素給予關(guān)注，安排專員來(lái)管理負(fù)責(zé)。建立質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，對(duì)質(zhì)量信息進(jìn)行收集和傳遞，及時(shí)的上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，以便根據(jù)獲得的信息來(lái)調(diào)整施工，對(duì)偏差進(jìn)行糾正。

2.3電氣工程項(xiàng)目成本管理

成本管理是對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制，對(duì)成本的使用和執(zhí)行進(jìn)行了解，及時(shí)調(diào)整偏差，尋找原因，用技術(shù)和方法來(lái)讓項(xiàng)目滿足客戶的要求，完成目標(biāo)成本。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)都是以利潤(rùn)最大和成本最小化作為基礎(chǔ)的。項(xiàng)目成本控制的優(yōu)劣對(duì)項(xiàng)目管理水平可以直接體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)管理中項(xiàng)目成本管理是必不可少也是非常重要的，在電氣工程項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程都有所體現(xiàn)。電器項(xiàng)目成本管理的要點(diǎn)有以下一些。提升企業(yè)員工成本控制的意識(shí)。電力企業(yè)的生產(chǎn)人員以及外包單位都是成本控制的主體，材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)都得到了控制才能夠提升整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益。所以，提升一線人員的成本意識(shí)，做好自我管理，讓職工能夠意識(shí)到成本控制的重要性才能夠讓企業(yè)效益提升得到滿足。項(xiàng)目工程成本管理基本數(shù)據(jù)有總目標(biāo)成本、人力資源、材料、實(shí)際成本等，這些數(shù)據(jù)都是進(jìn)行成本管理，成本預(yù)測(cè)和控制的依據(jù)。

2.4電氣工程項(xiàng)目安全管理

貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針。安全工作是企業(yè)的生命，也是最終完成項(xiàng)目目標(biāo)的保證。電氣工程項(xiàng)目的安全管理離不開(kāi)加強(qiáng)檢查監(jiān)督、強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、落實(shí)安全責(zé)任三個(gè)環(huán)節(jié)。就電氣工程項(xiàng)目的安全管理，它貫穿在從簽訂施工合同、進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)平面設(shè)置等施工準(zhǔn)備工作階段，直至工程竣工驗(yàn)收活動(dòng)全過(guò)程。所以，電氣施工企業(yè)要以安全管理為先導(dǎo)，確保員工的生產(chǎn)安全，對(duì)設(shè)備和物資進(jìn)行保護(hù)，提高員工積極性，安全的生產(chǎn)條件才能夠有高效的生產(chǎn)效率。

3結(jié)論