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成本管理案例范文1
關(guān)鍵詞：責任成本；班組管理
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
1、案例背景
某市政項目為城市快速路，主要工程內(nèi)容為1Km長的分離式隧道1座及部分路基工程。該項目通過在責任成本管理過程中實行班組管理模式，實現(xiàn)產(chǎn)值收益率27%，取得良好的效果。
2、對項目準確定位并科學(xué)實施項目策劃
該項目中標后，項目部分析了項目的特點：工程內(nèi)容相對單一，工期合理。并根據(jù)以往類似項目實施班組管理模式取得的經(jīng)驗，充分利用類似項目隧道班組單工序承包有經(jīng)驗的作業(yè)層人員和現(xiàn)場管理人員，采用班組進行單工序承包的管理模式，這種管理模式的特點是：管理跨度及難度增大，項目承擔安全質(zhì)量風(fēng)險，管理費開支相比勞務(wù)分包模式大；但該模式同時減少了勞務(wù)分包模式的中間管理環(huán)節(jié)，減少了勞務(wù)分包模式下協(xié)作隊伍的預(yù)期利潤支出，項目的利潤空間相對較大。
在該項目實施前，公司與項目部一起制訂了項目成本管理策劃書，對該項目責任成本管理實施流程化管理。確定公司為項目成本管理決策和利潤中心，項目部為責任成本控制中心，班組為責任成本中心的成本管理體系。
3、科學(xué)、及時測算項目責任成本，合理界定項目各層次經(jīng)濟責任
該項目執(zhí)行班組單工序承包，因此通過分解從項目到班組的各層次責任成本，界定經(jīng)濟責任顯得尤為重要。由于單工序工費承包與勞務(wù)分包相比各工序分解更為細致，要求將原來的綜合單價分解為更適應(yīng)項目現(xiàn)場管理的班組人工費（如錨桿要分為制作與安裝），并要合理確定由項目承擔的材料費和機械費及其它費用，測算工作量及難度相對較大。為將這一工作抓實對項目的各工序資源投入進行合理配置，利用技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的手段測算項目成本，為項目及時確定了管理目標，為班組承包合同及時簽訂提供了依據(jù)。同時，在遵循謹慎、穩(wěn)健原則的基礎(chǔ)上，在過程中針對項目實際對項目責任成本實事求是進行了調(diào)整。
4、從開展班組競標開始，嚴格項目合同管理
抓好班組管理、利用合同手段并輔以經(jīng)濟約束措施實施管理是項目成本管理目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。為此，首先由公司成本部制訂班組承包合同范本，項目部主持班組競標并根據(jù)競標結(jié)果擬定班組合同報公司審批經(jīng)授權(quán)后簽訂，從對班組的施工能力到承包價格都達到了一體的控制。同時，針對一些現(xiàn)場不容易控制的項目，通過承包單價計量單位或一些激勵條款的約定，合理規(guī)避由此帶來的管理風(fēng)險。如通過以m作為噴射混凝土工序的計量單位，規(guī)避因隧道超挖引起的噴射量增加而導(dǎo)致工費增加；另外管道班、電工班等輔助班組采取包月工資制度，根據(jù)現(xiàn)場實際合理核定班組成員人數(shù)，保證施工現(xiàn)場的前期所需；合同中通過相關(guān)措施對班組進行激勵，如為加快施工進度，項目部每月初制定生產(chǎn)計劃，月末對班組當月完成的工程量進行考核，以月生產(chǎn)計劃數(shù)量計算的班組計量總金額為基數(shù)，超額完成部分以計量金額的20%對班組進行獎勵；未完成部分則以該部分計量金額的10%對班組進行處罰。
5、嚴格班組計量數(shù)量管理，確保各類費用可控
隧道工程隱蔽工程多，在確定了班組工序承包單價后，工程數(shù)量的控制成為控制班組計量費用的重中之重。為此，項目部采取了日收方和月收方相結(jié)合的方式控制班組工程量。如鋼支撐、錨桿、超前小導(dǎo)管、隧道出碴及其它零星輔助用工等采用日收方形式，避免工程隱蔽后無法核對數(shù)量現(xiàn)象導(dǎo)致工費超支并無法核銷材料費；隧道開挖、噴射混凝土等不受隱蔽影響的工序在確保工程質(zhì)量的前提下采用月收方的形式。
在實際操作中，項目部日收方采用了填列《工程數(shù)量收方單》（三聯(lián)單）的形式，由現(xiàn)場領(lǐng)工員記錄各班組工作部位、內(nèi)容、完成數(shù)量；零星用工由領(lǐng)工員或現(xiàn)場技術(shù)員將工作內(nèi)容、用工人數(shù)、完成任務(wù)所用的時間記錄。
為控制隧道出碴數(shù)量，項目部通過反算隧道棄碴重量，采用地磅稱量出碴量，并專門制定了《出碴車輛登記單》，將車牌號、重量、時間等記錄，配備了專人管理開單簽認，經(jīng)出碴駕駛員簽認后交至成本合同部對出碴量簽認的重量計價，解決了其他項目棄碴計量數(shù)量超過設(shè)計數(shù)量的現(xiàn)象。
6、通過管理和技術(shù)手段實施現(xiàn)場控制，確保施工順序
為保證隧道施工工序的銜接，項目部根據(jù)施工現(xiàn)場實際，測定出各道工序的理論使用時間，制定了隧道工序時間考核表，將各工序的施工時間做出詳細的統(tǒng)計。以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來考核現(xiàn)場領(lǐng)工員及班組的作業(yè)情況實施獎罰，并記錄了受影響的工序時間，為下一步制定有針對性的管理措施提供依據(jù)。通過工序時間制訂，使各班組確保了正常的施工時間，確保項目部實現(xiàn)了每天制訂的施工計劃。
項目部對各班組長及班組成員的施工技術(shù)交底采取集中方式，對不易理解的地方輔以圖文的形式擬定對班組的施工技術(shù)交底內(nèi)容，對于操作要求較高或者口頭交底不易說清楚的工作采用現(xiàn)場交底的形式，直到班組操作人員理解為止。在施工過程中嚴格按技術(shù)交底檢查班組的工作完成情況，如有不符及時進行糾正，避免返工導(dǎo)致工期延誤和成本浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
7、做好物資管理，嚴格控制費用支出
為杜絕因材料消耗控制不嚴導(dǎo)致費用超支，項目部在工地便道口安設(shè)了地磅對各類進場物資進行過磅驗收，對以重量計量或可換算成重量的所有進場材料均過磅簽認。制訂了混凝土工班混凝土澆筑申請單制度，規(guī)定在每次澆筑混凝土前由工程部提出實施的部位及混凝土需用數(shù)量；每次澆筑工作完成后物設(shè)部對實際使用的商品混凝土進行統(tǒng)計核算，避免混凝土超耗情況的發(fā)生。對涉及鋼材、水泥、商品混凝土等大宗材料使用的班組實行限額發(fā)料、分期核銷管理。
8、認真開展項目成本核算和分析，發(fā)揮從公司到項目的各級責任成本層次的控制作用
按期進行責任成本核算和分析是檢驗項目成本管理成果的重要手段和途徑。為按實核算項目成本，在施工過程中項目部緊緊圍繞責任成本管理辦法開展成本核算和分析，采取了切實可行的措施對成本進行糾偏控制。如在核算中發(fā)現(xiàn)水泥超耗現(xiàn)象，經(jīng)分析是因為隧道超挖導(dǎo)致噴射混凝土水泥超耗，因此項目部根據(jù)圍巖級別的變化，及時調(diào)整開挖爆破方案，對爆破裝藥量進行了優(yōu)化設(shè)計，在裝藥前嚴格檢查掏槽孔、周邊孔的孔位和孔深，對不合格孔進行補鉆、重鉆，嚴格控制周邊孔的炸藥量和炸藥間距，加強圍巖變形觀測，為后期開挖邊線提供依據(jù)；同時，優(yōu)化噴射混凝土配合比，減少混凝土回彈量，使混凝土回彈量從原40%減少到了25%。
成本管理案例范文2
一、開設(shè)財務(wù)管理案例課程的可能性與必要性
(一)開設(shè)財務(wù)管理案例課程的可能性一般認為進行案例學(xué)習(xí)的學(xué)生應(yīng)當具備一定的實踐知識。由于MBA學(xué)生來源于企業(yè)，具有實踐知識，所以在MBA課程教學(xué)中能夠大量采用案例教學(xué)法或者開設(shè)案例課程。而本科學(xué)生由于缺乏實踐方面的知識，學(xué)習(xí)財務(wù)管理案例課程超出了其認知能力，對本科生開設(shè)案例課程有比較大的難度。本次案例課程選擇和編寫了8個財務(wù)管理案例進行教學(xué)。問卷調(diào)查表明，學(xué)生對完成本次案例課程學(xué)習(xí)任務(wù)的總體感受是任務(wù)量適中，對案例難度的總體感受是比較難但能接受。這說明本科學(xué)生雖然缺乏實踐知識，但只要能提供適合他們學(xué)習(xí)的案例，教師對案例課程進行有效的組織，他們還是有能力完成案例課程的學(xué)習(xí)任務(wù)。
事實上，由于案例課程在教學(xué)目的、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法等方面不同于其它課程，能給學(xué)生一種全新的感受，所以大部分學(xué)生對這門課程的學(xué)習(xí)感興趣。在學(xué)習(xí)興趣的驅(qū)動下，選課學(xué)生在課后都能自覺地對案例進行研究。根據(jù)問卷調(diào)查，學(xué)生課后花在每個案例上的研究時間平均為5至6小時。本科學(xué)生對財務(wù)管理案例課程的學(xué)習(xí)熱情部分地彌補了其在實踐知識方面的不足。這也是本科學(xué)生能完成財務(wù)管理案例課程學(xué)習(xí)任務(wù)的主要動力。
(二)開設(shè)財務(wù)管理案例課程的必要性 目前我國高校對本科學(xué)生的教學(xué)方式主要是以教師課堂講授為主。在教學(xué)過程中，教師的主要任務(wù)是把知識點講清楚。在教師的影響下，學(xué)生一般也只注重知識點的學(xué)習(xí)。這樣對某一學(xué)科的認識往往是“只見樹木，不見森林”，缺乏全局性。在本科階段，我國學(xué)生特別是經(jīng)濟管理類本科生的學(xué)習(xí)工具主要是教材，吸收理論知識也主要是來源于教材。在這種情況下，他們對所學(xué)知識的實際應(yīng)用情況缺乏感性認識，綜合運用能力比較差，因此大部分學(xué)生對所學(xué)理論知識的實際運用情況希望能有一定的了解，并提高自己的綜合運用能力。
教學(xué)案例一般以企業(yè)實際發(fā)生的事件為背景編寫，比較大的案例往往還包含了不同課程、不同學(xué)科的內(nèi)容，反映的知識具有綜合性。因此從學(xué)習(xí)內(nèi)容上看，通過對這類案例的學(xué)習(xí)，學(xué)生能對已學(xué)理論知識的實際運用情況建立起一定的感性認識，也能提高已學(xué)理論知識的綜合運用能力。表2是對學(xué)習(xí)財務(wù)管理案例課程收獲內(nèi)容的問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果。該項問卷統(tǒng)計表明：通過對財務(wù)管理案例課程的學(xué)習(xí)，確實可以達到上述目的。除此以外，也還能提高學(xué)生的寫作能力和演講能力。
由于財務(wù)管理案例課程能彌補現(xiàn)階段本科課程體系存在的缺陷，學(xué)生可以學(xué)到現(xiàn)有課程體系不能學(xué)到的知識。因此選修財務(wù)管理案例課程的絕大部分同學(xué)認為，學(xué)習(xí)財務(wù)管理案例課程有比較大的收益，在本科階段有必要開設(shè)財務(wù)管理案例課程。
二、財務(wù)管理教學(xué)案例的編寫與選擇
給本科學(xué)生開設(shè)財務(wù)管理案例課程中的一個重要問題是編寫、選擇多大難度、什么類型的案例作為教學(xué)案例。因為如果案例內(nèi)容太少，難度太低，無異于讓同學(xué)做比較復(fù)雜的思考題和計算題。從而失去了開設(shè)財務(wù)管理案例課程的意義。而如果案例內(nèi)容太多，難度太高，學(xué)生不能完成案例的學(xué)習(xí)，也難以達到開設(shè)財務(wù)管理案例課程的目的。
(一)本次案例課程使用案例介紹本次案例課程教學(xué)編寫和選擇了8個案例。案例1：青鳥天橋財務(wù)管理目標案例；案例2：東方汽車制造公司籌資決策案例；案例3：武鋼股份增發(fā)新股收購鋼鐵主業(yè)籌資方案案例；案例4：HN集團放棄新建廠戰(zhàn)略規(guī)劃案例；案例5：WK大學(xué)新校區(qū)建設(shè)可行性研究案例；案例6：WG(集團)公司利潤分配管理案例；案例7：武鋼(集團)公司集團出售資產(chǎn)評估案例；案例8：案例設(shè)計。案例1、案例2、案例4來源于王化成教授編寫的《財務(wù)管理教學(xué)案例》教材，這些案例的內(nèi)容與對學(xué)生的要求參見該教材(王化成，2001)。案例3、案例5、案例6、案例7是專門為本次課程開發(fā)的案例。案例3是以武鋼股份2004增發(fā)新股方案為基礎(chǔ)編寫的，要求學(xué)生總結(jié)該籌資方案的特點以及包含的資本運作方式(與寶鋼股份、TCL發(fā)行股票籌資相比較)。案例5是基于某大學(xué)建設(shè)新校區(qū)的全套可行性研究報告，在該案例中只是將現(xiàn)金流量表和財務(wù)評價指標的計算過程與計算結(jié)果刪去，要求學(xué)生根據(jù)案例提供的資料編寫出現(xiàn)金流量表和計算出評價指標，并對該校區(qū)建設(shè)的可行性進行評價。案例6是以WG(集團)公司2004年制定的利潤分配管理制度為基礎(chǔ)編寫的，要求學(xué)生根據(jù)目前的法規(guī)以及已學(xué)的財務(wù)管理知識對制度進行修訂、完善。案例7是根據(jù)武鋼(集團)公司集團2004年出售資產(chǎn)給武鋼股份時的資產(chǎn)評估報告編寫的，案例要求學(xué)生根據(jù)案例背景材料總結(jié)資產(chǎn)評估方法。案例8要求學(xué)生上網(wǎng)查閱上市公司資料，或者利用有關(guān)新聞信息資料編寫一個財務(wù)管理案例。
就上述案例的學(xué)習(xí)難度來說，問卷統(tǒng)計結(jié)果表明，選修這門課的大部分同學(xué)認為，從總體上看案例比較難，但能理解、接受，部分同學(xué)認為案例難度適中。而對學(xué)習(xí)這門課程任務(wù)量的看法是大部分同學(xué)認為學(xué)習(xí)任務(wù)量適中或者比較重。
在上述8個案例中，問卷統(tǒng)計結(jié)果表明，難度最大的案例是案例5，其次是案例3，對案例難度的看法。而就學(xué)生的收獲程度來說，難度最大的案例5、案例3也是學(xué)生收獲最大的2個案例，然后依次是案例6、案例7、案例1和案例2。
(二)對案例選擇、編寫問題的討論 具體包括以下幾方面：
一是案例類型問題。案例可以分為示例型案例與研討型案例，全局性案例與局部性案例。涉及全局性和研討型案例適合于有豐富管理經(jīng)驗的MBA學(xué)生，但可能不適合缺乏財務(wù)管理經(jīng)驗和行業(yè)知識的普通本科學(xué)生。相反，示例型和僅涉及局部財務(wù)問題的案例教學(xué)對本科學(xué)生能取得更好的教學(xué)效果(胡志勇、邵國良，2003)。但是，局部性案例由于反映的是局部實際問題，只涉及局部理論知識，難以反映財務(wù)知識的綜合運用情況。學(xué)生對這類案例的學(xué)習(xí)，不能有效地提高他們的綜合運用能力。相反，那些信息量大、能反映財務(wù)管理等知識在企業(yè)管理中綜合運用的全局性案例，更容易達到上述教學(xué)目的。學(xué)生通過對這類案例的學(xué)習(xí)，收獲更大，教學(xué)效果也會更好。如與其它案例相比較，案例3、案例5的信息容量大，綜合性強，而學(xué)生學(xué)習(xí)這兩個案例的收獲也
最大。
二是案例難度問題。從學(xué)習(xí)效果方面考慮，用于案例課程教學(xué)的案例應(yīng)該要有一定的難度，即學(xué)生只有通過努力才能完成案例的學(xué)習(xí)任務(wù)。因為，案例涉及的大部分理論知識學(xué)生在其它課程中都已經(jīng)學(xué)過，如果案例比較簡單，僅僅地重復(fù)已經(jīng)學(xué)過的知識，沒有一定的難度，就不能吸引學(xué)生深入地探索、研究案例內(nèi)含的理論知識與方法。只有當案例有一定難度時，才能吸引學(xué)生去研究它，在案例研究過程中，達到案例課程的學(xué)習(xí)目的。學(xué)生對本次開設(shè)的財務(wù)管理案例課程在難度方面的主要看法是比較難、但能理解、接受，而在收獲方面的主要看法是有比較大的收獲，從而印證了上述觀點。就個別案例而言，案例5、案例3難度最大，但學(xué)生的收獲也最大。個別案例難度與收獲的關(guān)系也印證了上述觀點。
三是案例內(nèi)容問題。本次案例課程用于教學(xué)的案例1至案例7包含了財務(wù)管理目標、籌資、投資、利潤分配管理、資產(chǎn)評估等方面內(nèi)容，這些內(nèi)容屬于財務(wù)管理范疇。通過案例的教學(xué)實踐，筆者認為，作為為財務(wù)管理專業(yè)本科學(xué)生開設(shè)的財務(wù)管理案例課程的教學(xué)內(nèi)容不能僅僅只包含財務(wù)管理這門課程的內(nèi)容，而應(yīng)該更廣泛地反映財務(wù)管理專業(yè)主要課程體系的內(nèi)容。對學(xué)生的問卷表明，財務(wù)管理案例還應(yīng)該包含高級財務(wù)管理、財務(wù)分析、成本管理、管理會計等方面的內(nèi)容。
三、財務(wù)管理案例課程的教學(xué)模式
成本管理案例范文3
論文關(guān)鍵詞：電網(wǎng)；標準；成本；方案
一、國內(nèi)外標準成本研究及實踐
1.國內(nèi)外標準成本研究成果綜述
國內(nèi)外標準成本管理研究成果主要包括以下五個方面：一是標準成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文獻分析了標準成本的基本概念、計算公式、主要優(yōu)勢，文獻認為作業(yè)成本法是集成本計算和成本管理于一體的全面管理系統(tǒng)，文獻提出“時間驅(qū)動標準成本法”這一新的成本核算方法，文獻介紹了標準成本差異分析的基本方法和原則；二是標準成本改進方法研究，如文獻將作業(yè)成本管理所具有的先進管理思想以及成本核算方法引入到傳統(tǒng)標準成本管理，文獻提出了從產(chǎn)品設(shè)計BOM出發(fā)，直接計算產(chǎn)品標準成本的一種方法，文獻分析了日本成本核算方法及核算系統(tǒng)；三是標準成本管理制度體系建設(shè)研究，如文獻對改進標準成本管理制度進行了探討，文獻分析了企業(yè)如何建立企業(yè)標準成本管理制度，文獻分析了日本企業(yè)標準成本管理制度建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)；四是標準成本方法應(yīng)用研究，如文獻以某醫(yī)藥股份公司為例闡述了基于標準成本的成本核算與控制過程，文獻介紹了寶鋼的標準成本制度及其運作；五是標準成本信息系統(tǒng)研究，如文獻分析探討了ERP環(huán)境下標準成本信息系統(tǒng)開發(fā)及利用。
2.企業(yè)標準成本管理成功案例分析
標準成本制度產(chǎn)生于20世紀20年代的美國。20世紀90年代后，標準成本理念逐步引入到我國企業(yè)。寶鋼1995年著手建立標準成本制度，并在實踐中豐富了管理會計中有關(guān)標準成本的內(nèi)涵。一是構(gòu)建標準成本制度體系，寶鋼標準成本制度主要內(nèi)容包括成本標準的制定和成本差異揭示及分析。二是充分發(fā)揮作業(yè)長標準成本管理的責任主體作用，作業(yè)長作為降低現(xiàn)場成本的責任者，要對作業(yè)區(qū)標準成本核定及控制負責。三是充分發(fā)揮財務(wù)管理人員在標準成本管理中的組織推動作用，建立標準成本管理組織體系，明確責任分工；組織相關(guān)人員研究制定標準成本，細化到每個作業(yè)單元；加強標準成本過程控制，對各項成本做到事前、事中、事后全過程控制；推進成本核算精益化，及時準確完成核算報表；針對成本管控中存在的問題，進行深入剖析和公示，警示相關(guān)人員；加強標準成本管理相關(guān)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升標準化管理水平。
二、電網(wǎng)企業(yè)實施標準成本管理的重要意義
近年來，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部成本管控水平得到較快提升，但在以下三個方面需要繼續(xù)深化完善：一是會計科目需要進一步統(tǒng)一規(guī)范，下屬單位會計科目各異，應(yīng)用會計政策不統(tǒng)一，會計信息的真實性、可比性、合規(guī)性有待提升；二是標準成本定額需要進一步統(tǒng)一完善，成本列支范圍、列支標準需要進一步統(tǒng)一，為內(nèi)部成本預(yù)算及管控奠定良好基礎(chǔ)；三是成本管控體系有待進一步統(tǒng)一加強，各層級和同一層級內(nèi)部成本管理界面劃分還不夠清晰，管控關(guān)系不夠明確，管理信息標準化程度還不高，成本管控能力有待提升。引入標準成本管理的理念與方法，構(gòu)建企業(yè)集團標準成本管理體系，是有效解決上述問題的途徑之一。
標準成本以單元成本為基礎(chǔ)，是企業(yè)根據(jù)特定條件測算的應(yīng)該能達到的成本目標，是評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。它不僅僅是一個結(jié)果性目標，還源于量化經(jīng)營過程，分析目標與差異，支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略落地，指示企業(yè)成本管理改善方向。所以，標準成本管理是一個包括標準成本制定、標準成本執(zhí)行差異分析、成本差異處理三個環(huán)節(jié)的完整體系。它是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本控制單元化、數(shù)字化、動態(tài)化、精益化的有效工具與手段，在國際大型企業(yè)尤其是跨國大型企業(yè)集團中應(yīng)用比較廣泛。
企業(yè)實施標準成本管理具有四個方面的重要現(xiàn)實意義：一是促進企業(yè)建立以責任中心為控制單元的成本管理體系，通過企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理地量化分解，將成本管控目標落實到各個責任中心，各責任中心落實成本目標管理要求，形成企業(yè)內(nèi)部逐級管控的成本管理網(wǎng)絡(luò)；二是促進企業(yè)樹立與面向市場的成本優(yōu)化決策理念，標準成本核定與特定的市場環(huán)境相結(jié)合，改變傳統(tǒng)成本預(yù)算與會計核算模式，由“固定不變甚至逐年降低”的內(nèi)部成本核定辦法轉(zhuǎn)變?yōu)榕c市場實際相對接的成本核算辦法；三是促進企業(yè)完善動態(tài)控制與持續(xù)改進的成本管理方法，通過對各責任中心每項成本指標的變化動因深入剖析，找尋規(guī)律并制定有針對性的管控措施，加強成本事前、事中、事后控制；四是促進企業(yè)成本管理標準化與信息化水平的提升，通過對會計科目、會計政策、成本指標、歸集辦法、預(yù)算與核算辦法等成本管理內(nèi)容的標準化，通過對成本管理流程及數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的信息化，提高成本管理準確性和效率。
三、電網(wǎng)企業(yè)標準成本層次構(gòu)成及核定方法
將電網(wǎng)企業(yè)成本劃分為電網(wǎng)建設(shè)成本、電網(wǎng)檢修運維成本、企業(yè)管理運營成本三大板塊，其中除電網(wǎng)建設(shè)成本和電網(wǎng)檢修運維成本兩大核心業(yè)務(wù)板塊成本之外的所有成本均納入企業(yè)管理運營成本中進行核定。
1.電網(wǎng)建設(shè)標準成本的層次及核定方法
電網(wǎng)建設(shè)標準成本包括單項工程建設(shè)標準成本、輸變電工程建設(shè)標準成本、單位電網(wǎng)建設(shè)標準成本三個層次。
單項工程建設(shè)標準成本核定，依據(jù)國家相關(guān)規(guī)定、電力建設(shè)定額標準，測算電網(wǎng)各電壓等級典型的單項變電、線路工程建設(shè)標準成本，并根據(jù)工程建設(shè)的項目前期、工程設(shè)計及招標采購、工程實施、工程結(jié)算、工程決算等各個階段分別測算。各階段測算的標準成本作為各階段造價管控的重要依據(jù)，項目前期測算的標準成本是為了管控可研估算；工程設(shè)計階段測算的標準成本作為工程概算、工程招標標的管控依據(jù)；工程實施階段標準成本作為工程進度款管控依據(jù)；工程結(jié)算、決算階段標準成本作為工程結(jié)算、決算管控依據(jù)，加強工程建設(shè)全過程建設(shè)成本的管控。各階段標準成本核定，要依據(jù)典型工程的工程量、可能出現(xiàn)的工程變更、價格動態(tài)調(diào)整情況等因素。
輸變電工程建設(shè)標準成本，為該輸變電工程范圍內(nèi)相互關(guān)聯(lián)的幾個單項工程建設(shè)標準成本之和，以典型單項工程建設(shè)標準成本核定為基礎(chǔ)，根據(jù)輸變電工程與典型單項工程之間建設(shè)條件、建設(shè)規(guī)模等因素對比分析，進行綜合測算核定。
單位電網(wǎng)建設(shè)標準成本，是企業(yè)及下屬單位所有輸變電工程建設(shè)標準成本之和。各單位電網(wǎng)建設(shè)標準核定，要以輸變電工程標準化成本核定為基礎(chǔ)，同時考慮當?shù)亟ㄔO(shè)條件、物價指數(shù)、與典型輸變電工程差異分析，進行綜合測算核定。
2.電網(wǎng)檢修運維標準成本的層次及核定方法
電網(wǎng)檢修運維標準成本包括作業(yè)標準成本、項目標準成本和單位標準成本三個層次。
作業(yè)標準成本是電網(wǎng)生產(chǎn)檢修單個作業(yè)的標準成本，是衡量一線檢修運維作業(yè)成本水平的重要標準依據(jù)。電網(wǎng)檢修運維標準成本核定，要以典型作業(yè)活動所消耗的材料、人工和機械臺班費用定額為基礎(chǔ)，綜合考慮各類電網(wǎng)檢修運維環(huán)境、特性、特點、狀況進行測算核定。
項目標準成本是一個檢修運維項目所有作業(yè)標準成本之和，是深化細化基層單位電網(wǎng)檢修運維成本預(yù)算與核算的重要標準。項目標準成本核定，要以作業(yè)標準成本核定為基礎(chǔ)，同時考慮各類項目所包含作業(yè)活動的性質(zhì)分類、項目內(nèi)各作業(yè)協(xié)作性、項目工作條件等因素，進行綜合測算核定。
單位標準成本是企業(yè)及下屬單位電網(wǎng)檢修運維標準成本之和，是企業(yè)及下屬單位電網(wǎng)檢修運維成本預(yù)算及控制的重要標準。單位電網(wǎng)檢修運維成本核定，要以電網(wǎng)檢修運維項目成本核定為基礎(chǔ)，考慮企業(yè)及下屬單位檢修運維地域特點、作業(yè)條件、項目規(guī)模等因素，進行綜合測算核定。
3.電網(wǎng)企業(yè)管理運營標準成本的層次及核定方法
電網(wǎng)企業(yè)管理運營標準成本包括購電成本、營銷成本、科技成本、管理成本等，按照企業(yè)內(nèi)部管理層級逐級核定。
購電標準成本是電網(wǎng)企業(yè)購得上網(wǎng)電量所付出的成本。購電標準成本核定，要以國家核定的各類上網(wǎng)電價為基本單價，根據(jù)購電計劃進行測算核定。
營銷標準成本是電網(wǎng)企業(yè)市場營銷相關(guān)成本。營銷標準成本的核定，首先要核定單位電量的市場營銷人員定額及市場營銷費用定額，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)售電量，核定企業(yè)及其下屬單位營銷標準成本。
科技標準成本是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展而投入科技創(chuàng)新項目的成本標準。核定科技標準成本，首先要對科技項目進行分類，再對各類科技項目所需投入人力資源分類，核定各類人力資源基本人工費，作為科技項目標準成本核定的基礎(chǔ)。
管理標準成本是企業(yè)管理機構(gòu)日常運營管理的會議、差旅、工資、福利等方面的成本。管理標準成本按人均核定，同時考慮管理人員的級別、層級、數(shù)量，進行綜合測算核定。
四、電網(wǎng)企業(yè)標準成本管理的有效實施
實施標準成本管理，勢必打破傳統(tǒng)管理思維方式，需要統(tǒng)一思想、組織得力、措施完善、有序推進。
1.建立職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系
實施標準成本管理以財務(wù)部門為組織主導(dǎo)主體，但并不僅僅是財務(wù)部門的職責，需要企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)運營單位的協(xié)調(diào)推進。為此，需要建立企業(yè)內(nèi)部職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系。
建立以公司領(lǐng)導(dǎo)為主任、相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人為成員的標準成本管理委員會，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮標準成本管理推進工作。
清晰劃分企業(yè)內(nèi)部各層級財務(wù)部門、各責任中心（相關(guān)業(yè)務(wù)部門及生產(chǎn)運營單位）標準成本管理職責，財務(wù)部門充分發(fā)揮牽頭組織、協(xié)調(diào)推動、歸口負責的作用，各責任中心落實各自標準成本管理職責，做到守土有責、管控到位。
2.統(tǒng)一制訂并滾動修訂企業(yè)標準成本
在企業(yè)標準成本管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，以財務(wù)部門為主導(dǎo)、各責任中心全力配合，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部標準成本劃分，統(tǒng)一研究確定標準成本核定辦法，統(tǒng)一組織測算電網(wǎng)建設(shè)、檢修運維、管理運營三大板塊各類標準成本，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)運營各個環(huán)節(jié)、各類業(yè)務(wù)的全面覆蓋，將其作為企業(yè)內(nèi)部預(yù)算、核算、經(jīng)營目標考核的重要依據(jù)。
同時，要與市場環(huán)境相適應(yīng)，定期組織進行企業(yè)標準成本的滾動修訂和統(tǒng)一，提高標準成本的科學(xué)性、合理性和適用性。
3.構(gòu)建運作高效的標準成本管控平臺
標準成本管理涉及企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)單位，包括成本制定、差異分析、改進提升三個環(huán)節(jié)，參與人員多，信息量大，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。
構(gòu)建運作高效的標準成本管控平臺是推進標準成本管理有效實施的重要前提。平臺建設(shè)要實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有機融合，以信息化為支撐，以成本費用為載體，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算、核算與所有業(yè)務(wù)的全面融合。切實轉(zhuǎn)變觀念，破除制約信息集成的思想障礙，推進相關(guān)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的橫向集成，提高財務(wù)與業(yè)務(wù)信息共享水平，為標準成本管理提供有力支撐。
借助運作高效的標準成本管控平臺，實現(xiàn)企業(yè)成本的集約化、全過程管控，一是按照“集中精益，統(tǒng)籌平衡”原則，應(yīng)用標準成本，科學(xué)主導(dǎo)編制預(yù)算，加快實現(xiàn)預(yù)算管控由分散粗放向集中精益轉(zhuǎn)變，資金支出由條塊分割向統(tǒng)籌平衡轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)預(yù)算集約調(diào)控；二是按照“集中統(tǒng)一、全面高效”的原則，進行企業(yè)內(nèi)部財務(wù)核算，提高核算效率和準確率；三是按照“目標管理、量化考核”的原則，利用平臺強化對各責任中心成本控制水平的評價，作為績效考核的重要依據(jù)，促進各責任中心持續(xù)提升管控水平；四是按照“實時監(jiān)控、風(fēng)險可控”的原則，在集中核算的基礎(chǔ)上，做到企業(yè)財務(wù)狀況實時管控、在線監(jiān)測，第一時間發(fā)現(xiàn)問題，實現(xiàn)自動預(yù)警，確保企業(yè)財務(wù)風(fēng)險可控、在控、能控。
成本管理案例范文4
關(guān)鍵詞：機電安裝工程；項目成本；管理；建議
一、機電安裝工程項目成本管理概述
（一）機電安裝工程項目成本管理的概念
機電安裝工程的成本管理，是指在機電安裝工程質(zhì)量和安全得以保證的基礎(chǔ)上，對施工過程中所發(fā)生的材料和人力的投入及后期服務(wù)等費用進行科學(xué)有效的管理。它不僅客觀地反映了企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低、機械設(shè)備的利用情況以及材料的節(jié)約程度，而且還如實地反映了施工組織的勞動組織、管理水平等施工管理的全部情況。因此，機電安裝工程的成本管理不僅是檢驗項目管理各項工作的重要標準，同時也是項目管理的綜合體現(xiàn)。
（二）機電安裝工程項目的特點
機電安裝是一個大概念，其涉及面很廣，學(xué)科跨度也很大，雖有它的固有特征，但其通用性也很強。其施工活動從設(shè)備采購開始，涉及到安裝、調(diào)試、生產(chǎn)運行、竣工驗收各個階段，直至滿足使用功能或正常生產(chǎn)為止。機電安裝施工過程中，涉及施工過程中采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備等新興技術(shù)。目前工業(yè)規(guī)模日益擴大，安裝工程也越來越大。大型工程對吊裝、裝配、檢測技術(shù)的要求越來越高，這就需要不斷更新施工技術(shù)及施工設(shè)備。機電安裝工程施工質(zhì)量的驗收與建筑構(gòu)筑物相比較，也有著明顯不同，其特點主要表現(xiàn)為對質(zhì)量評估方法、工程驗收和售后服務(wù)手段的區(qū)別。
二、影響機電安裝工程項目的主要因素
（一）思想認識不足，管理手段落后
一方面，工程項目的合同管理人員思想認識不足，對相關(guān)專業(yè)知識不夠了解，導(dǎo)致對項目合同的簽訂及管理不夠嚴格、規(guī)范，甚至對具體項目條款的擬定不合理，這樣極大地損失了企業(yè)的經(jīng)濟和信譽度。另一方面，企業(yè)的管理手段較為落后，缺乏信息化管理。導(dǎo)致工程項目的造價管理信息獲取渠道單一、處理不及時以及分類不合理等，無法體現(xiàn)市場需求，從而增加了工程項目的成本。
（二）設(shè)計不合理，素質(zhì)不高
工程項目設(shè)計直接影響到工程造價。如果項目設(shè)計不合理，導(dǎo)致材料及設(shè)備使用不當，最終使工程造價失去控制。另外，一些項目設(shè)計人員為了自身利益，往往為用戶推薦指定品牌和型號的設(shè)備以及施工單位，甚至設(shè)計方案未經(jīng)過相關(guān)部門的嚴格會審和論證，嚴重影響了用戶的利益。
（三）技術(shù)水平低，造價混亂
由于施工單位的技術(shù)水平低，以及造價管理不規(guī)范，甚至有些施工企業(yè)為了追求利益最大化而違規(guī)簽訂合同，從而導(dǎo)致工程造價遠超過項目的預(yù)算。另外，一些施工企業(yè)在對工程項目進行決算時，故意通過擴大定額工程量的評定手段來提高子項目的套價。
三、加強機電安裝工程項目成本管理的建議
（一）確定成本控制目標，建立完善的成本責任制度
成本，一般分為固定成本和可變成本兩大類。固定成本往往是指一般的管理成本，它始終保持一個相對穩(wěn)定的比例，而與所進行的工程量無關(guān)。機電安裝工程中的可變成本，通常是值施工中的機械、勞動力及材料等產(chǎn)生的直接成本與現(xiàn)場間接成本之和，它與生產(chǎn)過程產(chǎn)生直接的關(guān)系。機電安裝工程的成本管理部門應(yīng)根據(jù)工程項目的具體招投標情況來確定相應(yīng)的成本控制目標，并建立完善的目標成本控制體系。應(yīng)把目標建立在具體的工程項目上，以使成本控制目標更有操作性和現(xiàn)實性。同時，要建立完善的目標成本責任制度，并認真貫徹落實，明確承包人的職責與權(quán)利。
（二）加強施工隊伍建設(shè)，全面提升整體素質(zhì)
施工隊伍不僅是工程的實施者和效益的直接實現(xiàn)者，同時也是機電工程項目的成本、質(zhì)量和工期以及安全的重要保障者。因此，低成本、高質(zhì)量的機電安裝工程與高素質(zhì)的施工隊伍是分不開的。然而，近幾年來，機電安裝工程隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展而日益增多，對機電安裝的施工人員需求也隨之增加，從而導(dǎo)致用工緊缺的現(xiàn)象時有發(fā)生。而由于一些新加入機電安裝工程隊伍中的施工人員，他們中的大部分都沒有接受過相關(guān)專業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)及實踐技能考核，因此極大地影響了工程質(zhì)量，導(dǎo)致返工率高而浪費了材料，從而加大了工程項目的成本。由此可見，加強施工隊伍建設(shè)以全面提升其整體素質(zhì)，對于降低工程成本具有重要的意義。
（三）精心策劃組織，科學(xué)合理使用材料
在機電安裝工程中，材料費用往往占工程總造價的70%-80%。如果管理不當會給工程項目帶來幾萬甚至幾十萬的巨大經(jīng)濟損失。因此，在施工過程中精心策劃組織，科學(xué)合理使用材料對于控制成本顯得尤為重要。
首先，應(yīng)加強對材料損耗的分析及測算，對一些材料損耗大的原因進行分析并尋找相應(yīng)的解決途徑。其次，在機電安裝工程中，應(yīng)對電線、電纜等價格較高、占總造價比例較大且施工中容易流失的材料進行有效控制。再次，由于近幾年來建筑工地的電線、電纜、鐵構(gòu)件等失竊案件不斷增加，因此為了減少設(shè)備及材料的丟失，相關(guān)管理部門要加大對現(xiàn)場的保護力度。最后，在工程施工過程中，難免會出現(xiàn)一些諸如管路堵塞或損壞的現(xiàn)象，有些班組控制得較好，而一些班組做得較差，這些都會加大人力及材料的投入，甚至影響了工期和工程質(zhì)量。因此，為了減少或避免返工用料而帶來的不必要損失，應(yīng)科學(xué)設(shè)計、精心施工和優(yōu)化施工。
參考文獻：
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成本管理案例范文5
關(guān)鍵字:機電安裝工程成本管理 現(xiàn)狀 重點
中圖分類號：TU85文獻標識碼： A
一、礦山機電安裝工程成本管理的現(xiàn)狀
1、成本管理意識不強，沒有形成全員參與的成本管理觀念
在礦山機電安裝項目成本管理中，項目部經(jīng)理成員成本管理意識不強，分工職責不明確。雖然公司要求項目部在機電安裝管理中要做到先算后做，但實際上項目部在具體管理中是邊干邊算，甚至干了再算。項目部雖都配有預(yù)算人員，但責任落實不到位，合同預(yù)算與材料、財務(wù)等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分項目無經(jīng)濟分析，沒有具體的節(jié)超建議和措施。隱蔽工程或合同外工程找業(yè)主辦理簽證手續(xù)不及時，如遇到業(yè)主不愿簽或有意拖的情況，不能及時采取措施，拖拉作風(fēng)嚴重，從而造成部分干的工程結(jié)算不來。部分負責生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，只重視工程進度、質(zhì)量與安全，不關(guān)心成本控制，認為成本管理是預(yù)算與財務(wù)人員的事情。部分項目經(jīng)理對成本管理工作重視不夠，簡單地將項目成本管理交給財務(wù)人員，忽視事前、事中、事后控制。
2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)
礦山機電安裝企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的成本控制體系，基礎(chǔ)管理存在漏洞。部分項目經(jīng)理管理方法陳舊，跟不上形勢的發(fā)展。比如在控制人工成本時一味縮減各環(huán)節(jié)的管理人員，一人身兼數(shù)職，各控制環(huán)節(jié)混亂，致使不能完整的提供真實的成本資料。部分項目即使能夠提供其成本賬冊，充其量也就是個流水帳，一些成本資料不能真實體現(xiàn)，成本信息更無談反饋。公司要求項目部在制定成本分解時，項目部只是簡單的按經(jīng)驗根據(jù)公司下發(fā)的目標成本，按其構(gòu)成即人工費、材料費、機械使用費、間接費等按同比例套算下來，而忽略該工程的施工條件、現(xiàn)場環(huán)境以及工期的要求，不管這些成本項目到底有多大的利潤空間，從而造成成本控制無指導(dǎo)依據(jù)。
3、成本核算留于形式，缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎罰機制
各部門、各崗位責權(quán)利不對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣。企業(yè)內(nèi)部各個部門之間工作銜接不緊密，責任不清，各管一塊，存在空白地段，監(jiān)控體制不健全，不能及時獎優(yōu)罰劣，導(dǎo)致成本失控。項目部在施工過程中，沒有將成本預(yù)算、成本核算和成本分析結(jié)合起來，沒有分部分項、階段性成本分析，所以實際成本與預(yù)算成本、計劃成本沒有比較。再加上獎罰機制不健全，成本超支與多數(shù)人的收入沒有直接掛鉤。公司的管理人員對單個項目情況也不關(guān)心，只要進度跟得上，安全沒問題，就總體感覺良好，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)管指導(dǎo)作用，致使項目部任由其自身發(fā)展。
二、機電安裝工程成本管理的重點
1、采用先進的工藝和技術(shù)，優(yōu)化施工組織設(shè)計
機電安裝成本管理要從投標報價、合同簽訂等源頭抓起，根據(jù)安裝工程的性質(zhì)、規(guī)模、工期，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的施工能力、技術(shù)水平、安裝設(shè)備等實際情況，制定出科學(xué)的施工組織設(shè)計，選用經(jīng)濟、合理、較為科學(xué)的施工方案。設(shè)計的浪費是最大的浪費，所以要從源頭上加以重視，對將在施工中采用的新工藝、新材料、新設(shè)備以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復(fù)實踐驗證，一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)方案必須堅決貫徹執(zhí)行，不僅要認真地進行技術(shù)交底，更要嚴格把關(guān)檢查，保證安全可靠地順利實施， 合理安排施工全過程，強化施工現(xiàn)場管理，減少成本支出，把握成本控制目標，促使工程成本降低。
2、實行全面預(yù)算管理，強化定額控制
根據(jù)審批后的施工組織設(shè)計與方案，合理安排機電安裝工程，根據(jù)具體施工安排進行全面預(yù)算管理，編制出人、機、料等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內(nèi)按計劃滿足施工需要，避免工程成本出現(xiàn)人為失控。根據(jù)全面預(yù)算目標，組織相關(guān)部門與人員分部分項、分階段進行成本核算，將實際成本與預(yù)算成本進行比較并分析，當出現(xiàn)偏差時，必須查明原因，對負偏差制定出糾偏措施，并進行重點跟蹤，以便盡快回到正常軌道。
3、加強人員管理，做好人工成本的有效控制
機電安裝合同簽訂后，要選配有經(jīng)驗?zāi)軇偃蔚捻椖拷?jīng)理部成員。機電安裝要求安裝操作人員的技術(shù)水平相對較高，特殊工種需持證上崗并應(yīng)定期復(fù)審，為保證工作效率，要擇優(yōu)篩選技術(shù)好、素質(zhì)高、工作穩(wěn)定、作風(fēng)頑強的成建制的勞務(wù)隊伍，實行動態(tài)管理。合理安排好機電安裝各作業(yè)面，嚴格按計劃任務(wù)分解到人，認真考核，實行多勞多得。在施工中，要做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動生產(chǎn)率，降低工資費用。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位工程的用工減少，單位時間內(nèi)完成工程數(shù)量增加，這樣不僅能夠減少成本中的人工費，而且還相應(yīng)地降低其他費用。
4、加強材料管理，做好材料成本的有效控制材料在機電安裝成本中占最的比重很大，節(jié)約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從采購、供應(yīng)等源頭抓起，嚴格把好質(zhì)量、價格、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。凡工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟行為和業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監(jiān)控，預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發(fā)生的成本控制在目標規(guī)定的范圍內(nèi)。
5、加強機械設(shè)備管理，保證安裝工程質(zhì)量
做好設(shè)備的日常維護與保養(yǎng)工作，提高設(shè)備完好率，保證安裝工程不因施工設(shè)備故障及效率低下而影響施工質(zhì)量與效率，甚至停工損失。如果和礦山施工同時進行，像租用吊車這種行為盡量安排在集中的時間內(nèi)，以降低吊裝費用。安裝過程中中，要嚴格執(zhí)行相關(guān)安裝標準與規(guī)范，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決事故隱患問題，減少工程返工和修補造成的損失，防止因質(zhì)量事故而造成的重大損失。為此，施工企業(yè)應(yīng)不斷提高操作工人的技術(shù)水平，改進施工工藝和操作方法，嚴格執(zhí)行工程質(zhì)量檢查驗收制度。
6、加強安全管理，防范安全事故
建立完善的員工安全培訓(xùn)制度和安全保障制度。在工程安裝前，對每個員工要進行技術(shù)與安全交底，宣貫技術(shù)要求與操作方法的同時，強調(diào)安全的重要性，避免因安全問題而給機電安裝工程造成成本增加。安全生產(chǎn)方面的投入更不能節(jié)省，安全帽、安全帶、絕緣鞋等勞保用品必須發(fā)放到位，且需購買質(zhì)量好的商品。加強職工安全教育，及時消除安全隱患，預(yù)防和減少工傷事故的發(fā)生。另外，要做好職工意外傷害保險，規(guī)避風(fēng)險，降低安全成本。
7、做好結(jié)算工作，確保工程款按時回籠
加強基礎(chǔ)管理，對一些隱藏工程及合同外工程做好簽證及存檔工作，做好分部分項及月度結(jié)算驗收工作。抓好關(guān)鍵管理，強化安裝現(xiàn)場管理這個重點，將文明施工貫穿于施工全過程，加強檔案資料管理等基礎(chǔ)管理工作，以優(yōu)質(zhì)、快速、安全、低耗的產(chǎn)品和高效的成本控制措施等企業(yè)形象，力爭工程提前竣工驗收，并按合同約定及時進行竣工結(jié)算和財務(wù)結(jié)算，做到工完、場清、料凈，以確保工程款按時回籠，防止成本流失。
成本管理案例范文6
關(guān)鍵詞：裝飾工程；成本；管理方案；構(gòu)建
Abstract: this paper mainly describes decoration engineering cost of construction scheme divided management, through these management plan, strengthening the project of fine management, creating excellent project, set up the enterprise image, enhance the enterprise profit, strengthen the enterprise cohesion and market competitiveness.
Keywords: decoration engineering; Cost; Management plan; building
中圖分類號： TU56+4文獻標識碼：A 文章編號：
隨著基礎(chǔ)設(shè)施的增加，時代的進步，裝修工程的規(guī)模越來越大，但市場競爭的日趨激烈，物價的波動，管理成本的增加，裝飾施工企業(yè)的利潤越來越薄，如何在激烈競爭中使企業(yè)能夠順利發(fā)展，只有不斷加強成本的精細化管理。
一、裝飾企業(yè)成本管理體系
健全的體制是促進一個企業(yè)發(fā)展的基本要求，所謂有法可依。所以作為裝飾施工企業(yè)單位，不論其規(guī)模大小，應(yīng)當制定一套適合自身企業(yè)發(fā)展的成本控制體系，通過制定下發(fā)項目責任成本管理考核獎勵辦法、下達目標利潤指標等辦法，按獎罰原則考核項目，在一定程度上指導(dǎo)機關(guān)及項目部的造價成本管理工作，使得成本管理工作的開展有據(jù)可循。
二、宣傳成本控制意識
有了完整的成本控制體系，接下來就應(yīng)該全員培訓(xùn)，針對不同專業(yè)、不同人群進行分層次的培訓(xùn)。通過不同形式的培訓(xùn)，讓每位員工都了解本企業(yè)成本控制體系情況，使成本控制管理的理念深入人心。只有全員共同努力協(xié)作，才會有好的收益。
三、項目的成本策劃和風(fēng)險分析
1、首先要對中標工程進行工程量復(fù)核
由于投標時間限制及各種因素制約，工程量不可能一一校對，尤其是裝飾工程，由于圖紙設(shè)計不到位，做法不齊全，導(dǎo)致施工圖與招標圖不符，所以裝飾工程中標后，必須對原招標圖紙的工程量進行復(fù)核。通過詳細認真的計算，可以對比出工程量的實際差異，找出偏差大的項目。另外，裝飾工程不同于其他工程，有很多細部節(jié)點設(shè)計，但往往招標圖紙上沒有或設(shè)計不到位，通過詳細計算，就可以找到這些問題，歸納匯總，為后續(xù)的策劃、施工變更索賠做好準備。
2、制定詳細的責任成本策劃
這里所說的詳細責任成本策劃，不是簡單的工程盈虧分析，還包括項目進場組織的策劃、施工各項方案的策劃、臨設(shè)的策劃、措施費的策劃、資金的策劃等等。一個項目策劃的好壞，直接影響著項目、甚至企業(yè)的收益情況，所以它需要項目、乃至企業(yè)全體人員共同出謀劃策。
受圖紙、方案、工期、市場、勞務(wù)隊伍的組織、材料的加工周期及外界各種因素影響，一個工程的初始責任成本策劃往往需要多次改動后才能最終定稿，所謂萬事開頭難，但有了總策劃，這對后期工程施工、成本管理都有指導(dǎo)性的意義。
3、做好項目風(fēng)險預(yù)控方案分析
為降低承包合同履約風(fēng)險，提高承包合同履約能力，及時識別、有效監(jiān)控項目所面臨的潛在風(fēng)險，評估風(fēng)險可能帶來的損失，確定項目風(fēng)險承受能力，在項目責任成本策劃的同時，有必要對工程進行風(fēng)險管理策劃及風(fēng)險預(yù)控分析，它與責任成本策劃是相輔相成、缺一不可的。
首先，要從總承包合同分析，根據(jù)合同條款，對承包范圍、工期、質(zhì)量、計價原則、結(jié)算方式、工程款支付等進行重點分析，看總承包合同約定的范圍是否與招標范圍一致，清查中標預(yù)算缺漏項項目是否可以調(diào)整，建立預(yù)控方案及擬采取措施，看是否存在工期壓縮現(xiàn)象。
另外，還應(yīng)從建設(shè)單位信息與資信、現(xiàn)場與周邊環(huán)境、政府宏觀政策、其他法律法規(guī)規(guī)定等外部環(huán)境進行分析。
通過以上分析列出項目的風(fēng)險源、解決方案，遵循事前風(fēng)險防范和事中風(fēng)險控制為主，事后風(fēng)險救濟補償為輔的原則，合理安排項目人員分工，分級負責，努力化風(fēng)險到最小。
四、項目過程的動態(tài)管理
一個項目策劃的再好，預(yù)控風(fēng)險建立的再完善，沒有落實到位一樣是不可取的，只能是空有其表，所以一個項目執(zhí)行的好壞是非常關(guān)鍵的。那如何加強策劃的執(zhí)行力度呢？
首先，要有一個責任心強的團隊。項目團隊的建立很重要，應(yīng)協(xié)調(diào)好項目內(nèi)部關(guān)系，依據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，建立項目全員負責的成本責任體系，將責任成本分解到人，做到人人有責；同時建立內(nèi)部激勵體制，充分調(diào)動人員積極性，全員為項目的利益籌謀劃策，所謂“三個臭皮囊頂個諸葛亮。”要充分發(fā)掘大家的智慧才能，群策群力，努力把工作做好。
其次，要加強項目的過程管控。
1、加強勞務(wù)分包的管理
選擇勞務(wù)分包隊伍時，一定要實地考察，從資質(zhì)、業(yè)務(wù)、合作工程、信譽、質(zhì)量等各方面進行評價，選擇一支良好素質(zhì)的隊伍非常關(guān)鍵，這樣能確保工期、質(zhì)量，避免因選擇良莠不齊的隊伍施工造成不必要的損失。通過硬件方面的篩選后，再進行勞務(wù)分包項目招標，通過合理市場價格確定最終勞務(wù)分包隊伍。
2、加強材料、機械物資的采購
物資占裝飾工程造價約60%，所以物資的成本控制是責任成本控制的重中之重。裝飾材料種類繁多，根據(jù)設(shè)計要求、甲方需要、工程用量、規(guī)格型號、施工工藝、施工季節(jié)、工期質(zhì)量、采購環(huán)節(jié)的不同，其價格也不同，所以物資的詢價一定要深入市場，確定樣品，對產(chǎn)品實地考察，多輪談判才能確定供貨合同。
物資訂貨后，項目部還應(yīng)加強物資到貨的驗收，加強物資搬運過程、施工過程用量的控制，才能真正控制好物資的成本，為項目節(jié)余。
3、加強現(xiàn)場經(jīng)費及其他費用的管理
現(xiàn)場經(jīng)費及其他費用雖然占裝修工程造價比重小，但一樣應(yīng)加強成本控制，每項費用必須控制在預(yù)控范圍內(nèi)，以達到成本控制的目的。
五、加強變更索賠工作，擴大項目二三次經(jīng)營
項目要有好的收益，光策劃好、過程控制好是不夠的，因為在目前市場激烈的競爭下，裝修工程投標時利潤都報的很低甚至虧損，如何將低利潤、負利潤的局面扭轉(zhuǎn)過來，這就要通過前期的策劃，制定出該工程的變更索賠計劃。
1、善于識別變更索賠機會
因為人力、物力、財力、市場因素、政策調(diào)控、不可抗力等種種因素的影響，一個工程在施工過程中是充滿波折的，但也隱藏著變更索賠的機會，如何發(fā)掘、識別這些變更索賠機會，是一個項目團隊創(chuàng)效的關(guān)鍵。
首先，我們要了解常見的變更索賠事件，如合同范圍的變化、工期的變化、工程量的增減、工藝做法的變更、材料的更換、停工、工程款滯后、人材機價格的上漲、方案的變化等等。只有了解了哪些屬于變更索賠事件的范疇，在遇到或?qū)⒁龅阶兏髻r的時候，項目人員才能第一時間通過大腦快速傳遞出可能發(fā)生的變更索賠信息，并朝著這個方向去落實。
變更索賠機會就隱藏在項目施工過程中，只要項目人員熟悉總承包合同內(nèi)容、相關(guān)法規(guī)法律知識、了解現(xiàn)場情況，就能快速發(fā)現(xiàn)變更索賠機會，為項目變更索賠做好鋪墊工作。
2、積極主動，完善書面資料
識別了變更索賠機會，更重要的是要將變更索賠資料落實到書面上去，形成有效的文字資料，這樣才能為后續(xù)經(jīng)濟變更提供有利證據(jù)。書面資料的簽署一定要在滿足時效的前提下，運籌帷幄，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，盡早完善書面資料的確認。
3、創(chuàng)造變更索賠機會
有時候，工程策劃過程中就存在虧損項目，或有施工難度大、市面稀少或供貨周期長的物資影響工程總工期、總成本，但在合同條件下又不具備變更條件，而項目部又不能直接說明理由，這時就需要項目充分發(fā)揮自己的聰明才智，在不損害他人利益的前提下，通過與各方友好溝通，以充足的理由說服甲方變更，改變或取消相關(guān)施工做法、更換飾面材料，這樣就為項目創(chuàng)造了變更機會，達到扭虧為盈或者縮短工期的目的，這就是創(chuàng)造變更索賠機會。識別變更索賠機會是項目辦理變更索賠的基本技能，而創(chuàng)造變更索賠機會則是變更索賠工作的高級技能。
通過嚴謹認真、細致有效的變更索賠工作，科學(xué)合理地增加項目合同外收入，最大化地降低虧損項目，實現(xiàn)項目二三次經(jīng)營、達到創(chuàng)效的目標，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
六、建立企業(yè)內(nèi)部信息價
通過多個工程的施工，企業(yè)逐步積累了一定經(jīng)驗，通過數(shù)據(jù)的積累、沉淀，制定出符合本企業(yè)的內(nèi)部信息價，遵循市場動態(tài)調(diào)整的規(guī)律，及時調(diào)整；指導(dǎo)項目控制成本，同時為企業(yè)經(jīng)營活動提供參考，為企業(yè)運營提供有力支撐，真正降低企業(yè)運營成本，為項目、企業(yè)創(chuàng)收。
通過加強工程成本的精細化管理方案構(gòu)建，裝飾公司逐步實現(xiàn)了潛虧項目扭虧為盈的目標；通過變更索賠的實現(xiàn)，擴大了項目二三次經(jīng)營；通過對裝飾工程成本的精細化管理，裝飾公司創(chuàng)造了一項項精品工程，使裝飾公司成本得到了有效控制，為裝飾公司創(chuàng)收了利潤，贏得了業(yè)主的稱贊和認同，樹立了良好的企業(yè)形象，促進了裝飾公司的凝聚力，增強了裝飾公司市場競爭力，為適應(yīng)新時展做好了必要準備。
