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一、引言

全面預算管理被許多國內(nèi)外企業(yè)實踐證明了是現(xiàn)代企業(yè)管理有效的內(nèi)部控制方法之一，對企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略計劃，提高綜合競爭力，適應激烈競爭市場起到了巨大促進作用。這一理論引進我國十多年的時間里，在很多國有大中型企業(yè)得到了不錯的應用。目前，很多公司已經(jīng)初步建立了全面資金預算管理體系,但是在實施過程中還存在很多問題，比如組織機構(gòu)不健全、對全面預算的重要性的認識不充分、預算編制不合理、執(zhí)行程序控制乏力等。本文在對這些問題進行分析的基礎(chǔ)上，提出了一些對策建議，希望通過本文的研究,能夠?qū)μ嵘尜Y金預算管理水平有所幫助。

二、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的定義

根據(jù)財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，全面預算管理是指公司內(nèi)部所有部門與實施單位的所有財務亦或是非財務上的資源加以配置、考評、把控，進而可以對公司的組織與生產(chǎn)運營行為展開高效地指導、把控的行為。

（二）全面預算管理的內(nèi)容

1.全面預算管理的對象———企業(yè)的資源配置活動全面預算管理將銷售預測作為基礎(chǔ)，從而對于生產(chǎn)、成本等展開預測，且編制出相關(guān)財務報表，展現(xiàn)公司在將來一段時間內(nèi)的財務情況以及運營成果。從而企業(yè)所有的經(jīng)營的資源配置活動都屬于其對象。2.全面預算管理的本質(zhì)———對資源配置的內(nèi)控機制當代企業(yè)控制基本上能夠劃分成內(nèi)控與外部控制系統(tǒng)，前者包括股東大會、董事會、經(jīng)理層，后者是財務總監(jiān)、經(jīng)理市場與注會構(gòu)成。通常而言，企業(yè)全面預算管理所實行的控制即內(nèi)控，即企業(yè)對于其運營行為里消耗的諸項資源在事前展開科學的計劃、計算，而且在實施的進程里加以描述與控制，然后對于結(jié)果展開剖析與考核。3.全面預算管理的目的———達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標身為企業(yè)的所有者，想要達成其既定的戰(zhàn)略目標，則應該在創(chuàng)建全面預算管理體系的時候?qū)⒋四繕俗鳛橹笇В瑩Q句話說即把其當作根據(jù)亦或是基礎(chǔ)加以制定，如此制定的體系才更加科學合理，才可以推動戰(zhàn)略目標的早日實現(xiàn)。

（三）全面預算管理的特征

身為當代的企業(yè)管理制度，全面預算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與短期目標等要素緊密地聯(lián)系在一起，經(jīng)由“適度分權(quán)，集中監(jiān)控”來促使企業(yè)資源獲得高效的配置，提升管理的效率來完成公司既定的目標。換句話說，公司經(jīng)由對于其運營部分的逐步分解，且創(chuàng)建了一個將預算、控制等相關(guān)內(nèi)容集為一體的有效合理的指標系統(tǒng)展開管理與把控。其實際上是運用預算對于組織內(nèi)部所有部門與單位的所有資源展開配置、考評、把控，從而便于高效組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)運營活動，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，身為一種新興的管理方式，其擁有非常突出的特征。1.全面性。僅僅從字面上而言，預算管理與其之間的差異就是“全面”，基本上反映在以下三個層面。全面性包含了企業(yè)運營管理、財務管理等相關(guān)活動。全程性，即預算管理的全程化，企業(yè)首先對于既定目標展開細化，接著將其逐層傳達下去，所有單位將任務加以落實到位，最后對于此活動展開剖析與評價，規(guī)定每個環(huán)節(jié)均應該加以重視，不可以麻痹大意。全員性即公司所有職員均應該參與到活動中來，且對于各級職員進行目標與任務的分解，從而促使公司的資源能夠得到最高效的分配。基于整體而言，其所有預算活動均依照特定的邏輯次序加以編制的，每個版塊緊密聯(lián)系在一起，缺一不可。2.權(quán)威性。企業(yè)預算編制身為公司展開績效考評的根據(jù)，通過公司對應的委員會最終批準，為了確保其的公平公正，明確要求僅僅在極個別情形下才可以面預算調(diào)整程序，并且調(diào)整內(nèi)容應該獲得對應委員會的審批通過之后才可以加以實行。3.戰(zhàn)略指示性。其重中之重在于對于公司資源展開科學的配置，讓其能夠得到有效地運用，執(zhí)行此管理方法應該將企業(yè)的既定目標作為基礎(chǔ)，才可以給企業(yè)完成既定目標制定出科學的計劃，提供全方位的幫助與扶持。4.追求利益性。當前我們國家已經(jīng)全面實施市場經(jīng)濟，不管何種企業(yè)其經(jīng)營的終極目標就是追求利益的最大化。全面預算管理可以在一定程度減少企業(yè)的成本投入，讓其獲得更多的效益，盡早完成其戰(zhàn)略目標。

三、當前全面預算管理存在的問題

1.部分公司還依然沿用傳統(tǒng)預算管理模式，只重視本部門預算管理，忽視其它部門的管理，將預算同財務報表相混淆，預算和計劃相混淆。2.很多公司普遍認為編制預算是財務職責，僅僅把預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施，別的部門基本上不會參加到預算的編制中來，僅僅就財務結(jié)果的提取加以確定，預算在可行性上有很大缺陷，與現(xiàn)實狀況不相符。3.預算編制流程采取從上到下的程序進行。盡管此種方式非常簡便，與企業(yè)總體部署相適應。然而將產(chǎn)生某種程度的主觀隨意性，編制預算通常是部門經(jīng)理全權(quán)負責，別的職員并未參加到其中來，某些預算指標一刀切，部門經(jīng)理為達成預算目標編制與自身情況并不相適應的預算，難以將其減少風險、加強內(nèi)控層面的效用充分調(diào)動出來，喪失實施全面管理的價值。4.在項目施工過程中，由于項目周期長，融資成本高，資金需求量大，會面臨資金鏈斷裂帶來的風險，沒有注意現(xiàn)金流為主的資金預算控制。加上公司在多地擴展項目，大規(guī)模開工，意味著公司面臨著更大的資金壓力，全面資金預算管理的重要性逐漸體現(xiàn)。預算并非一成不變，隨著項目內(nèi)部情況的變化以及外部環(huán)境的變化，預算需做出相應調(diào)整，但很多公司沒有相應的預算調(diào)整機制，只是根據(jù)相應人員提出后再調(diào)整，而項目部才是第一項目現(xiàn)場，在其與企業(yè)反饋的時候已經(jīng)不具有時效性了。跟而身處最前線的預算編制人員由于不存在制度層面的規(guī)定，一般在對于信息進行反饋的時候沒有積極性，如此，預算之后，喪失其應該具有的借鑒意義，而在對于預算進行審核的時候觀察到，許多尚未報批的部分反而被調(diào)整了，基于此能夠看到其在管理控制上非常不合理。

四、相關(guān)對策與建議

（一）加強預算的過程管控

結(jié)合成本管控，對于通信行業(yè)來說，從源頭開始實施過程穿透是重中之重。以業(yè)務事項為主線，對成本進行標準化、規(guī)范化、流程化管理。通過項目實施提升公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，切實提高了創(chuàng)新執(zhí)行能力，切實抓好問題的落地解決，真正實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。并且打破慣性思維，推動營銷能力的提升。與此同時，各部門交流溝通得到加強，生產(chǎn)鏈條縮短，實現(xiàn)流程穿透。通過“常態(tài)化、重點突出、真實性、注重實效”的原則，發(fā)現(xiàn)并有效改善內(nèi)部管理方面存在的問題，實現(xiàn)各項流程的閉環(huán)管理。與管理制度的完善、考核體系的健全、機構(gòu)的調(diào)整緊密結(jié)合，構(gòu)建起職能清晰、管控到位、高效務實的管理體系和框架，不斷提升工作效率，促進企業(yè)精細化管理水平的有效提升。對成本利用流程化管控大大方便了預算的配置與下達，更為標準、合理的對資源進行了配置。便于預算的管控。對于具體業(yè)務來說，比如，合同類支出要嚴格按照預提待攤等業(yè)務系統(tǒng)要求規(guī)范操作，其他日常支出嚴格遵循權(quán)責發(fā)生制原則及時結(jié)算，不得存在游離于系統(tǒng)之外業(yè)務發(fā)生，保證預算執(zhí)行的準確性和均衡性。對專項費用實施流程穿透管理，配置的新建市場、渠道建設、校園春秋開燈專項費用，按照業(yè)務事項進行管理，加強過程管控。

（二）強化專業(yè)管控與數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐

在預算單位對各類分解成本費用加強管控的同時，人力資源部、市場營銷部、運行維護部、政企客戶事業(yè)部、綜合部等專業(yè)部門應對專業(yè)線成本費用做好整體管控，實施預算單位與專業(yè)部門縱橫結(jié)合的成本管控機制。各專業(yè)部門每月及時提供劃小單元考核數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)延遲或有誤則進行考核。近年來，聯(lián)通公司實行劃小承包改革，打破公司完全依靠自身資源自我發(fā)展的模式，將科層制的公司組織轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式的創(chuàng)業(yè)平臺，將傳統(tǒng)組織中作為執(zhí)行者的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)業(yè)者，將繁雜的KPI考核體系轉(zhuǎn)變?yōu)樵隽渴找娣窒砟Ｊ剑浞职l(fā)揮平臺上每個團隊的主觀能動性。轉(zhuǎn)變管理理念，打造“以增收為出發(fā)點、以增利為落腳點”的價值圍欄，實現(xiàn)公司、團隊、員工“訴求趨同、目標一致、協(xié)同共進、多方共贏”，達到公司價值與員工薪酬福利的共同提升。

（三）做好精細化管理，有效實現(xiàn)增收增效

重點強化壞賬全過程控制，新增壞賬（逾期欠費）加倍影響毛利，固網(wǎng)終端回收常態(tài)化進行。實施鐵塔租賃費及日常能耗精細化管理，提升網(wǎng)絡成本使用效能。對于網(wǎng)絡成本配置方面由傳統(tǒng)模式向互聯(lián)網(wǎng)智能迭代建設模式轉(zhuǎn)變。優(yōu)化投資管控與流程，將自上而下的配置與自下而上的需求滿足有機結(jié)合；資源配置由綜合網(wǎng)格自主決策，客戶和訂單驅(qū)動的需求投資不設限制，動態(tài)匹配；對寬帶簡單擴容、政企專線小微工程鼓勵推進單價總承包或運維人員自營建設，實現(xiàn)快速響應、降低投資；項目管理滿足劃小單元核算支撐要求，實現(xiàn)項目全過程透明管理。對于社會渠道成本配置方面社會渠道效能要提升一定要將綜合網(wǎng)格范圍內(nèi)的沃店社會渠道（商圈廳和賣場廳除外）納入劃小單元管理，在“共贏對賭”機制下實現(xiàn)其效益提升。增量渠道成本，如果上級公司決策認為劃小單元域內(nèi)從戰(zhàn)略考慮確實需要建設自有或社會渠道，并要劃歸劃小單元運營管理，渠道建設當年發(fā)生的成本超過對應收入的金額，可以考慮進行減免，建設次年發(fā)生的收入成本則全額計入。

（四）保持預算管理的嚴肅性和執(zhí)行的準確性

年度預算下達后，各單位要結(jié)合自身情況，及時進行統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度，任何單位和部門不得隨意突破預算或在預算外安排項目，如發(fā)生特殊的預算外事項，按照預算管理辦法和程序經(jīng)公司預算委員會審議批準后方可實施。以準利潤預算目標為主要指標確定績效薪酬的目標值，可區(qū)分規(guī)模、盈虧等情形拉開績效薪酬目標值差距；以準利潤實際完成情況確定績效薪酬的兌現(xiàn)值，對準利潤實際完成高于預算目標的實行超額利潤分享，對低于預算目標的分檔確定扣罰比例。

作者:楊曉彤 單位:中國鐵塔股份有限公司濟南市分公司