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摘要：大型船企單體集團(tuán)化的過(guò)程中，人才管理，尤其是人力資源配置，起著至關(guān)重要的作用。文章通過(guò)對(duì)Bestway公司的剖析，從聚焦人力資源的高效配置管理、實(shí)施核心舉措、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)三個(gè)方面闡述了企業(yè)集團(tuán)化過(guò)程中實(shí)現(xiàn)人才管理、人力資源的高效配置的途徑。

關(guān)鍵詞：大型船企；集團(tuán)化；人力資源；高效配置管理

0引言

集團(tuán)企業(yè)通常由一個(gè)最高權(quán)力的總部或母公司，及一系列受控的下屬業(yè)務(wù)單元組成，是以資本為紐帶，擁有共同利益的法人聯(lián)合體。隨著科技的飛速發(fā)展以及國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的風(fēng)云變換，企業(yè)時(shí)刻面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)，從單體轉(zhuǎn)向集團(tuán)化的主動(dòng)或被動(dòng)需求。然而，企業(yè)集團(tuán)化過(guò)程中普遍存在著集團(tuán)化管理體系建設(shè)延遲缺位，或者難以落地的現(xiàn)象。尤其是轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，下屬單位之間業(yè)務(wù)類(lèi)型、發(fā)展階段、治理機(jī)制等均存在巨大差異，理想化的業(yè)務(wù)單元協(xié)同增效難以實(shí)現(xiàn)。以Bestway公司為例，在公司上市后，集團(tuán)人力資源部進(jìn)行了大量工作，為Bestway公司集團(tuán)化管理系統(tǒng)的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，有力地支持了企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型，主要有以下幾點(diǎn)可供借鑒。

1集團(tuán)化人力資源的高效配置管理

人力資源管理因其與組織和業(yè)務(wù)發(fā)展的近身性，必將最先感知企業(yè)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型變革的切實(shí)需求。新業(yè)務(wù)的籌備階段，人力資源各相關(guān)系統(tǒng)就已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)行，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)都依靠人力資源配置得以實(shí)現(xiàn)，因此，人力資源管理變革需要走在企業(yè)集團(tuán)化管理變革的前列，也將貫穿集團(tuán)化管理變革的全過(guò)程。

1.1面臨的挑戰(zhàn)

在急速轉(zhuǎn)型的背景下，人力資源要做的工作無(wú)疑非常龐雜，既需要覆蓋不同職能模塊的橫向跨度，又需要有從戰(zhàn)略到執(zhí)行方法的縱向深度。應(yīng)該說(shuō)，在這個(gè)挑戰(zhàn)面前并無(wú)模式化的解決途徑，因?yàn)槊考移髽I(yè)的現(xiàn)狀不同，管理成熟度不同，轉(zhuǎn)型后的定位更不相同。尤其是國(guó)內(nèi)的民企，創(chuàng)業(yè)之初是抓住機(jī)會(huì)“野蠻”生長(zhǎng)；進(jìn)入上市通道后，雖然根據(jù)上市公司要求進(jìn)行了許多規(guī)范化管理調(diào)整，但從最初的創(chuàng)業(yè)者到跟隨公司發(fā)展的中高層管理者，都欠缺實(shí)際的成功操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)。

1.2高效配置管理的必要性

短短幾年，Bestway公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，旗下有控、參股子公司三十余家，員工從四、五百人增加至近兩千人，管理資產(chǎn)超百億元，成長(zhǎng)為一家集團(tuán)型企業(yè)。公司在防務(wù)裝備產(chǎn)業(yè)鏈和新能源產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行了長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和層層資源投入，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的配置提出了新的需求。根據(jù)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展邏輯，對(duì)人力資源實(shí)際情況進(jìn)行了分析。對(duì)以船舶與海洋工程設(shè)計(jì)起步的Bestway公司而言，船舶工程、輪機(jī)工程、機(jī)械設(shè)計(jì)、電器與自動(dòng)化、制冷、工業(yè)設(shè)計(jì)等各專(zhuān)業(yè)的800多位設(shè)計(jì)人員，是公司的核心人才資源，是公司以傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)為支點(diǎn)，向軍民融合防務(wù)裝備產(chǎn)業(yè)、新能源應(yīng)用產(chǎn)業(yè)等轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)資源。他們?cè)械墓こ填?lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)、設(shè)計(jì)技能、研發(fā)能力、項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)等為他們跨專(zhuān)業(yè)跨領(lǐng)域轉(zhuǎn)型提供了可能。只有借助這些人才資源，公司新型業(yè)務(wù)才能夠快速形成專(zhuān)業(yè)分布全面、層次搭配合理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。

1.3高效配置管理的重要性

基于這樣的共識(shí)與預(yù)見(jiàn)，人力資源工作的重中之重，還是人力的高效、合理與經(jīng)濟(jì)配置，這實(shí)際上也是人力資源工作不變的核心。結(jié)合公司的集團(tuán)化發(fā)展，就是要把人用活，通過(guò)內(nèi)部人才的流動(dòng)來(lái)激活并創(chuàng)造最大的人力資源價(jià)值，以順利承接、推動(dòng)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。因此，果斷地將人力資源的集團(tuán)化高效配置提升為人力資源管理戰(zhàn)略的第一要點(diǎn)，以迅速實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的人才供給，以最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與配置。

2三個(gè)核心舉措

戰(zhàn)略指明了方向后，必須有具體可行的舉措配合，否則就是空中樓閣。那么，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下屬三十余家公司內(nèi)人力資源的整體化流動(dòng)配置，又有哪些人力資源管理環(huán)節(jié)是必不可少，必須建設(shè)、完善或者創(chuàng)新的呢？

2.1建立管理平臺(tái)

首先，在人員的管理上，集團(tuán)和下屬單元必須在同一個(gè)平臺(tái)，用“同一種語(yǔ)言”對(duì)話，確保信息的規(guī)范與通暢。根據(jù)Bestway集團(tuán)化進(jìn)程，適時(shí)開(kāi)始了集團(tuán)人力資源信息管理平臺(tái)的搭建。Bestway信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu)定義為集團(tuán)化信息管理系統(tǒng)，支持集團(tuán)化應(yīng)用權(quán)限管理，支持出錯(cuò)跟蹤。各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理人員可在授權(quán)范圍內(nèi)直接進(jìn)行系統(tǒng)操作和信息管理。集團(tuán)人力資源部對(duì)人員信息管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，使集團(tuán)下屬各部門(mén)和子公司人員信息檔案管理的完整性和規(guī)范性提升到同一水準(zhǔn)，整個(gè)集團(tuán)人員信息檔案統(tǒng)一了信息結(jié)構(gòu)，規(guī)范了定義和解釋?zhuān)瑸樾畔⒌慕y(tǒng)計(jì)分析和挖掘再生打下了基礎(chǔ)，也為內(nèi)部溝通建立了統(tǒng)一語(yǔ)言。

2.2建設(shè)數(shù)據(jù)庫(kù)

在公司轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中，業(yè)務(wù)類(lèi)型、范圍和規(guī)模不斷變化擴(kuò)大，面臨的最核心問(wèn)題就是關(guān)鍵崗位人才缺失。在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，Bestway公司有計(jì)劃地開(kāi)展了關(guān)鍵崗位人才的內(nèi)部開(kāi)發(fā)工作，從最具人才集聚優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊挖掘人才向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域輸出，內(nèi)外協(xié)同實(shí)現(xiàn)核心人才的發(fā)現(xiàn)和配置。為順利實(shí)施內(nèi)部人才盤(pán)點(diǎn)，2016年開(kāi)始了合格管理人才評(píng)估體系建設(shè)，評(píng)估體系從績(jī)效、能力、素質(zhì)三方面實(shí)施評(píng)價(jià)。以各子公司中層以上管理人員以及專(zhuān)業(yè)職位序列中資深以上職等人員為目標(biāo)人群，運(yùn)用合格管理人才評(píng)估體系進(jìn)行了人才盤(pán)點(diǎn)，建立了集團(tuán)關(guān)鍵崗位后備人員隊(duì)伍，并輔以管理和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，提拔鍛煉及輪崗實(shí)踐等措施，進(jìn)行人才打造。

2.3建立集團(tuán)內(nèi)部實(shí)操機(jī)制

集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)在崗位需求匹配、組織和個(gè)人需求達(dá)成、流動(dòng)及時(shí)性和有效性等方面都存在一些重要處理環(huán)節(jié)，如果沒(méi)有良好的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制作為保障，很可能前功盡棄。基于Bestway集團(tuán)人力資源基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)，人員內(nèi)部流動(dòng)已具備了相應(yīng)的技術(shù)操作條件。盡管有這些基礎(chǔ)平臺(tái)為依托，集團(tuán)內(nèi)部人員高效流動(dòng)仍存在許多實(shí)際需要解決的問(wèn)題。例如，公司軍民融合戰(zhàn)略發(fā)展中，需要通過(guò)一系列的認(rèn)證和資格審核，這些認(rèn)證對(duì)人員狀況各有要求。根據(jù)企業(yè)同時(shí)存在民用和軍用產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的定位，結(jié)合參軍業(yè)務(wù)開(kāi)展要求，公司需要合理進(jìn)行人員內(nèi)部流動(dòng)和編排，在達(dá)標(biāo)各體系要求的同時(shí)，最大限度保證公司民用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)的正常開(kāi)展，不因涉軍而帶動(dòng)民品科研生產(chǎn)成本的上升。

3加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)

在企業(yè)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)文化作為集團(tuán)內(nèi)部的粘合劑，是企業(yè)發(fā)展的重要助推力量。對(duì)于人力資源管理而言，建設(shè)企業(yè)文化、完善企業(yè)文化、借力企業(yè)文化，并在管理的過(guò)程中身體力行地體現(xiàn)企業(yè)文化精神，是幫助戰(zhàn)略與舉措落地的有效途徑。

3.1制度建設(shè)

Bestway集團(tuán)下屬企業(yè)跨越不同行業(yè)和地域，各自的觀念和行為方式差異較大。隨著集團(tuán)組織的壯大，新的組織成員和管理者帶來(lái)了新的理念和價(jià)值觀，在理解、尊重的基礎(chǔ)上開(kāi)始企業(yè)文化整合建設(shè)的新旅程。制度建設(shè)是Bestway企業(yè)文化建設(shè)的重要切入點(diǎn)。作為集團(tuán)化進(jìn)程中重要環(huán)節(jié)，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程，對(duì)母公司及下屬子公司的重要制度進(jìn)行了建立和梳理，通過(guò)全新制定各級(jí)公司的《員工手冊(cè)》或《員工管理辦法》等，對(duì)公司的理念和制度規(guī)則進(jìn)行了倡導(dǎo)和約定，對(duì)員工的行為規(guī)范做出了指引并付諸考核，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀做出了切實(shí)的詮釋。

3.2集團(tuán)黨工團(tuán)組織建設(shè)

不同于大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)，Bestway公司多年來(lái)持續(xù)加強(qiáng)集團(tuán)黨工團(tuán)組織的建設(shè)，并視之為企業(yè)文化建立和傳播的重要平臺(tái)。2012年公司黨支部升格為黨總支部，下轄業(yè)務(wù)單位的多個(gè)支部。黨總支以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力和文化創(chuàng)建為中心，加強(qiáng)黨員隊(duì)伍建設(shè)，現(xiàn)有黨員一百多名，大多為各專(zhuān)業(yè)和管理崗位骨干人員，是企業(yè)健康和諧發(fā)展的重要引領(lǐng)力量；公司工會(huì)多年來(lái)形成了完善的組織框架，建立了職工代表大會(huì)制度和工會(huì)委員會(huì)工作制度，構(gòu)建了工會(huì)和管理層就職工利益事項(xiàng)的協(xié)商制度和對(duì)話渠道，工會(huì)每年組織員工體檢，為員工衣食住行辦實(shí)事，為發(fā)生重大災(zāi)難的員工和員工家庭進(jìn)行捐款捐物，很好地在企業(yè)和員工中間傳遞溫暖；公司團(tuán)總支下設(shè)多個(gè)團(tuán)支部，是青年員工參與各級(jí)文化活動(dòng)的組織者和策劃者，通過(guò)組織各類(lèi)主題活動(dòng)，豐富青年員工的生活，構(gòu)建充滿活力、積極向上的員工隊(duì)伍。

3.3加強(qiáng)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃

Bestway公司對(duì)企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀等的書(shū)面總結(jié)經(jīng)歷了相當(dāng)一段時(shí)間的思考和碰撞。Bestway公司愿景是成為“行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”。“創(chuàng)新”是公司企業(yè)文化最重要的表述，也是公司持續(xù)發(fā)展的永恒動(dòng)力。Bestway公司成立初期就創(chuàng)立了“同仁治理”的新型管理模式，最大限度激勵(lì)了員工的熱情和創(chuàng)造力；在人才經(jīng)營(yíng)中，建立獨(dú)具特色的老專(zhuān)家隊(duì)伍，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)；在集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，開(kāi)展了資金流中的融資服務(wù)創(chuàng)新等。依托內(nèi)在的“創(chuàng)新”基因和公司“創(chuàng)新”文化的滲透和影響，很多模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措得以在公司各級(jí)層面達(dá)成良好共識(shí)并有效付諸實(shí)施。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，公司進(jìn)行了更大手筆的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃。公司技術(shù)創(chuàng)新之路從產(chǎn)品的創(chuàng)新，到平臺(tái)和方法的創(chuàng)新以及對(duì)行業(yè)理念和標(biāo)準(zhǔn)的推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。整個(gè)集團(tuán)方方面面都秉持著以創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)來(lái)指導(dǎo)帶動(dòng)先進(jìn)生產(chǎn)的使命感，群策群力地打造“虛擬造船成本優(yōu)化平臺(tái)”，努力打破傳統(tǒng)的漸進(jìn)式設(shè)計(jì)模式，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與船舶和海工設(shè)計(jì)建造軟件的成功集成，實(shí)現(xiàn)精益制造流程管理和思維模式的創(chuàng)新。

4結(jié)論

單體企業(yè)集團(tuán)化過(guò)程中，尤其是在因?yàn)槭袌?chǎng)變化而導(dǎo)致的快速集團(tuán)化轉(zhuǎn)型中，人力資源管理對(duì)變革的支持必須找到聚焦點(diǎn)，以迅速實(shí)現(xiàn)新的人才供給。一方面，越是成熟、大規(guī)模的企業(yè)，人力資源的重要性越凸顯，人的可變因素成為企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中關(guān)注的第一核心；另一方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的壓力越來(lái)越大，對(duì)人力資源的要求也越來(lái)越高，追求效率，提高人均產(chǎn)出成為共識(shí)。如何進(jìn)一步深化人力資源的集團(tuán)化管理變革，幫助集團(tuán)走上協(xié)同增效的快車(chē)道，是公司今后的課題。

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作者:成兵 單位:天海融合防務(wù)裝備技術(shù)股份有限公司