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【摘要】運營管理是為了提升運營管理水平，提高運營效率和質(zhì)量，助力醫(yī)院精細化管理。過去的科室運營是由主任、護士長自行管理的，財務科對科室運營管理進行干預可有效填補科室主任、護士長財務管理和運營管理方面專業(yè)知識的不足，提高科室運營管理效率。本文以某科室為例，將各項指標從人力資源維度、醫(yī)療維度、財務維度進行整理分析，指出科室運營過程中出現(xiàn)的問題并制定改善建議，為提升科室運營管理水平，打造精細化管理醫(yī)院提供數(shù)據(jù)支撐。

【關鍵詞】運營管理;科室;醫(yī)院;精細化

根據(jù)《國務院辦公廳關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》(國辦發(fā)〔2017〕67號)健全財務資產(chǎn)管理制度的相關要求，確保經(jīng)濟活動合法合規(guī)，提高科室運營效率、加強運營管理水平，以此來助推醫(yī)院精細化管理水平。

1研究方法

1.1選取標本科室

先選出一個“標本科室”，按照多種方法對該科室所有運營指標進行多維度分析，日后的運營管理流程和質(zhì)量均以“標桿科室”作為參照。在標本科室的選取上，采取自愿報名的方式。首先通過問卷對醫(yī)療科室主任、護士長進行調(diào)查，然后從報名的科室中進行選取，最終選取病種、手術等項目較全的科室———A科室。A科室是外科醫(yī)療科室，在全院醫(yī)療科室中患者量和手術量較多、高級教授較多、科室員工積極向上、學習氛圍較好。

1.2科室運營管理分析維度及指標

科室運營管理分析的維度包括人力資源維度、醫(yī)療維度、財務維度.

2醫(yī)院運營管理存在問題

2.1科室管理者不清楚

科室運營狀態(tài)主任、護士長從未對科室運營指標做過系統(tǒng)、全面的分析，管理者不清楚本科室運營狀態(tài)，這種粗放式的管理不符合現(xiàn)行醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展需要。

2.2科室管理者只關心醫(yī)院重點考核指標

從平時科室管理者的管理來看，關注的都是醫(yī)院重點考核的指標，如藥品比重、床使用率等指標，其他的運營指標可以說從未了解過。

2.3全員缺乏運營管理意識

全員缺乏科室運營管理意識，科室及醫(yī)院層面沒有大力宣傳、倡導科室運營管理的重要性。運營管理與每位員工息息相關，提高運營管理水平，會提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，也會提高個人的績效水平。

3科室運營分析及建議

根據(jù)《管理會計基本指引》(財會〔2016〕10號)對財務和業(yè)務融合，管理會計工具方法、管理會計報告等相關要求，對A科室2017年9月至2018年2月的數(shù)據(jù)通過運營管理工具，采用比較分析法、比率分析法、因素分析法、趨勢分析法進行分析［2］，找出了以下幾個問題，對此提出了可行性建議及改善措施。

3.1從人力資源維度分析

A科室共11人，具體情況見表2。男性6人、占比為55%，女性5人、占比為45%;主任級別2人、占比為18%，副主任級別6人，占比為55%;主治醫(yī)師1人，占比為9%;醫(yī)師2人、占比為18%。從年齡結構來看，60歲以上人員占9%、50～59歲占46%、40～49歲占18%、30～39歲占27%，50歲以上的人員占比超過了50%。從數(shù)據(jù)可以看出，該科室年齡結構偏大，應盡快培養(yǎng)新生力量，技術力量應趨向年輕化、更加合理化，以此來滿足科室可持續(xù)發(fā)展的需要.

3.2從醫(yī)療維度分析

病床使用率=平均病床工作日×平均開放床位數(shù)/平均開放總床位數(shù)×30。A科室病床使用率波動較大，平均床使用率也較低，2018年1月份達到102.6%，2017年10月份僅為57.5%，平均床使用率為79.1%(見圖1)。影響病床使用率的因素有病床周轉次數(shù)、醫(yī)療資源配置、醫(yī)療技術水平低等［3］。從該科室的患者結構來看，患者病情相對較輕，所以住院時間短，病床周轉次數(shù)也就高;該科室住院患者量少，受醫(yī)療技術水平低下的影響;科室的疾病發(fā)病有季節(jié)性、患者量也受季節(jié)性因素影響，因而病床使用率波動較大。從以上分析來看，科室應提高醫(yī)療技術，同時為不造成資源浪費，加大病人收治力度，充分利用有效的空間，來提高醫(yī)療質(zhì)量從而有效利用醫(yī)療資源.

3.3從財務維度分析

A科室門急診人均醫(yī)藥費用平均為173.9元，住院人均醫(yī)藥費用平均為8142.7元，總體上醫(yī)藥費用水平穩(wěn)定合理。從財務維度分析來看，該科室收入結構不合理、住院收入波動大、手術收入低、固定資產(chǎn)凈值率低的問題較為突出。

3.3.1收入結構合理化。從A科室收入結構來看，門診收入占39%、住院收入占61%。藥品收入、衛(wèi)材收入占比為40%，檢查化驗收入占比為27%，手術收入、治療收入、掛號收入、診察收入占比僅為28%.科室收入結構上的問題不是太嚴重，但也不利于科室的可持續(xù)發(fā)展，也不符合城市公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2017年9月開始，我院取消了藥品加成，執(zhí)行了新醫(yī)療服務價格收費標準，為了讓科室正確執(zhí)行新政策，也為了提高科室經(jīng)濟效益和及時調(diào)整收入結構，財務科對科室醫(yī)務人員進行了新醫(yī)療服務價格收費標準培訓，培訓主要內(nèi)容有價格下調(diào)部分、價格上調(diào)部分以及物價改革前后的對比。在了解新物價標準情況下，科室才能真正做好收入結構調(diào)整，下一步科室應調(diào)整收入結構，即降低藥品、衛(wèi)材、檢查收入，提高診察、手術、治療收入等體現(xiàn)醫(yī)務人員技術勞務價值且含金量較高的醫(yī)療服務項目［5］。鼓勵科室人員不斷學習提升自身業(yè)務水平，提升診斷能力和治療水平，提高醫(yī)生的勞務技術價值，讓醫(yī)務人員回歸臨床，為患者服務［6］。

3.3.2住院收入影響額因素分析。通過2017年9月至2018年2月數(shù)據(jù)分析，該科室住院收入波動較大，用因素分析法(連環(huán)替代法)對科室住院收入影響額進行了分析。基期和報告期的數(shù)據(jù)選取了差距較大的2017年10月和2018年2月的數(shù)據(jù).

3.3.3手術人次多、手術收入低。次均手術費用=手術收入/手術次數(shù)，A科室手術人次較多，在全院也是處于領先地位，但手術收入占醫(yī)療收入的比重低。科室手術人次多，手術收入少，說明次均手術費用低(見圖3)，也就是說科室一、二級手術較多，三、四級手術少。科室應通過進修學習，開展新技術、新項目等措施，提高手術等級，多開展三、四級手術，不斷提升醫(yī)院的服務能力和服務水平，這樣不僅能為科室乃至醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟效益，也會方便患者，吸引更多的患者就診.

3.3.4固定資產(chǎn)凈值率低。固定資產(chǎn)凈值率=固定資產(chǎn)凈值/固定資產(chǎn)原值×100%，A科室的固定資產(chǎn)凈值率低于16.7%，其中10年以上的專用設備占比為38%，7～10年的占比為26%，6年及以下的占比為36%。科室固定資產(chǎn)凈值率低，說明科室設備陳舊，為醫(yī)院服務的時間短，發(fā)展?jié)摿π　Ｔ摽剖覒m當提高固定資產(chǎn)投入力度，完善醫(yī)療技術手段，提高科室對患者病情的準確診斷，這不僅會改善臨床條件，也會提高醫(yī)療服務質(zhì)量.

4總結及展望

財務科干預科室運營管理，有效填補了科室主任、護士長財務管理及運營管理方面專業(yè)知識的不足，進一步提高科室運營管理效率。從A科室的運營分析得出，該科室年齡結構偏大，手術等級低，病床使用率波動大、平均床使用率低，收入結構有待合理化，出院人數(shù)對住院收入影響額大，固定資產(chǎn)凈值率低的問題。科室管理者和醫(yī)院管理者都認為該科室是問題較少的科室，通過全面、系統(tǒng)的分析，用數(shù)據(jù)找出了科室的所有問題，用數(shù)據(jù)說話也得到了很好的驗證，為管理者提供了決策支持。科室運營管理有效促進科室在提高醫(yī)療指標的基礎上，進一步優(yōu)化經(jīng)濟結構［7］。今后繼續(xù)對科室運營分析進行輔導，直到推廣至全院各科室，對于存在問題提出可行性建議，從而提高全院運營管理效率。為了能更好地輔導科室運營管理，財務人員應不斷學習管理會計，具備輔導科室運營的能力，另外財務人員應提高溝通能力，與科室有效溝通，學會傾聽和理解醫(yī)務人員的要求，滿足其運營需求，以良好的心態(tài)保持有效的傾聽和反饋。科室管理者對財務指標和運營管理不了解，財務人員應對財務指標和工作量指標的作用和意義進行普及，給科室提供詳細的數(shù)據(jù)支持與專業(yè)的技術輔導，科室管理者也應在科室會議上不斷強調(diào)宣傳運營管理的重要性，使全員能參與到科室的管理中來。運營管理是長期而又艱巨的過程，短時間內(nèi)得到成效是空談，我們要以提高科室管理者運營分析能力、改善參與運營管理意識、財務與科室進行有效溝通，做到業(yè)財融合為長期目標，通過提高科室運營管理逐步提升醫(yī)院整體運營管理水平，從而助推醫(yī)院精細化管理。

參考文獻

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作者:樸春英 單位:延邊大學附屬醫(yī)院