1系統(tǒng)開發(fā)

1.1設(shè)計理念

針對鐵路檢修車間物資管理和使用中存在的問題，圍繞實現(xiàn)物資的全過程控制設(shè)計，將物資管理延伸到生產(chǎn)班組，將班組用料納入監(jiān)督，實現(xiàn)物資從采購到使用的全過程控制，形成物資管理的閉環(huán)。

1.2確定系統(tǒng)控制的流程

一是檢修車間各班組到材料科領(lǐng)料時，管庫員查詢檢修物資管理系統(tǒng)，如果該班組有所領(lǐng)物資的庫存，則拒絕發(fā)料，沒有則按正常手續(xù)辦理發(fā)料；二是材料科進行發(fā)料作業(yè)后，信息中心將發(fā)料單導(dǎo)出物資管理信息系統(tǒng)，導(dǎo)入檢修物資管理系統(tǒng)，形成班組的庫存料；三是物資上車使用時，班組物資管理人員要根據(jù)用料情況輸入所用車號，以及具體的品名、數(shù)量，系統(tǒng)根據(jù)輸入信息自動核減班組庫存料數(shù)量；四是班組庫存料不足時，由班組提報用料計劃報送材料科；五是材料科計劃員接到計劃，應(yīng)首先查詢檢修物資管理系統(tǒng)，查詢該班組是否缺料。如果缺料，結(jié)合材料科庫存情況編制物資申請計劃，組織采購。

1.3系統(tǒng)模塊

1.3.1檢修物資領(lǐng)取模塊。利用“鐵路基層站段物資管理信息系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)導(dǎo)出功能，將相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)出至“檢修物資管理系統(tǒng)”，保持兩者數(shù)據(jù)一致且同步。

1制定班組物資管理作業(yè)指導(dǎo)書，統(tǒng)一標準

1.1物資管理文件。共計10個（紙質(zhì)版統(tǒng)一存放在班組物資管理卷檔案盒里，電子版存放于班組電腦“物資管理”文件夾），包括：關(guān)于印發(fā)《唐山供電段修舊利廢管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段再生資源管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資需求申請計劃發(fā)放管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資質(zhì)量管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資倉儲管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段班組物資管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段限額領(lǐng)料管理實施細則》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段工具儀表管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段安全用具管理辦法》的通知。

1.2材料庫管理。①管理制度揭掛牌（上墻），包括：材料庫平面定置圖、班組搶修料定額標準、班組材料管理員工作標準、班組材料管理制度、班組搶修料（防洪料）管理制度、班組倉庫消防安全管理制度。②存檔資料（紙質(zhì)版存放于材料庫檔案盒，電子版存放于班組“物資管理”文件夾），包括：搶修料定額標準、防洪料定額標準、除冰雪料具定額標準。③日常管理資料（存放于材料庫檔案盒），包括：班組物資申請計劃（原稿）、班組物資管理臺賬、班組物資入庫（驗收）記錄、班組物資出庫（使用）記錄、用料單（按月裝訂成冊，封面標明年月，支出金額進行合計）。

1.3工具儀表庫管理。①管理制度揭掛牌（上墻），包括：工具庫平面定置圖、班組工具儀表管理員工作標準、班組工具儀表管理制度、班組安全工具管理制度。②存檔資料（紙質(zhì)版存放于工具儀表庫檔案盒，電子版存放于班組“物資管理”文件夾），包括：班組公備工具更換記錄、絕緣工具更換記錄、絕緣工具定期試驗合格證。③日常管理資料，包括：班組物資管理臺賬、班組物資入庫（驗收）記錄、班組工具出庫（使用）記錄。

1.4庫房綜合管理。①環(huán)境優(yōu)美，衛(wèi)生好，貨架、料臺、地面無灰塵。②賬、卡、物相符。③實行“四號定位”，堆碼整齊，標志明顯，料簽齊全。④合格證、質(zhì)量證明書、使用說明書妥善保管。⑤用料單每月裝訂成冊，支出金額進行合計。⑥各種資料、票證按要求規(guī)范填寫，字跡清晰，記錄齊全。⑦庫房內(nèi)禁止存放私人物品。⑧做好防火、防盜、防破壞等安全工作。

2建立健全班組物資管理制度

一是班組應(yīng)建立完善的班組物資管理制度，認真貫徹執(zhí)行。二是認真貫徹落實上級有關(guān)物資管理工作的文件精神。三是建立健全三級物資管理機構(gòu)和管理制度，認真搞好成本核算。四是制定班組物資管理的目標和措施，按期進行經(jīng)濟活動分析。

摘要：

大型生產(chǎn)企業(yè)組織車間班組成本核算是遵循廣義成本核算要開展成本控制的重要途徑。車間班組成本核算能夠幫助企業(yè)中的每一位員工以高度的責(zé)任心完成本崗位的工作。應(yīng)用系統(tǒng)管理法后，車間班組成本核算同時圍繞成本指標和其他經(jīng)濟技術(shù)指標進行分解細化后，使每一位員工都能開展本崗位的成本核算與控制，有效提升了企業(yè)效益。文中首先闡述了車間班組成本核算概念與作用，論述運用系統(tǒng)管理法的可行性后，分析了基于系統(tǒng)管理法的車間班組成本核算實施措施，并列舉典型案例進行了分析探討。

關(guān)鍵詞：

系統(tǒng)管理法；車間班組成本核算；目標分解

現(xiàn)代社會的生產(chǎn)型企業(yè)，面對激烈的市場競爭和新興企業(yè)的強力沖擊，在升級企業(yè)工藝技術(shù)、改進產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)構(gòu)、優(yōu)化企業(yè)降本增效方面都已經(jīng)表現(xiàn)出一定的劣勢。加強成本核算，是有效整合企業(yè)資源，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高員工參與管理積極性的重要途徑。采用車間班組車本核算正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的有力舉措，而系統(tǒng)管理法作為將現(xiàn)代科技成靈活融入管理活動的最新科學(xué)方法，將兩者緊密結(jié)合，不斷放大兩者優(yōu)勢，將更高效地完成企業(yè)成本核算，最大程度地提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、車間班組成本核算的概念與作用

企業(yè)的成本核算通常可以有狹義和廣義兩種分類說法。狹義的成本核算主要指對企業(yè)在某段時期內(nèi)所產(chǎn)生的實際成本進行綜合統(tǒng)計與計算處理。狹義成本核算是一種以事后處理會計賬目為特點的傳統(tǒng)型成本核算。廣義的成本核算則擁有成本預(yù)算、控制、核算、分析和考核五項基本職能，這些職能之間并未有嚴格的界限，而是彼此關(guān)聯(lián)相互統(tǒng)一的。廣義成本核算主要強調(diào)成本的過程控制，對不同的成本進行了必要的全過程監(jiān)控，以預(yù)算成本作為控制邊界來掌握整個過程消耗。對于大型生產(chǎn)企業(yè)而言，組織開展車間班組成本核算正是遵循廣義成本核算的要義，全面控制企業(yè)生產(chǎn)中班組所產(chǎn)生的消耗，并以實際投入產(chǎn)出、班組效益與個人成果作為考核計算的關(guān)鍵指標，實現(xiàn)班組成本費用的高效管控，獲得最大經(jīng)濟利益。對一個企業(yè)來講，要計算企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，要根據(jù)生產(chǎn)特點和生產(chǎn)組織方式選擇采用一種最適當?shù)某杀居嬎惴椒ǎ@一種成本計算方法并不一定能滿足該企業(yè)成本計算和成本管理的全部需要。不同企業(yè)的發(fā)展情況千差萬別，成本核算應(yīng)綜合考慮具體企業(yè)生產(chǎn)特點與步驟，科學(xué)合理安排對應(yīng)計算方法，綜合運用品種法、分批法、逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法、平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、作業(yè)成本法等方法，實現(xiàn)最優(yōu)成本計算與控制。具體看班組成本核算在實際車間生產(chǎn)中的實施，企業(yè)可將整個核算理念滲入到企業(yè)的生產(chǎn)管理、設(shè)備管理以及工藝技術(shù)管理等環(huán)節(jié)。通過匯集企業(yè)特定時期的業(yè)績或成本指標進行分析計算，積極擬用具有更高操作性、更優(yōu)控制性的生產(chǎn)工藝技術(shù)指標進行表達，面向整個車間的不同班組、不同崗位進行指標任務(wù)分解，從而讓整個車間的員工都能實現(xiàn)指標分擔(dān)，督促所有人為企業(yè)的發(fā)展凝心聚力，團結(jié)一致，以主人翁意識完成生產(chǎn)任務(wù)。隨著班組成本核算制在生產(chǎn)車間的推行，企業(yè)的成本管理工作流程得到優(yōu)化，工作效率隨之顯著提升，企業(yè)的員工表現(xiàn)更與企業(yè)的年度預(yù)算成本目標息息相關(guān)。班組成本核算在企業(yè)中發(fā)揮出了十分重要的作用，具體表現(xiàn)有三：一是幫助提升企業(yè)經(jīng)濟效益。班組成本核算實現(xiàn)了生產(chǎn)班組的科學(xué)化管理，優(yōu)化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，便于更加準確地完成指標計算與考核，有利于企業(yè)的年度經(jīng)濟指標順利完成；二是幫助提升企業(yè)管理水平。班組成本核算對于企業(yè)而言，更像是企業(yè)內(nèi)部的價值鏈綜合治理工作。一旦開始運行班組成本核算，企業(yè)車間的產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量、安全等不同指標就需要進行實時監(jiān)控，了解最新的生產(chǎn)狀況。借助核算這一利器，班組成本核算實現(xiàn)了以財務(wù)管理來管控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，推動企業(yè)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)營管理不斷向前；三是利于落實全面預(yù)算管理。班組成本核算加強了對車間和班組的責(zé)任分割，將企業(yè)的全額預(yù)算指標分解到個人，企業(yè)可以精準監(jiān)控和識別個人的生產(chǎn)活動效益。對其中出現(xiàn)的問題環(huán)節(jié)也能更好查找源頭，有利于企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)揮控制約束作用。

1存在的問題

1．1質(zhì)量問題

在施工單位進行現(xiàn)場質(zhì)量檢查的時候，往往采用的是抽檢法。而由于施工內(nèi)容龐大的原因，導(dǎo)致遺漏問題時有發(fā)生，這給施工質(zhì)量檢查帶來了一定的麻煩。所以，若想提高質(zhì)量檢查的水平，就必須要采用較為先進的現(xiàn)場檢查方法。

1．2人員控制工作沒有做好

在施工管理的工作中，由于它的工種屬于勞動密集型，因此，這無形當中就造成了一定的麻煩。在工作中，違規(guī)違紀，不嚴格按照規(guī)定進行施工的現(xiàn)象時有發(fā)生，給施工質(zhì)量帶來了一定的影響。所以，加強對施工人員的控制工作也要成為裝修施工管理的重要工作內(nèi)容。

1．3材料的控制問題

既然是裝修工作，那一定就會用到裝修材料。而在使用裝修材料的過程中，重要的一點在于避免出現(xiàn)浪費以及質(zhì)量不過關(guān)的現(xiàn)象。這不僅會讓裝修質(zhì)量帶來保障，而且也同時會給建筑施工企業(yè)造成不必要的經(jīng)費損失。而目前在現(xiàn)場管理的過程中，監(jiān)理師所使用的試驗方式很難與進入到施工現(xiàn)場的裝飾材料在裝修進度上產(chǎn)生同步，所以，如何對材料進行管理也是企業(yè)急需解決的問題。

一、企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及存在的問題

太原北站是全路主要編組站之一，是西山線、太興線、上蘭村支線的起點，也是石太線、北同蒲線的終點。駝峰日均編解42列，年貨運量2600萬噸，運輸收入26億元。全站設(shè)科室、部門11個，車間（站）、公司15個。截至2021年1月，全站現(xiàn)有職工1909人，其中，男職工1749人，女職工160人。全站現(xiàn)有碩士研究生學(xué)歷28人，占總?cè)藬?shù)1.5%；大學(xué)本科學(xué)歷280人，占總?cè)藬?shù)14.7%；大學(xué)專科學(xué)歷491人，占總?cè)藬?shù)25.7%；高中及以下學(xué)歷1110人，占總?cè)藬?shù)58.1%。

1.適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展能力不強。當前，隨著鐵路公司制度改革不斷深入推進，鐵路車站內(nèi)外部運輸市場環(huán)境發(fā)生巨大變化。編組站作為鐵路樞紐的核心，在高質(zhì)量發(fā)展中也面臨眾多不適應(yīng)。太原北站作為山西省省會城市唯一的編組站，老編組站職工思想觀念落后、文化基礎(chǔ)相對薄弱、行車人員老齡化嚴重、站屬基礎(chǔ)設(shè)施陳舊、班組文化建設(shè)推進遲緩等問題逐步顯現(xiàn)，這使得編組站在軟文化創(chuàng)建上已經(jīng)不能滿足鐵路車站高質(zhì)量發(fā)展要求。

2.自上而下重視程度不高。鐵路車站作為一線生產(chǎn)單位，從現(xiàn)實需求來看，領(lǐng)導(dǎo)和職工普遍對企業(yè)文化不夠重視，對企業(yè)文化內(nèi)涵、功能不理解，大多數(shù)人認為企業(yè)文化建設(shè)就是形式上制作標識、印刷畫冊、高喊口號、樹立理念和編排節(jié)目等。有些單位也沒有設(shè)置專門部門來承擔(dān)企業(yè)文化建設(shè)的職能；部分單位簡單地將抓好企業(yè)文化建設(shè)作為黨委書記的職責(zé)，但對如何系統(tǒng)地抓好企業(yè)文化建設(shè)通常也沒有系統(tǒng)部署、計劃安排和組織實施、落實對策；個別單位對企業(yè)文化理解不全面，只是重視企業(yè)安全文化，僅會在季度驗收中提到對企業(yè)安全文化建設(shè)進行檢查驗收；一些單位存在上熱下冷，下屬的車間、車站、公司都沒有企業(yè)文化建設(shè)的概念。

3.全面綜合規(guī)劃思考不系統(tǒng)。企業(yè)文化建設(shè)既是一項系統(tǒng)工程，又是一項長期持久的工作，它是涉及到企業(yè)活動的各個方面的重要工作。但實際上大多數(shù)車站缺乏這種認識，沒有真正將企業(yè)文化與車站安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、信訪穩(wěn)定和標準化建設(shè)全盤融合起來考慮；沒有結(jié)合站屬車間（站）、公司和部門的特色將車站企業(yè)文化建設(shè)的空間徹底延生；沒有在車站企業(yè)文化建設(shè)上深刻探索和創(chuàng)新管理上下功夫。

4.實際推進落地較難。車站企業(yè)文化是通過挖掘、總結(jié)、提煉、升華形成的被車站全體干部職工廣泛認同并信奉倡導(dǎo)的價值理念，而這些價值理念只有落實才能實現(xiàn)。車站在制定企業(yè)文化建設(shè)的意見和規(guī)劃上往往調(diào)研不充分，研討不夠深刻，集體決策不足，文件制定不精不細；在宣傳發(fā)動、推廣實施上效力不強；在深入推廣抓落實上也未形成閉環(huán)管理。

二、企業(yè)文化建設(shè)總體思路

摘要：在現(xiàn)有的隧道直屬隊模式下進一步總結(jié)提升合同管理的方法，對隧道直屬隊成本管控、合同管理、分包模式的優(yōu)化進行總結(jié)，分析現(xiàn)階段直屬隊分包模式的優(yōu)缺點，從而為隧道直屬隊分包合同管理人員提供可行性建議。

關(guān)鍵詞：直屬隊；成本控制；合同管理

1隧道項目分包模式說明

貴州省都勻至安順公路T19合同段項目主要結(jié)構(gòu)物以隧道施工為主，項目進場后組建3個隧道直屬隊負責(zé)本項目2座隧道施工，隧道直屬隊以項目部輸出具有直屬隊經(jīng)驗的管理層，組建班組勞務(wù)分包模式，根據(jù)擇優(yōu)選擇施工經(jīng)驗豐富的勞務(wù)班組（開挖班、支護班、二襯班、出渣班）進行工序分包，與各勞務(wù)班組簽訂勞務(wù)合同，合同中詳細約定要求各施工班組的人員數(shù)量、各工種的技術(shù)熟練程度、安全質(zhì)量進度要求等，保證隧道施工質(zhì)量、安全、進度、成本、標準化工地管理等方面的過程控制。

2勞務(wù)分包合同管理的舉措

2.1做好分包策劃是合同管理的前提

隧道直屬隊模式下，根據(jù)工序進行勞務(wù)分包，每個隧道直屬隊分別設(shè)置開挖班、支護班、二襯班、出渣班。一般情況下將開挖班、支護班單獨分包，但實際上兩個班組往往各自為政，協(xié)同施工意識不強，造成工序銜接不緊密、輔材損壞率較高和超欠挖控制不佳等諸多問題，導(dǎo)致資源浪費和項目成本的增加。本項目按照單洞口開挖和支護工序由同一個班組承包，通過實踐對比，工序銜接更為緊密，減少了班組間扯皮事件，輔材損壞率和超欠挖控制明顯好轉(zhuǎn)，從承包模式的創(chuàng)新上促進了項目經(jīng)營效益的提升。根據(jù)以往項目勞務(wù)分包管理經(jīng)驗，采取如下勞務(wù)分包模式：開挖班按照“勞務(wù)+輔材”模式進行分包，項目提供炸材、機械；支護班按照“純勞務(wù)”模式進行分包，項目提供材料、機械；二襯班按照“純勞務(wù)”模式進行分包，項目提供臺車、材料、機械；出渣班按照“綜合單價”模式進行分包，項目機械配合洞內(nèi)裝車（對于洞渣具備加工地材的項目直接合同約定運至料場）；以上分包模式不僅減少了輔材的浪費，而且提高了勞務(wù)班組的工作積極性，實現(xiàn)了項目部與勞務(wù)班組之間的雙贏。由于本項目隧道地質(zhì)情況較為復(fù)雜、巖溶發(fā)育，受外界不可預(yù)見客觀因素影響，施工過程中可能出現(xiàn)窩工現(xiàn)象。項目團隊敢于直面問題并尋找解決策略。在合同文本里明確每月正常停工、窩工天數(shù)，班組進場前項目與班組根據(jù)不同施工工法明確施工人數(shù)及月工資標準。同時，加強過程管控，包月工資期間，由直屬隊隊長根據(jù)現(xiàn)場實際施工需求統(tǒng)籌安排是否增加班組人員，施工班組人員實行指紋打卡制度，解決包月期間勞動效率低、施工成本過高的問題。在項目勞務(wù)隊伍招標前，應(yīng)梳理以往在隧道工序分包管理過程中存在的疏漏點，并在招標文件中加以補充完善，防止后期發(fā)生合同糾紛[1]。

摘要：石油行業(yè)具的安全管理，需要結(jié)合石油行業(yè)自身特點，采取恰當?shù)姆椒ㄟM行管理，提高管理效率和控制效果。本文就石油基建施工現(xiàn)場管理的方法措施等進行了探討，旨在為工程實踐提供一定的理論參考。

關(guān)鍵詞：石油基建；施工現(xiàn)場；管理措施；控制

1前言

石油是重要的能源材料，如果管理不當極易引起隱患問題，甚至?xí)?dǎo)致安全事故。為了保證與國際管理體制接軌，石油化工企業(yè)中應(yīng)用較多的是HSE管理體系，管理效果較好。該管理體系充分考慮了人身健康、安全、環(huán)境等方面的要求，旨在為施工人員打造一個安全合理的施工環(huán)境，盡量降低對周邊環(huán)境的破壞。本文以QHSE系統(tǒng)為基礎(chǔ)進行相關(guān)分析。

2石油基建施工管理實施控制的建議

QHSE體系屬于當下石油行業(yè)中較為先進的管理措施，一方面考慮到人員安全，另一方面從環(huán)境安全角度出發(fā)進行管理。其中Q代表工程質(zhì)量、H是健康、S是安全、E代表環(huán)境。該體系的最終目的是提高施工環(huán)境、操作人員、施工企業(yè)的綜合管理，其具體管理方面的建議分析如下。

2.1前期評估

摘要：對于EPC工程總承包項目而言，項目的管理人員要在工程的設(shè)計、施工、驗收、竣工等階段加強成本管理工作，只有項目的管理人員對工程的資金投入進行良好的控制，才能確保施工的質(zhì)量達到預(yù)期目標，發(fā)揮工程的最大利用價值。文章主要闡述了EPC工程總承包項目的成本管理措施，并就如何創(chuàng)新和完善管理措施提出有效的建議，旨在促進EPC工程的健康快速發(fā)展且能夠為社會帶來最大的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：EPC；總承包；成本管理；方法

一、引言

經(jīng)濟社會的快速發(fā)展為當下各個行業(yè)領(lǐng)域帶來了廣闊的發(fā)展空間。對于工程項目管理而言，只有改革傳統(tǒng)的業(yè)主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉(zhuǎn)型，才能跟上時展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統(tǒng)的自主管理模式而言，對工程的管理變得更加全面和有效，同時，EPC管理模式被廣泛運用到電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個專業(yè)性較強的領(lǐng)域當中，并被各行業(yè)的專業(yè)人員持續(xù)的關(guān)注和創(chuàng)新。工程項目負責(zé)人能夠有效使用EPC總承包管理模式，就可以為工程帶來良好的經(jīng)濟效益。因此，只有相關(guān)管理人員使用EPC總承包管理模式來對工程項目的資金投入進行良好的管理與控制，才能發(fā)揮出EPC總承包管理模式的全部優(yōu)勢，帶來巨大的社會效益和經(jīng)濟效益。

二、EPC工程總承包項目成本概述

對于EPC項目總承包管理模式而言，其是以雙方簽訂的合同為依據(jù)并對項目施工過程中涉及的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段按合同內(nèi)容來開展施工工作。同時，總承包商還要依據(jù)合同規(guī)定的內(nèi)容來對項目施工的質(zhì)量、成本、工期和安全負全部責(zé)任。因此，承包商要對項目開展過程的管理工作進行良好的控制，這樣才能在保證工程質(zhì)量的前提下提高施工效率。此外，承包商對項目開展與管理的方式進行創(chuàng)新，這在一定程度上也能夠提高項目工程的質(zhì)量和功能，提高工程施工的效率。EPC項目成本管理模式主要涉及項目的設(shè)計、施工、采購、調(diào)試等階段中產(chǎn)生的費用，同時還要包括項目的研發(fā)費用和管理費用。因此，只有項目的負責(zé)人對成本資金投入進行嚴格的控制，才能確保項目竣工之后的效果符合施工前期的設(shè)計要求，不僅能提高施工管理的效率，還能為社會創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。

三、EPC總承包項目戰(zhàn)略成本管理的思路