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摘要：近年來，海外并購的熱潮在中國愈演愈烈。盡管海外并購的數(shù)量不斷增多，但成功的比率卻鮮有提高。在當前的經(jīng)濟大環(huán)境下，海外并購是發(fā)展的必然趨勢，而對海外并購問題的討論也成為今年專家學(xué)者的熱點話題。本文認為財務(wù)整合對海外并購的順利進行起到不小的作用。因此，本文在介紹我國海外并購現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對財務(wù)整合的意義及形式進行了剖析；接著，研究了企業(yè)在進行財務(wù)整合時可能遇到的風(fēng)險并有針對性地提出了應(yīng)對策略；最后，結(jié)合浙江吉利控股集團并購沃爾沃進行了海外并購財務(wù)整合的案例研究。

關(guān)鍵詞：海外并購；財務(wù)整合；財務(wù)風(fēng)險

在當前的經(jīng)濟大環(huán)境下，是未來的前進方向，不但能夠?qū)⑵髽I(yè)擴張，還可以幫助企業(yè)吸收優(yōu)秀的外國的經(jīng)營理念和管理模式，除此之外，海外并購能夠增加企業(yè)在市場的所占份額，提高企業(yè)的知名度，將資金分散投資，降低財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)走上國際化道路，幫助盡可能提高企業(yè)收益。近幾年中國的著名海外并購案例有聯(lián)想集團并購摩托羅拉移動和IBM，復(fù)星國際并購RocOil等。

一、財務(wù)整合模式的理論分析

整合表示將企業(yè)的不同資源集中起來實現(xiàn)優(yōu)化利用，從而使企業(yè)得到重整，幫助企業(yè)提升競爭力，幫助企業(yè)優(yōu)化資源的利用效率和分配模式，結(jié)合海外并購，整合可以幫助將海內(nèi)外的優(yōu)秀資源進行整合利用，分享企業(yè)之間的經(jīng)驗，幫助提升和共同發(fā)展，實現(xiàn)多核價值的進步。財務(wù)整合是指對被并購方的財務(wù)管理制度、業(yè)績考核評估體系、財務(wù)目標、財務(wù)資源和會計核算體系等進行系統(tǒng)的監(jiān)管，能夠?qū)崿F(xiàn)高程度的互相配合以及科學(xué)的財務(wù)操作，讓雙方的財務(wù)數(shù)據(jù)能夠充分交流、使用。如何進行財務(wù)整合模式選擇？并購整合的方法根據(jù)雙方的財務(wù)體制變化大小情況基本上能夠被劃分成融合型、促進型、留存型和轉(zhuǎn)移型。因為在實施并購的過程中基本不會產(chǎn)生促進型，所以促進型我們只停留在學(xué)術(shù)討論范圍內(nèi)。本文建議的財務(wù)整合模式：

1.留存型可以運用在并購雙方都具有較為健全的財務(wù)體系，同時業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較低。實現(xiàn)并購之后，兩者的財務(wù)體系大體上保持原樣，在合理范圍內(nèi)還是擁有一定的獨立性，不會這種獨立性的前提是并購方持續(xù)對被并購方實施財務(wù)監(jiān)督和管控。

2.轉(zhuǎn)移型指的是抹去被并購方的財務(wù)體系讓被并購方的財務(wù)體系取而代之。轉(zhuǎn)移型基本上出現(xiàn)在并購方擁有強大優(yōu)秀的財務(wù)體系，被并購方擁有薄弱、嚴重不足的財務(wù)體系，基本上一家企業(yè)在同一段時期內(nèi)完成對數(shù)家企業(yè)的并購時出于增強財務(wù)整合速度的考慮，會選擇轉(zhuǎn)移型。

3.融合型基本上出現(xiàn)于垂直跨國并購以及符合跨國并購，基本上在這種情況下并購雙方都擁有健全和優(yōu)秀的財務(wù)體系，可以在雙方之間實現(xiàn)互相幫助、提高的良性模式，逐漸發(fā)展為取長補短的新型財務(wù)體系。融合型的主要優(yōu)勢在于一步一個腳印，兩者之間能夠取長補短，能夠最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢，還可以減少轉(zhuǎn)移型過快而產(chǎn)生的不良因素。企業(yè)在實施并購的財務(wù)過程中，必須了解本身的狀況和水平，經(jīng)過研究和討論選擇最合理的財務(wù)整合辦法。挑選整合辦法時不能過于死板、思維限定，必須及時按照需求進行合理的改變與創(chuàng)新。

二、財務(wù)整合過程中的風(fēng)險識別和防范

（一）整合過程中的財務(wù)風(fēng)險類型分析

1.財務(wù)目標融合風(fēng)險

財務(wù)目標指的是實施并購之后企業(yè)的財務(wù)管理成長趨勢和企業(yè)財務(wù)成長的期望值，假如兩者的財務(wù)目標存在一定的沖突，將會不利于企業(yè)財務(wù)的統(tǒng)一管理和規(guī)劃。尤其海外并購會涉及不同的政治背景、文化習(xí)俗等，從而導(dǎo)致了差異巨大的企業(yè)文化和運營模式，因此財務(wù)目標難以達到一致。

2.數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換風(fēng)險

所以企業(yè)基本都離不開大型財務(wù)管理體系，實施并購之后的財務(wù)融合主要針對數(shù)據(jù)和信息。基本上數(shù)據(jù)系統(tǒng)都會直接使用并購方的為主，但因為數(shù)據(jù)繁多，無論在時間上會十分耗時還是數(shù)據(jù)的數(shù)量及格式差異巨大，都會對整合造成阻礙。如果發(fā)生不兼容的狀況并且沒辦法順利變換格式都可能會導(dǎo)致財務(wù)信息錯亂，或者遺失的嚴重損失。再加上不同國家之間的數(shù)據(jù)系統(tǒng)運用不一樣的操作語音，進一步提高了融合的難度和不安全性。

3.會計核算體系統(tǒng)一風(fēng)險

會計核算體系對企業(yè)財務(wù)報表的編制起到至關(guān)重要的作用，使得財務(wù)報表具有統(tǒng)一性和可比性，確保企業(yè)能夠持續(xù)實施科學(xué)高效的財務(wù)管理活動。海外并購對象是海外的企業(yè)，不能用我國的會計準則進行管理和處置，而按照對方的會計核算體系產(chǎn)生的財務(wù)報表由于標準存在差異并沒有還大的比較意義。

4.資金管理風(fēng)險

并購全程都會面臨資金難題。在并購早期，企業(yè)需要解決融資所需的資金和后續(xù)的企業(yè)運營資金難題；并購?fù)瓿芍螅髽I(yè)仍然離不開充足的資金確保并購之后的融合及調(diào)整工作。所以必須要利用合理的手段把握好企業(yè)的資金進出，盡可能降低資金帶來的不安全因素，確保財務(wù)工作和整合活動順利完成。

5.匯率風(fēng)險

海外并購牽扯到不同國家，必然會需要不止一種貨幣資金，因此匯率的漲跌對企業(yè)都會產(chǎn)生作用，被并購方相關(guān)價值會因為匯率的漲跌而變化從而導(dǎo)致并購方的合并財務(wù)報表數(shù)值受到影響，同時企業(yè)也要應(yīng)對匯率漲跌，對并購?fù)瓿芍髱淼某掷m(xù)影響。

（二）應(yīng)對整合財務(wù)風(fēng)險措施

財務(wù)整合過程中會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，海外并購企業(yè)能夠掌控風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和產(chǎn)生之后給企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展造成的損失大小作為相關(guān)指標，把有概率出現(xiàn)的風(fēng)險分層分級，之后按照風(fēng)險的層級盡可能降低風(fēng)險對企業(yè)造成損失為前提，提出具有針對性的風(fēng)險解決辦法將風(fēng)險盡可能地降低。

1.建立內(nèi)部風(fēng)險識別系統(tǒng)

并購的從頭至尾都可能出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，從一開始的融資到之后進行整合時的資金和結(jié)構(gòu)風(fēng)險都會對企業(yè)造成不小的影響。所以必須要建設(shè)好風(fēng)險預(yù)警機制，能夠有助于企業(yè)在風(fēng)險產(chǎn)生時第一時間發(fā)現(xiàn)，針對不同的財務(wù)風(fēng)險實時分層分級和處理機制。

2.完善內(nèi)部控制系統(tǒng)

作為風(fēng)險管理的關(guān)鍵點之一，高質(zhì)量的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理質(zhì)量存在很大的聯(lián)系，高質(zhì)量的內(nèi)部控制活動可以顯著提高風(fēng)險管理的質(zhì)量。改進并健全內(nèi)部控制體系能夠掌控企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，降低財務(wù)風(fēng)險，推進財務(wù)整合順利進行。

3.制定詳細的財務(wù)整合計劃

財務(wù)整合方案的質(zhì)量高低取決于前期工作種有沒有充分歸納財務(wù)整合過程中由概率產(chǎn)生的困難和危機，同時考慮到潛在的風(fēng)險和困難，是否計劃了具有針對性的措施和手段，做好準備工作，盡可能讓財務(wù)整合順利實施。優(yōu)質(zhì)完善的財務(wù)整合方案應(yīng)該盡可能多的包含潛在的困難和危機。并且在準備優(yōu)質(zhì)的財務(wù)整合方案時，如果想要高質(zhì)量的達到綜合目標，應(yīng)該根據(jù)各個時期環(huán)節(jié)的情況和目的，把財務(wù)整合的終極大目標劃分成各個環(huán)節(jié)的小目標，按照每一個環(huán)節(jié)的進展狀況進行下一步行動。

4.整合前對財務(wù)方面審查

并購方應(yīng)該在選擇并購以及進行整合之前都要對并購方實行細致的研究和排查，全面掌控對方企業(yè)的資產(chǎn)和負債水平。利用整合之前的排查，并購方能夠利用獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)和其他資料進行研究，如果發(fā)現(xiàn)了疑點應(yīng)該進行上報，討論商量最科學(xué)合理的處理辦法。

三、舉例分析

說起海外并購，吉利成功并購沃爾沃的案例是非常具有知名度的，那吉利是怎么做的呢？2010年3月28日，吉利集團董事長李書福在瑞典哥德堡，以18億美元與福特汽車公司首席財務(wù)官LewisBooth簽署了最終股權(quán)收購協(xié)議，成功收購了沃爾沃轎車公司100%股權(quán)以及包括知識產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的相關(guān)資產(chǎn)。

（一）問題分析

1.資金壓力

企業(yè)在進行并購及后續(xù)的整合活動中，都會持續(xù)遭受資金壓力，吉利集團用20億元的價格完成了對沃爾沃的并購，大部分是現(xiàn)金支付的模式，再加上沃爾沃持續(xù)虧損，導(dǎo)致后續(xù)的財務(wù)整合過程中面臨諸多難題，能否實現(xiàn)高質(zhì)量的財務(wù)整合，對雙方企業(yè)特別是吉利集團會產(chǎn)生重要的影響。

2.財務(wù)人員整合與管理

沃爾沃幾乎沒有中國財務(wù)工作者，因此必然要適應(yīng)財務(wù)工作者之間的文化沖擊，再加上雙方對對方的會計體系和財務(wù)規(guī)定沒有足夠的認知，更加深了融合難度。我國的民營企業(yè)并沒有充足的和海外企業(yè)合作經(jīng)驗，財務(wù)工作者不能很好地完成相關(guān)信息工作，吉利集團也是如此。

3.不同的會計核算體系和財務(wù)制度

吉利集團和沃爾沃來自不同的國家，運用的會計準則之間存在差異，包括準則的具體內(nèi)容和計量方式都不一樣。雙方需要應(yīng)對的一大財務(wù)整合難點就是會計準則差異導(dǎo)致很多數(shù)據(jù)以及信息難以交接和兼容，必須要由熟悉雙方會計準則的相關(guān)專業(yè)人員進行這項工作。只有雙方的財務(wù)數(shù)據(jù)整合并達到同一水平，才能提高參考和對比價值，幫助決策。

（二）整合策略

1.建立良好的資本結(jié)構(gòu)體系

并購需要大筆資金。連年的虧損使吉利的資金扶持緊張。并購后，吉利對資本結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，建立適當?shù)目刂葡到y(tǒng)，是讓資產(chǎn)負債水平維持在適當?shù)姆秶鷥?nèi)。并購后吉利集團排查了沃爾沃的資產(chǎn)狀況和負債水平，及時清理了不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)利用率，提高資金回籠率，嚴格規(guī)范企業(yè)的資金安全。

2.加強培訓(xùn)與交流，提高財務(wù)人員素質(zhì)

收購?fù)瓿珊螅麑嵤┎顒e管理，繼續(xù)發(fā)揮沃爾沃高層管理團隊的作用，而沃爾沃也充分保留緣由的管理模式。沃爾沃的財務(wù)戰(zhàn)略和政策，根據(jù)中國的規(guī)定和市場經(jīng)濟的變化，進行了必要的改變，增派中方人員，學(xué)習(xí)了解被并購方的財務(wù)制度，掌握被并購方的會計核算方法。在重要的財務(wù)職位上注重風(fēng)險防范和監(jiān)控，由垂直化向扁平化發(fā)展。

3.建立集團財務(wù)體制

建立集團財務(wù)體制是集團實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)財務(wù)整合的關(guān)鍵點，需要進行規(guī)范管理資金進出、監(jiān)控管理資產(chǎn)使用狀況、了解并追蹤資金去向、設(shè)立并實施科學(xué)的預(yù)算方案以及財務(wù)水平管控制度，從財務(wù)條例和規(guī)范方面高質(zhì)量的監(jiān)管沃爾沃的資金和資產(chǎn)利用。同時將不同子公司的財務(wù)報表在同級別內(nèi)以及上下層之間及時進行研究和監(jiān)督，持續(xù)追蹤子公司的運營水平和資金狀況。

四、啟示

由吉利并購沃爾沃的事例中可以看到，中國企業(yè)海外并購要特別注重改善并購后的資本結(jié)構(gòu)，降低并購后集團的財務(wù)風(fēng)險，保持較強的抗風(fēng)險能力。同時需要大力提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，拓寬財務(wù)人員的知識范圍，掌握被合并方的財務(wù)制度及財務(wù)環(huán)境，保障合并后的財務(wù)競爭能力。

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作者:孫燕 單位:杭州中燃城市燃氣發(fā)展有限公司