前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了epc工程資金保障方案范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

epc工程資金保障方案范文1

關(guān)鍵詞：epc總承包；造價(jià)；控制；全階段

中圖分類號(hào)：TF27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C

1 火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)現(xiàn)狀分析

1.1 火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)構(gòu)成

火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)是指進(jìn)行該火電EPC總承包項(xiàng)目有計(jì)劃進(jìn)行固定資產(chǎn)再生產(chǎn)和形成最低量流動(dòng)基金的一次性費(fèi)用總和。按照一般建設(shè)工程項(xiàng)目工程造價(jià)構(gòu)成原理，火電工程造價(jià)也主要由建筑安裝工程費(fèi)用、設(shè)備工器具購置費(fèi)用和工程建設(shè)其它費(fèi)用組成。

在實(shí)際的火電EPC總承包項(xiàng)目中還要考慮保險(xiǎn)費(fèi)，財(cái)務(wù)費(fèi)用，現(xiàn)場管理費(fèi)用等，而在海外的總承包項(xiàng)目中還要考慮匯率變化，海運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用。

1.2 火電EPC總承包項(xiàng)目劃分

火電EPC總承包項(xiàng)目在投標(biāo)階段中針對(duì)標(biāo)書可相應(yīng)地制定技術(shù)解決方案，商務(wù)解決方案，管理解決方案 。

2 火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制中模式研究

2.1 設(shè)計(jì)在火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制中優(yōu)點(diǎn)

在現(xiàn)代電力行業(yè)市場中，火電項(xiàng)目業(yè)主可以將可通過EPC總承包的方式招標(biāo)達(dá)到付錢領(lǐng)鑰匙的目的。而以設(shè)計(jì)公司為核心的總承包項(xiàng)目有以下幾方面的優(yōu)勢

①設(shè)計(jì)公司是實(shí)現(xiàn)火電EPC總承包項(xiàng)目投資計(jì)劃的重要部門。

設(shè)計(jì)參與火電EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)通常是由兩大部分構(gòu)成的。其一是火電EPC總承包項(xiàng)目的技術(shù)路線控制，即設(shè)計(jì)包括可行性研究、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)在內(nèi)的整個(gè)火電EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案；其二是參與火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)管理與控制工作。因此設(shè)計(jì)階段工程概算的編制是確定項(xiàng)目建設(shè)成本的重要基礎(chǔ)。

②設(shè)計(jì)是火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制的重要環(huán)節(jié)。

根據(jù)國際行業(yè)權(quán)威的數(shù)據(jù)分析，一般工程建設(shè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)工程造價(jià)的影響程度可以達(dá)到70%～80%。設(shè)計(jì)對(duì)火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制主要是通過工程造價(jià)人員對(duì)設(shè)計(jì)單位提出的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行充分的經(jīng)濟(jì)分析和成本核算來實(shí)現(xiàn)的。這一造價(jià)控制過程具體包括以下兩個(gè)環(huán)節(jié)：

1）在火電EPC總承包項(xiàng)目投標(biāo)階段，設(shè)計(jì)可以在投標(biāo)階段中針對(duì)標(biāo)書可相應(yīng)地制定技術(shù)解決方案，商務(wù)解決方案，管理解決方案 。

2）在火電EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)可以根據(jù)項(xiàng)目的總體規(guī)劃方案，將火電EPC總承包項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃落實(shí)到具體的方案設(shè)計(jì)中來。在滿足火電EPC總承包項(xiàng)目必要使用功能的前提下，盡量減少項(xiàng)目的投資成本。

③有利于設(shè)計(jì)、采購、施工緊密配合，打造精品工程

④能夠進(jìn)一步提高工程項(xiàng)目整體管理水平

設(shè)計(jì)能夠充分把握全項(xiàng)目，全方位的進(jìn)展情況，從源頭上保證“質(zhì)量，環(huán)境，安全”三標(biāo)一體的貫徹落實(shí)，在保證工程建設(shè)的安全性和經(jīng)濟(jì)性的同時(shí)，也對(duì)資源進(jìn)行了最大程度的優(yōu)化。從而工程項(xiàng)目的整體管理水平得以提升。

2.2 設(shè)計(jì)公司在火電EPC總承包項(xiàng)目全造價(jià)中的控制程序

設(shè)計(jì)公司在火電EPC總承包項(xiàng)目全過程造價(jià)控制中的模式是指設(shè)計(jì)院接受火電EPC總承包項(xiàng)目業(yè)主單位的委托，完成火電EPC總承包項(xiàng)目從投標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段、工程分包階段、施工階段到竣工驗(yàn)收階段全過程中的投資估算、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、招標(biāo)標(biāo)底、竣工結(jié)算等全部工程造價(jià)工作內(nèi)容，并對(duì)工程造價(jià)活動(dòng)進(jìn)行全過程的監(jiān)督與控制。

在這一模式下，一般按照建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)程序?qū)⒒痣奅PC總承包項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢劃分為五個(gè)階段：投標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段、工程分包階段、施工階段以及竣工驗(yàn)收階段。設(shè)計(jì)院應(yīng)該根據(jù)火電EPC總承包項(xiàng)目業(yè)主要求和咨詢合同中的規(guī)定進(jìn)行全過程造價(jià)咨詢。

2.3 設(shè)計(jì)公司在火電EPC總承包項(xiàng)目全造價(jià)中的工作范圍

①投標(biāo)階段

具體在這一階段，設(shè)計(jì)院要在投標(biāo)階段中針對(duì)標(biāo)書可相應(yīng)地制定技術(shù)解決方案，商務(wù)解決方案，管理解決方案 。

②設(shè)計(jì)階段

在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)院造價(jià)工作內(nèi)容包括：編制火電EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)概算進(jìn)行概算與估算的偏差分析，和各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對(duì)比工作，及時(shí)提供造價(jià)咨詢的意見或建議。

③工程分包階段

火電EPC總承包項(xiàng)目招投標(biāo)階段工程造價(jià)的主要任務(wù)是根據(jù)設(shè)計(jì)提出的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價(jià)，材料價(jià)按市場詢價(jià)，編制成清單綜合報(bào)價(jià)進(jìn)行招標(biāo)，最后計(jì)算得出擬建項(xiàng)目的工程總造價(jià)。然后根據(jù)總造價(jià)實(shí)施對(duì)應(yīng)的工程分包。

④施工階段

工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段是把設(shè)計(jì)圖紙和原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實(shí)體的過程，是實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目價(jià)值和使用價(jià)值的主要階段。此階段是擬建項(xiàng)目全過程中資金投放量最大的階段，同時(shí)也是資金轉(zhuǎn)化為建筑產(chǎn)品的最關(guān)鍵階段。工程造價(jià)人員的主要任務(wù)應(yīng)該是在保證工程項(xiàng)目必要功能前提下，努力控制擬建項(xiàng)目的工程造價(jià)，并做好工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更和索賠工作。具體包括以下工作內(nèi)容：

1）明確工程造價(jià)人員的基本職能定位；

2）編制火電EPC總承包項(xiàng)目投資資金使用計(jì)劃；

3）對(duì)各種材料、設(shè)備的采購進(jìn)行監(jiān)督；

4）做好火電EPC總承包項(xiàng)目中期結(jié)算工作；

5）做好火電EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證工作；

6）做好火電EPC總承包項(xiàng)目索賠事項(xiàng)的造價(jià)確定與控制工作；

7）做好火電EPC總承包項(xiàng)目中的價(jià)格調(diào)整的確定與控制工作；

⑤竣工結(jié)算階段

該階段設(shè)計(jì)公司進(jìn)行火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制的工作內(nèi)容包括：完成竣工結(jié)算審核或合同清算工作；提供造價(jià)咨詢的最終總結(jié)報(bào)告。

3 火電EPC總承包項(xiàng)目各階段造價(jià)控制研究

3.1 投標(biāo)階段火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制

根據(jù)國內(nèi)火力發(fā)電的預(yù)規(guī)與定額計(jì)算得出，并與同類型的電廠作比較分析。在投資決策階段，通過編制估算表來衡量整個(gè)工程的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并以此估算總價(jià)為工程的本體費(fèi)用作為設(shè)計(jì)公司參與投標(biāo)競價(jià)最重要的參考依據(jù)。

3.2 設(shè)計(jì)階段火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制

初步設(shè)計(jì)階段所對(duì)應(yīng)的概算與估算相對(duì)比而言，會(huì)在項(xiàng)目管理上考慮的更全面更細(xì)致，設(shè)計(jì)院從中能夠在EPC總承包項(xiàng)目中獲取更多的利潤。以設(shè)備的采購為例，在EPC總承包過程中不僅可以通過采購環(huán)節(jié)的合理議價(jià)來獲取利潤，而且通過設(shè)計(jì)自身方案的優(yōu)化比選能夠選用技術(shù)經(jīng)濟(jì)各方面更優(yōu)異的設(shè)備，國際工程還可以通過設(shè)備出口退稅中獲取一部分利潤。此外，設(shè)計(jì)與技經(jīng)相關(guān)人員對(duì)工程，尤其是設(shè)備的反復(fù)論證與優(yōu)化比選，這都是設(shè)計(jì)在EPC總承包中造價(jià)控制的體現(xiàn)。

3.3 工程分包階段

在分包招標(biāo)階段中，采取的標(biāo)準(zhǔn)按照國內(nèi)慣例以概算下浮，和國際慣例的清單綜合報(bào)價(jià)來實(shí)施工程分包。在這一階段造價(jià)人員，根據(jù)設(shè)計(jì)提出的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價(jià)，材料價(jià)按市場詢價(jià)，編制成概算或者清單構(gòu)成限價(jià)，最后依靠限價(jià)來開展工程分包的工作。

3.4 施工階段

在以設(shè)計(jì)主導(dǎo)的EPC總承包工程中，最大的優(yōu)勢在于能夠靈活多變的采取最優(yōu)方案。造價(jià)人員配合設(shè)計(jì)對(duì)鋼結(jié)構(gòu)方案、混凝土方案比選。可以得出相對(duì)更優(yōu)、更經(jīng)濟(jì)的方案來。這樣類似的方案優(yōu)化，是提高整個(gè)工程經(jīng)濟(jì)性的重要保障。

結(jié)論

本文在對(duì)國內(nèi)外造價(jià)控制理論的文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，對(duì)火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制進(jìn)行了分析研究，基于設(shè)計(jì)院角度，對(duì)火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制進(jìn)行了研究，其主要結(jié)論如下：

火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全過程的造價(jià)控制過程，只有不放過每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理才能達(dá)到項(xiàng)目的最優(yōu)效益目標(biāo)。在火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)現(xiàn)狀及存在問題基礎(chǔ)上，提出火電EPC總承包項(xiàng)目工程造價(jià)控制的必要性，并基于傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)在火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制中的地位，提出了設(shè)計(jì)公司在火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制全過程造價(jià)管理與控制的服務(wù)模式，為設(shè)計(jì)公司參與火電EPC總承包項(xiàng)目造價(jià)控制提供了理論基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]陳建國.工程計(jì)量與造價(jià)管理[M].上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2001.

[2]程鴻群，姬曉輝，陸菊春.工程造價(jià)管理[M].武漢大學(xué)出版社，2004.

[3]黃克疾.工程設(shè)計(jì)階段對(duì)造價(jià)控制的影響和控制措施[J].工程造價(jià)，2008（22）：47.

epc工程資金保障方案范文2

工程局有限公司投資管理部工作，主要負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)的前期開發(fā)、項(xiàng)目劃策與運(yùn)作、投資業(yè)務(wù)發(fā)展方向、區(qū)域市場分析研究、政策與經(jīng)濟(jì)研究等方面工作，在公路投資方面具有5年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，成功運(yùn)作了10余個(gè)公路投資項(xiàng)目，累計(jì)合同額逾500億元。

摘要：國家基礎(chǔ)設(shè)施投融資體制改革為交通建筑企業(yè)提供了投資業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)企業(yè)廹于競爭和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型壓力，為有效把握行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，致力于從單純的工程施工、設(shè)計(jì)向投資、設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營、服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新項(xiàng)目運(yùn)作模式，通過“BOT+EPC”模式高速公路來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合和綜合競爭能力的提高，有效地改善企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)構(gòu)成和贏利模式，為企業(yè)發(fā)展開辟新的出路和空間，成為企業(yè)重要的項(xiàng)目運(yùn)作方式。

關(guān)鍵詞：公路BOTEPC模式有效性

在當(dāng)前市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，交通基礎(chǔ)建設(shè)面臨著成本上升、融資難度加大的雙重壓力，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。“BOT+EPC”模式集成了“BOT”模式在項(xiàng)目投融資和“EPC”模式在項(xiàng)目建設(shè)管理等方面的優(yōu)勢，將企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等利益關(guān)聯(lián)體納入企業(yè)運(yùn)籌框架，通過企業(yè)價(jià)值鏈與關(guān)聯(lián)群體價(jià)值鏈融合，創(chuàng)造新的價(jià)值。在經(jīng)營結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、管理組織和生產(chǎn)力布局方面，推動(dòng)企業(yè)向投融資、設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)、運(yùn)營管理全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向發(fā)展。

（一）B0T與EPC的涵義

1、“BOT”的涵義

“BOT”是對(duì) “建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓”(Build-operate-Transfer)和“建設(shè)—擁有—轉(zhuǎn)讓”(Build-own-Transfer)兩種模式的簡稱[1]。現(xiàn)在更多地是指前一種形式，即“建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓” [2]。“BOT”中政府將交通基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、經(jīng)營、管理權(quán)通過招商，以特許經(jīng)營權(quán)的方式授予項(xiàng)目公司,許可其融資、投資、建設(shè)和經(jīng)營,并準(zhǔn)許其按照規(guī)定的價(jià)格向用戶收取費(fèi)用以償還貸款、回收投資并贏取利潤。特許經(jīng)營權(quán)期滿時(shí),項(xiàng)目公司將該項(xiàng)目按相關(guān)要求無償移交還給政府[3]。

2、“EPC”的涵義

“EPC”模式是設(shè)計(jì)（Engineering）-采購（Procurement）-施工（Construction）項(xiàng)目管理模式的簡稱，是由承包商負(fù)責(zé)對(duì)全體工程的設(shè)計(jì)、采購、施工直至交付使用的項(xiàng)目總承包方式 [6]。“EPC”項(xiàng)目管理模式將投資方或業(yè)主的工程設(shè)計(jì)、采購、施工、管理、試運(yùn)行等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至承包商，承包商根據(jù)合同負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝、試運(yùn)行等服務(wù)工作，使項(xiàng)目有序銜接、各環(huán)節(jié)工作合理交叉、緊密結(jié)合。

（二）“BOT+EPC”模式的特點(diǎn)

1、有利于項(xiàng)目投融資

該模式有利于吸引民間資本，有效緩解政府建設(shè)資金的不足，減少政府借貸和還本付息的責(zé)任，減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。企業(yè)可利用項(xiàng)目特許經(jīng)營權(quán)擔(dān)保進(jìn)行融資，可減少出資壓力，發(fā)揮資本運(yùn)作和杠桿效應(yīng)。

2、獲得先進(jìn)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備

該模式作為大型工程項(xiàng)目投融資和組織管理方式，通過引入先進(jìn)的企業(yè)，促進(jìn)項(xiàng)目管理精細(xì)化、信息化、科學(xué)化，并有助獲得先進(jìn)新技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備。

3、有利于節(jié)約建設(shè)時(shí)間和成本

項(xiàng)目投融資、設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營、養(yǎng)護(hù)產(chǎn)業(yè)一體化[2]，可減少中間工序環(huán)節(jié)，提高項(xiàng)目效率，節(jié)約運(yùn)營成本和建設(shè)時(shí)間，提高社會(huì)綜合效益。

4、優(yōu)化資源配置，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸與整合

該模式可有效避免投資、設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營的脫節(jié)和相互制約，有利于設(shè)計(jì)、采購和施工合理交叉，動(dòng)態(tài)連接，充分挖掘工序協(xié)作潛力，更好地保證工程質(zhì)量，控制工程造價(jià)，有利于資源的優(yōu)化和配置。同時(shí)，也有利于推進(jìn)公路工程勘察設(shè)計(jì)和施工企業(yè)間的戰(zhàn)略重組，培育具有國際競爭力的大型建筑企業(yè)。

5、收益能力強(qiáng)

該模式除了BOT在運(yùn)營階段可獲取收益之外，在建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購、施工中還能節(jié)省建設(shè)成本，可減少自用資金出資，獲得EPC價(jià)差收益，用較小的資金運(yùn)作整個(gè)項(xiàng)目，大幅提高了資本收益能力。

6、資金需求密集

該模式下的交通基礎(chǔ)建設(shè)資金需求量較大，需要投資者具有較強(qiáng)的資金實(shí)力和融資能力。

7、項(xiàng)目周期較長

根車流量的增長的規(guī)律，運(yùn)營初期現(xiàn)金流入較少，需要一定時(shí)間的培育期，該模式下項(xiàng)目投資回收期一般為15-20年，投資周期25-30年。

8、不確定性困素多，風(fēng)險(xiǎn)較大

該模式項(xiàng)目由于項(xiàng)目同期長、資金需求大、利益關(guān)聯(lián)者多、工序復(fù)雜、不確定性因素多，導(dǎo)致項(xiàng)目在政策、投融資、工程建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營、車流量、競爭性項(xiàng)目、市場等多方面都存在一定的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)[3]。

（三）“BOT+EPC”與“BOT”、“EPC”的差異

1、內(nèi)容的不同

“BOT+EPC”模式包括投融資、設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營、養(yǎng)護(hù)、移交等七方面內(nèi)容；“EPC”模式主要包括設(shè)計(jì)、采購、施工等三方面內(nèi)容。

2、功能的不同

“BOT”模式在項(xiàng)目投融資和“EPC”模式在項(xiàng)目建設(shè)管理等方面的優(yōu)勢，企業(yè)通過發(fā)展“BOT+EPC”模式業(yè)務(wù)，在市場開發(fā)結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局方面，推動(dòng)企業(yè)不斷向投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營、服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向發(fā)展，從而獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢[4]。

3、獲利的不同

“BOT+EPC”模式將企業(yè)的利潤源泉從“EPC”(設(shè)計(jì)、采購、施工)環(huán)節(jié)擴(kuò)展到從項(xiàng)目策劃、投融資、經(jīng)營管理和維護(hù)的全過程[5]，該模式除了“BOT”在運(yùn)營階段可獲取收益之外，“EPC”在建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購、施工中還能節(jié)省建設(shè)成本，獲取“EPC”價(jià)差收益（項(xiàng)目投資價(jià)差收益指由于項(xiàng)目投資而獲得的超過同類工程施工合同市場中標(biāo)價(jià)的收益）和施工利潤，為“BOT”錦上添花，增加獲得來源。

4、風(fēng)險(xiǎn)的不同

“BOT+EPC”模式下投資運(yùn)營商承擔(dān)工程全產(chǎn)業(yè)鏈的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)，它具有政策、投融資、工程建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營、車流量、競爭性項(xiàng)目、市場等多方面的風(fēng)險(xiǎn)，相比“BOT”項(xiàng)目多了工程設(shè)計(jì)、采購和施工方面的風(fēng)險(xiǎn)，相比“EPC”項(xiàng)目多了政策、投融資、項(xiàng)目運(yùn)營、市場、車流量方面的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）“BOT+EPC”模式中的主體關(guān)系與職能

“BOT+EPC”模式中利益主體有政府、發(fā)起公司、投融資單位、保險(xiǎn)公司、項(xiàng)目公司、勘察設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位、運(yùn)營管理等主要單位（“BOT+EPC”項(xiàng)目關(guān)系模型見圖1。投資項(xiàng)目應(yīng)在國家相關(guān)法律法規(guī)的框架下，采取項(xiàng)目法人責(zé)任制、資本金制、工程招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制和合同管理制，各方應(yīng)責(zé)權(quán)明確、職能定位清晰。

圖1“BOT+EPC”項(xiàng)目關(guān)系模型圖

1、政府

政府主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的立項(xiàng)、環(huán)境評(píng)價(jià)、水土保持、壓覆性礦產(chǎn)、用地預(yù)審、特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議等合法合規(guī)性文件的審批辦理，做好項(xiàng)目征地拆遷和居民安置，提供良好的項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營環(huán)境，在特許經(jīng)營期結(jié)束后負(fù)責(zé)項(xiàng)目的驗(yàn)收和移交等工作。

2、發(fā)起人

高速公路“BOT+EPC”模式中項(xiàng)目發(fā)起人一般為政府授權(quán)的某政府部門（如交通廳、交通局）或政府背景的平臺(tái)公司承擔(dān)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資人招標(biāo)以及建設(shè)期和運(yùn)營期監(jiān)管，行使政府相關(guān)職能[8]。

3、投資單位

投資單位組織整合資源完成項(xiàng)目的投融資、建設(shè)和運(yùn)營管理等工作。在項(xiàng)目前期，投資單位或項(xiàng)目公司應(yīng)編制完善的投資項(xiàng)目策劃方案，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的征地拆遷、制度建設(shè)、管理體系、安全質(zhì)量保障、交竣工驗(yàn)收、應(yīng)急機(jī)制等進(jìn)行系統(tǒng)的策劃，并建立相應(yīng)的實(shí)施保障措施。投資單位按國家工商登記注冊(cè)有關(guān)規(guī)定要求，出資組建項(xiàng)目公司，建立規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，通過股東會(huì)、董事會(huì)依法對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行管理。

4、債權(quán)人（銀行）

債權(quán)人提供項(xiàng)目公司所需的貸款，并按照協(xié)議規(guī)定的時(shí)間、方式進(jìn)行支付，當(dāng)發(fā)起人計(jì)劃轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)或抵押時(shí)，債權(quán)人擁有第一優(yōu)先權(quán)；項(xiàng)目公司若想舉新債應(yīng)征得債權(quán)人的同意；債權(quán)人應(yīng)獲得合理的利息。

5、保險(xiǎn)公司

保險(xiǎn)公司的責(zé)任是對(duì)項(xiàng)目中各個(gè)角色不愿承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行保險(xiǎn)，包括工程一切險(xiǎn)、第三方責(zé)任險(xiǎn)等。由于這些風(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)見性很強(qiáng)，造成的損失額巨大，所以對(duì)保險(xiǎn)公司的財(cái)力、信用、資質(zhì)要求很高。

6、項(xiàng)目公司

項(xiàng)目公司應(yīng)依照《公司法》設(shè)立董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)[7]，建立善的公司治理結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目的前期開發(fā)、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、運(yùn)營管理、養(yǎng)護(hù)維修、債務(wù)償還和資產(chǎn)管理實(shí)行全過程負(fù)責(zé)。并在特許權(quán)協(xié)議規(guī)定的特許經(jīng)營期滿后，將項(xiàng)目按相關(guān)要求無償移交給政府指定的機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目公司以實(shí)現(xiàn)效益最大化為目標(biāo)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮多專業(yè)集成協(xié)同優(yōu)勢力量，有效控制成本，提升項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)營的總體盈利能力。

7、勘察設(shè)計(jì)單位

勘察設(shè)計(jì)單位應(yīng)與項(xiàng)目公司簽訂合同，按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行勘察和設(shè)計(jì)，按期優(yōu)質(zhì)完成項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)任務(wù)；要積極貫徹項(xiàng)目全壽命周期的設(shè)計(jì)理念，注重投資項(xiàng)目社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益、建設(shè)期效益與運(yùn)營期效益的有機(jī)結(jié)合。

勘察、設(shè)計(jì)單位應(yīng)在合法、合規(guī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化與變更工作，有利于節(jié)約后期管理運(yùn)營成本和保障運(yùn)營管理安全；不得降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，不得為了局部利益或者眼前利益，進(jìn)行不合理變更，從而導(dǎo)致項(xiàng)目整體利益受損。

8、監(jiān)理單位

監(jiān)理單位應(yīng)與項(xiàng)目公司簽訂合同，應(yīng)本著科學(xué)、獨(dú)立、公正的原則，按規(guī)定做好項(xiàng)目建設(shè)的監(jiān)理工作。

9、施工單位

施工單位應(yīng)與項(xiàng)目公司簽訂合同，自覺接受項(xiàng)目公司的監(jiān)督管理，按合同約定實(shí)施、完成全部工程，并按規(guī)定修補(bǔ)工程中的缺陷；施工單位應(yīng)按合同約定的工作內(nèi)容和施工進(jìn)度要求，編制施工組織設(shè)計(jì)和施工措施計(jì)劃，并對(duì)所有施工作業(yè)的完備性和安全可靠性負(fù)責(zé)。為優(yōu)化完善設(shè)計(jì)、提高工程質(zhì)量、加快工程進(jìn)度、節(jié)約工程投資等目的，施工單位有義務(wù)提出對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案進(jìn)行合理變更的建議。

（五）“BOT+EPC”模式高速公路項(xiàng)目的有效性

“BOT+EPC”集成了“BOT”模式在項(xiàng)目投融資方面和“EPC”模式在項(xiàng)目建設(shè)管理方面的優(yōu)勢，通過以經(jīng)濟(jì)為紐帶的合同契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益關(guān)聯(lián)方的有機(jī)統(tǒng)一。該業(yè)務(wù)處于高速公路建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游，有助企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸、經(jīng)營與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、贏利模式改善和抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)，從而提高企業(yè)綜合競爭能力。企業(yè)發(fā)展“BOT+EPC”模式高速公路的有效性分析如下：

1、項(xiàng)目融資和資本運(yùn)作

“BOT+EPC”模式可發(fā)揮其中的“BOT”模式在項(xiàng)目投融資方面的優(yōu)勢，通過特許經(jīng)營權(quán)質(zhì)押向金融機(jī)構(gòu)融資，再利用“EPC”在建設(shè)期期間設(shè)計(jì)、采購和施工的項(xiàng)目運(yùn)作，將建設(shè)期結(jié)余的資金進(jìn)行回流，相當(dāng)于將建設(shè)期的利潤充當(dāng)投資資金，最終通過資本運(yùn)作以較小的資金運(yùn)作大的項(xiàng)目，可有效發(fā)揮資金的杠桿作用(一般情況下“BOT+EPC”模式高速公路建設(shè)期通過項(xiàng)目和資本運(yùn)作，實(shí)際出資可控制在總造價(jià)的10%以內(nèi))。

2、產(chǎn)業(yè)鏈延伸與整合

全球工程建設(shè)行業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的趨勢表明，高價(jià)值環(huán)節(jié)移出常規(guī)領(lǐng)域，價(jià)值向行業(yè)價(jià)值鏈前端和后端轉(zhuǎn)移，未來真正具有競爭力的建筑企業(yè)應(yīng)是具有投融資、工程總承包和綜合管理一體化的企業(yè)。企業(yè)通過發(fā)展“BOT+EPC”模式高速公路業(yè)務(wù)，在市場開發(fā)結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局方面，推動(dòng)企業(yè)不斷向投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營、服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向發(fā)展（見圖2），從而獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

圖2 產(chǎn)業(yè)鏈整合發(fā)展模型圖

3、打造投資產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化

國外大型建筑企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，在做好核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上再進(jìn)行多元化是有效的，這可使企業(yè)在市場形勢良好和自身能力充足時(shí)快速發(fā)展壯大，占據(jù)優(yōu)勢資源和市場。通過高速“BOT+EPC”模式業(yè)務(wù)打造投資產(chǎn)業(yè)，帶動(dòng)項(xiàng)目開發(fā)、投融資、工程建設(shè)、經(jīng)營管理、維護(hù)等高價(jià)值業(yè)務(wù)發(fā)展，形成具有良好收益能力投資產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化[9]。

5、贏利模式的改變

通過建設(shè)期和運(yùn)營期資本運(yùn)作、項(xiàng)目策劃和經(jīng)營管理，可以較少的資本金帶項(xiàng)目整體運(yùn)作（通過建設(shè)期“EPC”價(jià)差收益回流實(shí)際出資往往不到總投資的10%），大幅提升企業(yè)盈利水平。“EPC”建設(shè)項(xiàng)目相對(duì)于常規(guī)的招投標(biāo)項(xiàng)目通常可獲取15%以上的價(jià)差收益；運(yùn)營期通過穩(wěn)定增長的車流量保障良好的經(jīng)濟(jì)效益，可為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，推動(dòng)企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營為主體向生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營并重的贏利模式轉(zhuǎn)變。

6、帶動(dòng)主業(yè)發(fā)展

企業(yè)通過“BOT+EPC” 高速公路模式發(fā)展，補(bǔ)給了傳統(tǒng)公路建設(shè)任務(wù)的不足，確保市場下滑時(shí)能夠穩(wěn)定發(fā)展，主業(yè)市場高漲時(shí)更上一個(gè)臺(tái)階。

7、抗風(fēng)險(xiǎn)能力及綜合競爭力增強(qiáng)

企業(yè)通過“BOT+EPC”模式全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，促使經(jīng)營結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)效益水平的提高，在市場環(huán)境不利時(shí)進(jìn)行高效的業(yè)務(wù)組合，培育出擁有基于技術(shù)、管理、資金等多重競爭優(yōu)勢，為企業(yè)增強(qiáng)了抗擊市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)綜合競爭力的大幅提升。

（六）結(jié)束語

“BOT+EPC”模式適應(yīng)市場發(fā)展需求，交通建筑企業(yè)通過發(fā)展“BOT+EPC”模式高速公路業(yè)務(wù)，可有效改善企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和贏利模式，促進(jìn)企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營向生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營并重的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，打造全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展新格局，使企業(yè)更好地適應(yīng)市場環(huán)境發(fā)展變化，增強(qiáng)核心競爭力。“BOT+EPC”模式在交通基礎(chǔ)建設(shè)中具有廣闊的發(fā)展空間和良好的適應(yīng)性。同時(shí)，對(duì)火電廠、水電站、垃圾處理、水處理、礦山及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投融資建設(shè)也具有普遍的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)：

任波,顏哲. BOT投融資方式研究綜述. 重慶:重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)，1998

孔德軍. 建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行BOT模式的風(fēng)險(xiǎn)管理研究. 上海:同濟(jì)大學(xué)，1999

張波. BOT特許權(quán)協(xié)議與BOT立法研究. 上海:復(fù)旦大學(xué)，2001

韓天森.現(xiàn)代法學(xué):“BOT”項(xiàng)目工程投資的特征及其法律適用. 第1期.1998

萬威武，劉新梅，孫衛(wèi). 可行性研究與項(xiàng)目評(píng)價(jià). 西安:西安交通大學(xué)出版社，2008

李巖.EPC工程總承包模式在我國污水處理工程中的應(yīng)用研究. 北京:清華大學(xué)，2010

張洪. EPC管理模式在神華煤制油項(xiàng)目建設(shè)中應(yīng)用分析. 內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，2007

吳蓓. 我國發(fā)展EPC模式存在的問題及對(duì)策研究. 南京:江蘇建筑，2008:P71-73

epc工程資金保障方案范文3

關(guān)鍵詞：石化行業(yè)　項(xiàng)目秘書　EPC模式　重要作用

一、EPC工程總承包管理模式的相關(guān)背景

由于我國石油化工工程具有項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長、工藝復(fù)雜和涉及材料多等特點(diǎn)，所以往往都是由業(yè)主親自負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和集成，委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，業(yè)主親自采購主要設(shè)備，委托施工單位進(jìn)行施工安裝。這種工程建設(shè)模式在工作銜接上很容易出現(xiàn)脫節(jié)，造成設(shè)計(jì)、采購和施工過程的分離。

在這種情況下，EPC工程總承包管理模式得到了迅速發(fā)展。這種模式是由業(yè)主將項(xiàng)目交給專業(yè)的EPC工程公司，由EPC工程公司采用國際上先進(jìn)的設(shè)計(jì)、采購和施工工程總承包的項(xiàng)目管理模式來進(jìn)行管理。使用這種模式可以優(yōu)化工程組織，提高施工質(zhì)量，加快工程進(jìn)度，減少投資費(fèi)用，在目前可最大化地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益。

二、項(xiàng)目秘書在各個(gè)階段的重要作用

項(xiàng)目秘書作為管理部門的主體，是以全面處理各種信息和事務(wù)的方式直接輔助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施管理的人員，在石化行業(yè)的EPC工程總承包管理中發(fā)揮了不可磨滅的作用。

1.項(xiàng)目秘書在設(shè)計(jì)階段的重要作用

設(shè)計(jì)在石化行業(yè)項(xiàng)目工程中是首要關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是工程安全、質(zhì)量和進(jìn)度以及投資管理的關(guān)鍵。但是近年來，設(shè)計(jì)過程中存在著設(shè)計(jì)進(jìn)度延誤、前期規(guī)劃和審批過程耗費(fèi)大量時(shí)間而導(dǎo)致工期不明確的問題。設(shè)計(jì)工作完工時(shí)間的滯后，直接影響了后面的施工進(jìn)度和整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)展，造成了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)損失。

所以在項(xiàng)目的前期規(guī)劃階段，項(xiàng)目秘書要充分搜集場地、環(huán)境、地基及工藝的相關(guān)資料，為設(shè)計(jì)可行性的評(píng)估提供依據(jù)。在設(shè)計(jì)過程中，項(xiàng)目秘書要協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)流程與設(shè)計(jì)進(jìn)度的管理監(jiān)督，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)資料的收發(fā)整理、歸檔以及管理工作，確保設(shè)計(jì)資料的完整性、條理性和有效性。在圖紙的審批階段，項(xiàng)目秘書則要負(fù)責(zé)與審批單位聯(lián)絡(luò)，及時(shí)獲知圖紙的審批進(jìn)展，以便項(xiàng)目經(jīng)理安排下一階段的工作。

一旦設(shè)計(jì)不能按時(shí)完成，就會(huì)對(duì)施工和安裝階段的進(jìn)度控制帶來非常大的困難。所以說，項(xiàng)目秘書在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制中起到了很關(guān)鍵的作用，項(xiàng)目秘書能否發(fā)揮自身的職能效應(yīng)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益都有巨大影響。

2.項(xiàng)目秘書在采購階段的重要作用

在石化行業(yè)項(xiàng)目工程的EPC管理模式中，業(yè)主意在減少項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)省資金以及盡快取得收益。所以承包方要在材料及設(shè)備的價(jià)格變動(dòng)、施工的安全及質(zhì)量上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這無疑是對(duì)承包方綜合管理水平的一大考驗(yàn)。

采購階段作為連接設(shè)計(jì)階段與施工階段的節(jié)點(diǎn)，其管理效率與質(zhì)量直接影響到設(shè)計(jì)與施工的實(shí)際效果，進(jìn)而影響整個(gè)EPC工程總承包合同的執(zhí)行效果與項(xiàng)目利潤。

所以，項(xiàng)目秘書在這一階段中必須做好設(shè)計(jì)與施工的鏈接工作。在設(shè)計(jì)階段要提前了解設(shè)計(jì)圖紙中涉及到的物資的規(guī)格型號(hào)及技術(shù)要求，同時(shí)開展主要物資的采購工作。輔助采購部門對(duì)主要物資供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資質(zhì)、信用及供貨期等方面進(jìn)行調(diào)查了解并整理成表格，采購部門在對(duì)設(shè)計(jì)可行性進(jìn)行分析后編制相應(yīng)的采購進(jìn)度計(jì)劃與采購方案。項(xiàng)目秘書要做好采購部與項(xiàng)目經(jīng)理之間的溝通工作，以便選擇合格的材料供應(yīng)商。

在施工過程的材料采購中，項(xiàng)目秘書則要收集施工單位的材料采購情況，制作《材料采購日?qǐng)?bào)表》上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，以確保項(xiàng)目資金使用情況的準(zhǔn)確性。

項(xiàng)目秘書在采購階段的良好的表現(xiàn)是應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)和進(jìn)度變更，確保施工質(zhì)量，降低施工風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤的有力保障。

3.項(xiàng)目秘書在施工階段的重要作用

施工階段是工程建設(shè)最終的實(shí)施階段，是工程產(chǎn)品形成的最后一步，而且這一階段各方面工作的好壞對(duì)工程品質(zhì)的影響是難以更改的，所以這一階段的管理尤為重要。

在工程施工的初期，項(xiàng)目秘書要配合項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定相關(guān)的資料管理規(guī)定，明確建設(shè)單位、施工單位及監(jiān)理單位的職責(zé)與責(zé)任，避免日后在施工過程中產(chǎn)生混亂。

項(xiàng)目秘書還要提高檔案意識(shí)，收集整理施工過程中所有的技術(shù)變更、會(huì)議紀(jì)要、洽談?dòng)涗浀荣Y料并進(jìn)行歸檔整理。為施工過程中可能出現(xiàn)的索賠糾紛提供可靠的依據(jù)。

此外，項(xiàng)目秘書還要記錄工程每日的進(jìn)展?fàn)顩r，與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通，協(xié)助各部門完成相關(guān)的輔助工作，如填寫各類工程表、溝通各方的聯(lián)絡(luò)人、申報(bào)工程保險(xiǎn)等。

項(xiàng)目秘書在這一過程中發(fā)揮的效益如同機(jī)器中齒輪的作用，看似微小卻在整個(gè)過程的運(yùn)轉(zhuǎn)中必不可少。

4.項(xiàng)目秘書其他方面的作用

項(xiàng)目經(jīng)理是業(yè)主在整個(gè)工程項(xiàng)目中全權(quán)委托的人，對(duì)外要代表公司和業(yè)主與分包單位進(jìn)行溝通和處理合同有關(guān)的所有重大事項(xiàng)，對(duì)內(nèi)則要全面負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)者。

項(xiàng)目秘書作為聯(lián)系項(xiàng)目經(jīng)理和其他部門的紐帶，要做好項(xiàng)目經(jīng)理與各部門之間的溝通工作，負(fù)責(zé)內(nèi)部各項(xiàng)會(huì)議的籌備、召開和記錄，處理一些后勤保障工作。對(duì)外則要負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和接待各單位的聯(lián)系人，負(fù)責(zé)整理各方通過電話、郵件及傳真等各個(gè)渠道來往的信息，并合理安排項(xiàng)目經(jīng)理的日程及相關(guān)會(huì)務(wù)工作。

項(xiàng)目秘書就如同項(xiàng)目經(jīng)理的左膀右臂，看似平常的工作卻保障了公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的有機(jī)運(yùn)行，為項(xiàng)目經(jīng)理正確的決策以及項(xiàng)目的目標(biāo)性提供了保障。

三、總結(jié)

項(xiàng)目經(jīng)理管理的有效性是石油化工工程項(xiàng)目質(zhì)量優(yōu)劣的關(guān)鍵。隨著社會(huì)的飛速發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)及壓力也越來越大，所以應(yīng)運(yùn)而生的項(xiàng)目秘書的職責(zé)就是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作進(jìn)行高效及時(shí)的補(bǔ)償。項(xiàng)目秘書在工作中要充分發(fā)揮自己的職能效益，為項(xiàng)目經(jīng)理提供參謀及咨詢的資料，輔助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)決策，檢查及督辦工程進(jìn)度等。可以說，項(xiàng)目秘書的工作是大量而繁瑣的，但是項(xiàng)目秘書由于其特殊的職能地位在整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展過程中扮演了十分關(guān)鍵的角色，這就要求項(xiàng)目秘書端正自己的態(tài)度，認(rèn)真對(duì)待自己的工作。

參考文獻(xiàn)

[1]王超.淺述EPC模式在建設(shè)項(xiàng)目中的重要性.中國建材.2007（7）.

[2]高偉.基于EPC模式的大型石化工程項(xiàng)目HSE管理實(shí)踐.項(xiàng)目管理.2011（8）.

epc工程資金保障方案范文4

關(guān)鍵詞：EPC總承包；項(xiàng)目質(zhì)量管理與控制；現(xiàn)狀；影響因素

為保證EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理與控制工作的順利進(jìn)行，應(yīng)做好建筑工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的每一道工序，對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工做到全過程、全方位質(zhì)量的控制，進(jìn)而有效實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理的全面控制，保證建筑工程的整體質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。

1 EPC總承包企業(yè)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理的現(xiàn)狀

為了提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量，規(guī)范建筑市場的重要措施，因此，要做好EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理。但是，目前，我國的許多建筑承包單位對(duì)EPC總承包模式的理解存在一定的誤區(qū)。EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中，認(rèn)為承包單位應(yīng)自行采購材料、工程設(shè)計(jì)、管理現(xiàn)場等，承包單位的整體工作壓力就會(huì)比較大，因此，建筑承包單位對(duì)EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理存在一定的誤解，錯(cuò)誤理解了部分概念。并且部分業(yè)主認(rèn)為需要追加投入施工費(fèi)用以外的管理費(fèi)用，這樣就會(huì)加大項(xiàng)目成本。另外，部分業(yè)主為了避免受到相關(guān)法律的限制，私自對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行拆解，實(shí)行分別招標(biāo)。這些都嚴(yán)重影響了EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理的順利進(jìn)行。現(xiàn)階段，在我國EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理仍然處于發(fā)展階段，EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理機(jī)制尚不成熟，建筑承包單位在實(shí)際工作中仍采用了傳統(tǒng)的管理模式，缺乏相應(yīng)的質(zhì)量管理機(jī)制。

2 影響EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理的因素分析

2.1 人力

對(duì)于任何建筑工程項(xiàng)目來說，人力都是整個(gè)建筑工程項(xiàng)目中的建設(shè)主體，起著關(guān)鍵性的作用，并且參與到建筑工程項(xiàng)目建設(shè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。EPC總承包項(xiàng)目模式具有極強(qiáng)的綜合性能，與傳統(tǒng)的工程承包模式相比，人的作用更為關(guān)鍵，要求人具有較高的科學(xué)文化素質(zhì)、道德素質(zhì)、專業(yè)技能、管理能力等，確保EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理的科學(xué)性、合理性以及標(biāo)準(zhǔn)性等。

2.2 物力

在建筑工程項(xiàng)目中，物力是指工程項(xiàng)目建設(shè)所用的施工材料、機(jī)械配件、工藝設(shè)備以及各類機(jī)具等。在EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中，應(yīng)嚴(yán)格控制這些物力因素，尤其是控制施工材料的質(zhì)量，這是EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理工作的難點(diǎn)。

2.3 環(huán)境

工程施工的環(huán)境狀況包括工程項(xiàng)目的施工技術(shù)、管理水平、作業(yè)環(huán)境以及施工安全保障等情況，在EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中，應(yīng)充分強(qiáng)化環(huán)境管理工作，這樣可以有效提升EPC總承包項(xiàng)目的質(zhì)量管理水平。

2.4 制度

制度包括施工管理、技術(shù)方案、施工規(guī)范、工作流程等方面的制度綱領(lǐng)性文件，在EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中，控制好制度因素，對(duì)整個(gè)建筑工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和工藝方法等具有一定的引導(dǎo)作用。

3 EPC總承包項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量管理與控制的探討

3.1 設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理與控制

在進(jìn)行EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中，設(shè)計(jì)質(zhì)量是確保EPC項(xiàng)目質(zhì)量和安全的根本，一定要做好設(shè)計(jì)管理工作。只有從開始著手，才能充分控制整個(gè)過程的費(fèi)用，進(jìn)而有效地實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制的總體目標(biāo)。在進(jìn)行設(shè)計(jì)質(zhì)量的管理和控制的過程中，不僅要精心策劃、嚴(yán)格管理，而且還要高度重視設(shè)計(jì)輸入、設(shè)計(jì)方案評(píng)審以及設(shè)計(jì)驗(yàn)證等方面的工作，確保有效管理與控制設(shè)計(jì)中各環(huán)節(jié)的質(zhì)量。審查優(yōu)化技術(shù)方案，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量，可以有效保證EPC總承包目質(zhì)量。重點(diǎn)掌握控制初步設(shè)計(jì)、施工圖紙的設(shè)計(jì)質(zhì)量，施工作業(yè)前組織各專業(yè)工程對(duì)技術(shù)方案的先進(jìn)與否、可靠與否、合理與否進(jìn)行討論交流，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行反復(fù)分析和論證、修改，不斷優(yōu)化完善技術(shù)設(shè)計(jì)方案，確定合理的、可行的技術(shù)方案，并按選定的技術(shù)方案開展設(shè)計(jì)工作。除此之外，在設(shè)計(jì)過程中，要求各專業(yè)設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格依據(jù)EPC工程范圍進(jìn)行設(shè)計(jì)，減少設(shè)計(jì)過程中的錯(cuò)項(xiàng)、漏項(xiàng)等情況，避免后續(xù)施工過程中的修改、補(bǔ)充，避免延誤施工進(jìn)度，增加造價(jià)成本，并且充分理解業(yè)主的實(shí)際需求，避免質(zhì)量過剩，造成費(fèi)用浪費(fèi)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的作用。

3.2 設(shè)備、材料采購的質(zhì)量管理與控制

在建筑工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備材料的管理需要經(jīng)過材料采購、檢驗(yàn)、開箱檢驗(yàn)及報(bào)驗(yàn)、現(xiàn)場入庫及維護(hù)、材料的施工跟蹤、完成安裝后的報(bào)驗(yàn)等環(huán)節(jié)工作，設(shè)備、材料采購是建筑工程項(xiàng)目的重要的環(huán)節(jié)，直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費(fèi)用，為提升EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理水平，應(yīng)做好設(shè)備、材料采購的質(zhì)量管理與控制工作。對(duì)施工過程中所有用到的材料、設(shè)備廠家進(jìn)行實(shí)地考察工作，有效確保材料、設(shè)備的質(zhì)量以及供應(yīng)商的供貨能力，優(yōu)選制造商，可以有效保證材料、設(shè)備的質(zhì)量，降低造價(jià)成本。在項(xiàng)目施工階段，采購部門緊密配合項(xiàng)目施工部門完成貨物發(fā)放和管理，并積極與設(shè)計(jì)部門溝通及時(shí)完成補(bǔ)采，加強(qiáng)對(duì)庫存、采購的管理，以保證庫存量平衡。以免造成工程因設(shè)備、散裝材料不足而帶來的損失，同時(shí)，做到不盲目采購，避免積壓、脹庫以及占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。嚴(yán)格依照相關(guān)規(guī)定做好施工現(xiàn)場的設(shè)備、材料的接收、保管、檢驗(yàn)等工作。材料、設(shè)備進(jìn)場前，應(yīng)組織各單位人員對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格檢查，確保其出廠檢驗(yàn)報(bào)告、合格證等質(zhì)量證明文件齊全，質(zhì)量不合格的堅(jiān)決不允許進(jìn)入施工現(xiàn)場，并且需要進(jìn)行二次復(fù)檢的原材料應(yīng)及時(shí)送往指定檢測站進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后方可用于建筑工程項(xiàng)目施工中；與此同時(shí)，還要做好材料、設(shè)備的存儲(chǔ)工作，應(yīng)按其不同性質(zhì)做好分門別類的堆放，避免材料質(zhì)量受到影響，還應(yīng)做好機(jī)械設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，確保其正常使用，減少施工過程中的安全隱患和質(zhì)量事故的發(fā)生，保證建筑工程項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

3.3 施工過程的質(zhì)量管理與控制

在EPC總承包項(xiàng)目施工過程的質(zhì)量管理與控制過程中，要想有效提升EPC總承包模式的應(yīng)用效率，建筑承包單位就要先構(gòu)建完善的EPC總承包模式工作體系。因此，應(yīng)按照EPC項(xiàng)目的施工管理特點(diǎn)，建立完善的質(zhì)量管理機(jī)制，并對(duì)施工質(zhì)量管理進(jìn)行嚴(yán)格控制與管理。在EPC總承包項(xiàng)目的施工過程中，應(yīng)采取事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管控，同時(shí)施工人員還要管理和控制質(zhì)量控制點(diǎn)，仔細(xì)檢查施工方案，嚴(yán)格按照質(zhì)量控制點(diǎn)與現(xiàn)場監(jiān)理人員做好質(zhì)量管理與控制工作。并且還需要不斷加強(qiáng)建設(shè)單位、監(jiān)理單位以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，進(jìn)一步有效解決施工現(xiàn)場存在的問題，做好監(jiān)督工作，嚴(yán)格控制EPC總承包項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作。除此之外，建立有效的質(zhì)量獎(jiǎng)懲機(jī)制，在項(xiàng)目施工過程中，應(yīng)做好質(zhì)量檢查、專項(xiàng)檢查以及巡檢抽查等工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，做出合理的績效考核工作，采取有效的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)在質(zhì)量管理過程中成績突出、表現(xiàn)良好的給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，反之，對(duì)在質(zhì)量管理過程中，出現(xiàn)安全隱患和質(zhì)量事故的人員給予一定的懲罰，通過行之有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，不斷提高現(xiàn)場人員的工作積極性和工作效率，提高質(zhì)量意識(shí)，促進(jìn)EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理體系的正常運(yùn)行。

4 結(jié)束語

綜上所述，通過設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理與控制、設(shè)備、材料采購的質(zhì)量管理與控制、施工過程的質(zhì)量管理與控制等，不斷提升EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理與控制水平，提高建筑工程項(xiàng)目的整體質(zhì)量，提高企業(yè)競爭力和綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步健康發(fā)展和建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]楊秀娜.對(duì)EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理與控制的幾點(diǎn)探討[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2016（11）.

epc工程資金保障方案范文5

1．1國際工程項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)

國際工程指的是處于國際環(huán)境下的施工工程項(xiàng)目，因此國際工程的各項(xiàng)參與人員，從項(xiàng)目咨詢、資金籌備、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、原料采購以及具體的工程施工方案和成果調(diào)試、研究項(xiàng)目投入生產(chǎn)并進(jìn)行管理的主要負(fù)責(zé)人員都來自不同的國家。參與國際工程的相關(guān)工作人員均依照相同的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)以及國際生產(chǎn)貿(mào)易準(zhǔn)則進(jìn)行工程活動(dòng)。國際工程具有跨國性、世界性，是一項(xiàng)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)合作活動(dòng)，因此具有較多管制方法。

1．2國際工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展和趨勢

20世紀(jì)50年代項(xiàng)目管理學(xué)科興起，60年代美國將CPM、PERT(Crii10alPathMethod;ProgramEvaluationandReviewTechnology)技術(shù)運(yùn)用在“阿波羅”登月計(jì)劃中，并取得成功之后，項(xiàng)目管理紅遍全球。從這以后的項(xiàng)目管理便獲得了長足的發(fā)展，并出現(xiàn)了較多的創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理模式主要可以分為業(yè)主自發(fā)進(jìn)行工程管理的模式、承包商負(fù)責(zé)工程建設(shè)模式以及業(yè)主自主專聘承包商模式。三種工程項(xiàng)目管理方式各具特色，業(yè)主可根據(jù)工程所需自發(fā)選擇。

2國際工程管理模式類型

2．1國際工程管理模式常用模式

2．1.1設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式

設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造模式在目前的國際工程建筑領(lǐng)域有著較為廣泛的應(yīng)用，實(shí)用性較高。由于該模式具有很強(qiáng)的沿用特色并成為常用的工程管理模式，因此又稱為傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。這種模式的特點(diǎn)是把工程設(shè)計(jì)與工程施工分別承包給不同的施工單位，從而達(dá)到工程進(jìn)展效率高、順序固定的目的。DBB由于是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，在國際上應(yīng)用時(shí)間長，較廣泛，因此管理方式在手段上很成熟。由于參與工程建設(shè)的每一方對(duì)這種傳統(tǒng)模式序都十分了解，因此在合同管理方面相對(duì)簡單，合同關(guān)系是標(biāo)準(zhǔn)化的，所以業(yè)主需要的就是施工合同的簽訂。施工方可以較為清晰地掌握業(yè)主的施工意向較容易的貫徹。因?yàn)椴捎玫氖歉倶?biāo)性工程招標(biāo)，因此可以獲得最低的報(bào)價(jià)。施工時(shí)限相對(duì)較長，有效保證了工程質(zhì)量。但是項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間長，施工費(fèi)用較高。

2．1.2設(shè)計(jì)一建造模式

該模式相對(duì)于DBB模式運(yùn)營模式有更大的突破性。DB模式可降低項(xiàng)目成本，縮短工期。同時(shí)設(shè)計(jì)與建造方之間有效地進(jìn)行溝通，減少施工變更，降低了對(duì)業(yè)主的索賠。但相比傳統(tǒng)的DBB模式，DB模式中業(yè)主的投資增加，擴(kuò)大了施工成本，并且工程成本可能由質(zhì)量和設(shè)計(jì)決定。在設(shè)計(jì)－建造模式中，設(shè)計(jì)階段具有重要意義，工程前期的施工設(shè)計(jì)對(duì)于整個(gè)工程的質(zhì)量有著指導(dǎo)意義。因此業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)在設(shè)計(jì)時(shí)期對(duì)工程的監(jiān)督管控，以確保工程的順利進(jìn)行。然而目前國際工程管理中普遍存在建筑重點(diǎn)放在制造過程，忽視了前期設(shè)計(jì)的科學(xué)合理性。

2．2國際工程管理模式新型模式

2．2.1設(shè)計(jì)一采購一施工(Engineeringprocurementconstruction，EPC)模式

即總承包模式，該模式將“設(shè)計(jì)一采購一施工”有機(jī)結(jié)合，同時(shí)將人力資源、物質(zhì)原料、成本資金較為系統(tǒng)地進(jìn)行組合從而投入到工程項(xiàng)目上。工程設(shè)計(jì)與項(xiàng)目施工同時(shí)交付給一家企業(yè)，更便利了工程項(xiàng)目的統(tǒng)一管控。EPC模式具在合同管理上的相對(duì)容易，并且合同價(jià)格固定。同時(shí)可提高承包商的綜合實(shí)力，業(yè)主與承包商之間信任同監(jiān)督共存。項(xiàng)目各參與方責(zé)任、權(quán)利、利益互相明確，使得工程的順利進(jìn)行得到保障。項(xiàng)目工期有很大的確定性，益于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。但是EPC模式也有一定缺點(diǎn)。EPC模式對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)、采購、施工以及施工水平以及管理方案有較高的質(zhì)量要求，而國內(nèi)整體建筑水平較落后，因此承包商的選擇便出現(xiàn)不便。同時(shí)進(jìn)行施工的過程中業(yè)主無法對(duì)施工過程進(jìn)行驗(yàn)收督查，并且若施工計(jì)劃需要進(jìn)行變更，工程造價(jià)超過預(yù)算等情況帶來的經(jīng)濟(jì)損失及風(fēng)險(xiǎn)需要業(yè)主本人進(jìn)行承擔(dān)。總承包商需對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)展進(jìn)行負(fù)責(zé)，因此所需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大。

2．2.2舉例說明海外電站EPC項(xiàng)目管理模式實(shí)踐

現(xiàn)結(jié)合某海外電站的EPC項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐，對(duì)工程項(xiàng)目的管理作出簡要的研究分析。該公司在印度承包的大型電站建設(shè)工程項(xiàng)目，公司同業(yè)主簽訂了EPC總承包合同，且業(yè)主和公司都同一些咨詢公司合作，以便于保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，公司在合同中是設(shè)計(jì)、施工及主要設(shè)備的主體。公司特聘管理承包方A(負(fù)責(zé)與國內(nèi)各單位溝通)和B(主要負(fù)責(zé)與國外業(yè)主溝通，并且對(duì)整個(gè)項(xiàng)目提供管理咨詢)。但是實(shí)際執(zhí)行中未實(shí)現(xiàn)起初的設(shè)想，該公司在經(jīng)過詳細(xì)分析之后，發(fā)現(xiàn)該合同以及承包方與業(yè)主的協(xié)調(diào)關(guān)系設(shè)置缺乏合理性，導(dǎo)致管理承包方A、管理咨詢方B及EPC總承包商的責(zé)、權(quán)、利不明確，使工程不能順利進(jìn)行。除此之外合同和協(xié)調(diào)關(guān)系導(dǎo)致管理承包的不明確，使得交付物不準(zhǔn)確，管理承包合同未能有序地進(jìn)行。因此該公司對(duì)合同進(jìn)行了分析并重新擬定，首先改組項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門，加大公司人員對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生的積極影響，繼而減少管理承包方A的作用，盡量削弱甚至取締其工作。該公司引進(jìn)第三方督查，重視管理咨詢B，使得EPC總承包商的合同地位得到確立。在經(jīng)過如下調(diào)整之后，公司管理層等級(jí)分明，各方責(zé)、權(quán)、利的分配合理，上下級(jí)之間工作匯報(bào)關(guān)系明確，體系便于執(zhí)行。因此工程管理工作受到了業(yè)主好評(píng)，該公司的企業(yè)形象得以提升。因此在進(jìn)行EPC管理模式時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在計(jì)劃制定的時(shí)期擬定所有可能出現(xiàn)的施工障礙，并及時(shí)作出適合工程管理的決策，將承包商所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小化。同時(shí)應(yīng)不斷加強(qiáng)工程質(zhì)量，確保企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益。

3國際工程管理模式對(duì)我國的啟示

不管是體制上還是水平上，我國的工程項(xiàng)目管理水平都同國際工程項(xiàng)目相差較大。筆者對(duì)我國工程管理模式現(xiàn)狀作出了初步研究分析，從而得出了對(duì)加強(qiáng)我國工程管理模式建設(shè)的幾點(diǎn)建議:

(1)簡化項(xiàng)目管理管理層，明確各方職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管理層面的素質(zhì)建設(shè)，將工程管理責(zé)任到人，促使工程管理工作高效進(jìn)行。

(2)我國多數(shù)項(xiàng)目管理公司的缺乏專業(yè)性的工程管理設(shè)備，人員專業(yè)素質(zhì)能力不夠，因此急需提高人員素質(zhì)和設(shè)備條件，并且發(fā)展一批具備國際化水平的項(xiàng)目管理公司。企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)大力引導(dǎo)相關(guān)人力資源并建設(shè)相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從各方面加強(qiáng)企業(yè)員工的專業(yè)素質(zhì)能力。

(3)政府部門應(yīng)加強(qiáng)工程咨詢業(yè)在我國的發(fā)展，大力建設(shè)工程咨詢機(jī)構(gòu)，促使工程管理信息資源的高效流通，使得國內(nèi)的工程管理相關(guān)文件資源更加豐富，更有利于工程管理的發(fā)展。

4結(jié)論

epc工程資金保障方案范文6

近年來，石油化工行業(yè)的競爭變得異常激烈，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)為了提高自身的競爭力，紛紛開始重視提高自身的管理水平。大多數(shù)的企業(yè)開始采用EPC模式來規(guī)劃投資項(xiàng)目，這樣不僅能夠提高項(xiàng)目的完成質(zhì)量，而且有助于企業(yè)建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企業(yè)規(guī)劃EPC項(xiàng)目有助于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文將對(duì)石油化工施工企業(yè)EPC項(xiàng)目采購管理現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析，探討石油化工施工企業(yè)EPC項(xiàng)目采購管理的改進(jìn)思路。

關(guān)鍵詞：

石油化工；施工企業(yè)；EPC；采購管理

0引言

EPC就是將設(shè)計(jì)、采購、施工三者結(jié)合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項(xiàng)目的成本以及項(xiàng)目建設(shè)的周期，適用于大型承包工程項(xiàng)目。采購管理在EPC項(xiàng)目的核心部分，是項(xiàng)目實(shí)施過程中最關(guān)鍵的一環(huán)，對(duì)于項(xiàng)目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項(xiàng)目中，項(xiàng)目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質(zhì)量直接影響著項(xiàng)目整體的施工質(zhì)量與完成進(jìn)度，是項(xiàng)目能夠成功實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，因此應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)控制。目前，我國大多數(shù)石油化工施工項(xiàng)目都是動(dòng)輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設(shè)規(guī)模，其中許多項(xiàng)目也都是通過EPC模式建成。單就項(xiàng)目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復(fù)采購浪費(fèi)資金和人力成本、供應(yīng)商選擇機(jī)制不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)鹊取１疚膶⒒趯?duì)現(xiàn)狀、問題的分析，結(jié)合石油化工施工項(xiàng)目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對(duì)策———EPC項(xiàng)目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業(yè)更好的開展項(xiàng)目管理活動(dòng)，降低采購成本建言獻(xiàn)策。

1采購管理在石油化工工程項(xiàng)目施工管理中的重要作用

石油化工作為我國重要的支柱型產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要作用，其工程項(xiàng)目管理具有工程投資規(guī)模大、涉及專業(yè)多、施工現(xiàn)場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點(diǎn)。項(xiàng)目采購管理對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目施工管理來說非常關(guān)鍵。采購管理是項(xiàng)目施工成本控制的重要內(nèi)容。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石油化工工程項(xiàng)目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，通過實(shí)施合理的項(xiàng)目采購成本管理，可以極大地保障項(xiàng)目的正常運(yùn)行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。但是就目前來看，一些施工企業(yè)在項(xiàng)目采購管理上普遍存在一些問題。

2石油化工工程

EPC項(xiàng)目采購管理現(xiàn)狀近年來，EPC總承包模式開始被應(yīng)用在大部分的項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目管理模式在逐步完善。在大多數(shù)的傳統(tǒng)工程項(xiàng)目中，EPC總承包模式具有一定的優(yōu)勢。但是，目前我國石油化工施工企業(yè)在EPC項(xiàng)目的采購管理上有還有許多不足之處。

2.1采購管理體系不健全，部門溝通存在問題

在目前的EPC工程項(xiàng)目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項(xiàng)目中的應(yīng)用效果以及位置無法確定，項(xiàng)目的完成質(zhì)量以及完成時(shí)間無法在項(xiàng)目進(jìn)行中得到有效的控制。其次，項(xiàng)目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協(xié)助工作，無法建立健全的分析與評(píng)價(jià)系統(tǒng)。再次，在項(xiàng)目實(shí)施階段經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)溝通不順暢的情況，不同部門之間的關(guān)系會(huì)導(dǎo)致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。

2.2采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復(fù)采購浪費(fèi)資金和人力成本

在EPC項(xiàng)目中，采購的組織工作相對(duì)比較分散，因此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不同部門的工作重復(fù)的問題，造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也增加了不少額外成本，使規(guī)模采購的價(jià)格優(yōu)勢明顯下降。與此同時(shí)，項(xiàng)目中組織的集中采購方式會(huì)產(chǎn)生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項(xiàng)目采購工作組織中各部門責(zé)任與權(quán)力無法統(tǒng)一，無法輕易的實(shí)現(xiàn)采購的核算工作。

2.3供應(yīng)商選擇機(jī)制不嚴(yán)謹(jǐn)

在為項(xiàng)目選擇供應(yīng)商時(shí)，EPC項(xiàng)目中供應(yīng)商的相關(guān)信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導(dǎo)致取得的信息無法全面的反映供應(yīng)商的實(shí)際情況。與此同時(shí)，供應(yīng)商的確定沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的步驟，確定下來的供應(yīng)商一般是由一些人主觀的意識(shí)決定，并沒有經(jīng)過真正意義上的招標(biāo)評(píng)選。

3石油化工施工企業(yè)

EPC項(xiàng)目采購管理改進(jìn)策略在工程項(xiàng)目完成的過程中，采購工作能夠確保項(xiàng)目的完成質(zhì)量，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最終目標(biāo)的關(guān)鍵因素。為了實(shí)現(xiàn)采購在項(xiàng)目中的連接作用，相關(guān)部門就要協(xié)調(diào)彼此之間的關(guān)系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進(jìn)思路如下。

3.1進(jìn)一步明確EPC采購模式的內(nèi)容和工作流程

EPC是一個(gè)源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行（試車）服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理模式。石油化工項(xiàng)目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產(chǎn)出、適時(shí)投入、快速產(chǎn)出”。對(duì)此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時(shí)間內(nèi)以合理的成本完成物資采購計(jì)劃，在采購前必須進(jìn)一步梳理采購工作流程，明確工作要求。

3.2組建專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)

采購團(tuán)隊(duì)的組建是確保采購管理質(zhì)量的重要工作，高質(zhì)量的采購管理需要由專業(yè)能力強(qiáng)的采購團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。因此，為項(xiàng)目組建一個(gè)綜合素質(zhì)與專業(yè)能力都相對(duì)較高的團(tuán)隊(duì)是加快項(xiàng)目完成進(jìn)度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應(yīng)根據(jù)具體的采購計(jì)劃選擇合適的人員來組建采購團(tuán)隊(duì)。采購團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)備、材料的采購計(jì)劃、采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)炔少徣^程工作內(nèi)容。每一組采購組設(shè)采購組長一位，協(xié)助采購經(jīng)歷組織化工工程施工所用材料、設(shè)備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質(zhì)以及過硬的專業(yè)能力，能夠在自己的崗位上為項(xiàng)目的實(shí)施做出自己的貢獻(xiàn)。

3.3完善采購招標(biāo)管理流程

EPC采購模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，而招標(biāo)采購就是體現(xiàn)“市場選擇”的主要形式。石化工程項(xiàng)目EPC招標(biāo)流程一般為：業(yè)主→確定項(xiàng)目→委托設(shè)計(jì)→組織招標(biāo)機(jī)構(gòu)→招標(biāo)通告→投標(biāo)人資格預(yù)審→通知合格投標(biāo)人→出售標(biāo)書→組織標(biāo)前考察→召開標(biāo)前會(huì)議→標(biāo)前會(huì)議紀(jì)要和補(bǔ)遺書→投標(biāo)與開標(biāo)→評(píng)標(biāo)、決標(biāo)、授標(biāo)。招標(biāo)文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標(biāo)，由項(xiàng)目經(jīng)理主管協(xié)同招標(biāo)采購部門從眾多投標(biāo)人中選定三家投標(biāo)供應(yīng)商，再對(duì)三家供應(yīng)商的行業(yè)資信、投標(biāo)報(bào)價(jià)、物資質(zhì)量進(jìn)行集中對(duì)比，最終在確保物資質(zhì)量的前提下選定報(bào)價(jià)最合理的一家供應(yīng)商進(jìn)行集中采購。

3.4供應(yīng)商的確定與管理

在確定物資的供應(yīng)商的過程中，不僅要考察每個(gè)供應(yīng)商的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因?yàn)槲镔Y采購周期中運(yùn)輸過程要占據(jù)一定的時(shí)間比例，如果供應(yīng)商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時(shí)供應(yīng)，不僅避免了到貨延遲的情況發(fā)生，還能夠在一定程度上較少運(yùn)輸成本投入。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理需要做到對(duì)他們的供貨資格進(jìn)行認(rèn)證、評(píng)價(jià)以及選定，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時(shí)保證采購工作的完成質(zhì)量。

3.5重要設(shè)備的采購管理

重要設(shè)備的集中采購，在項(xiàng)目的前期，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，應(yīng)對(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需求的設(shè)備類型和設(shè)備需求量進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)自有設(shè)備的數(shù)量進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項(xiàng)目的設(shè)備需求計(jì)劃。設(shè)備計(jì)劃應(yīng)服務(wù)于工程進(jìn)度計(jì)劃，什么時(shí)候需要哪種設(shè)備是圍繞工程進(jìn)度計(jì)劃的需要而確定的。因此在制定設(shè)備計(jì)劃之前，必須要對(duì)整個(gè)工程的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設(shè)備種類和數(shù)量的配置計(jì)劃更加精確。確定采購意向后，雙方簽訂技術(shù)協(xié)議，基本內(nèi)容如下：草簽技術(shù)協(xié)議：供應(yīng)商項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)要求，與企業(yè)進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)洽談，確定配套意向，與企業(yè)進(jìn)行總體布置，確定技術(shù)狀態(tài)，草簽技術(shù)協(xié)議。②對(duì)草簽的技術(shù)協(xié)議審查和確認(rèn)：總設(shè)計(jì)師對(duì)草簽的技術(shù)協(xié)議進(jìn)行審查并確認(rèn)。③對(duì)草簽的技術(shù)協(xié)議評(píng)審：供應(yīng)商項(xiàng)目負(fù)責(zé)人填寫《配套技術(shù)協(xié)議評(píng)審表》，隨同技術(shù)協(xié)議交合同管理員按評(píng)審表要求進(jìn)行傳遞評(píng)審，其中：技術(shù)中心：就性能參數(shù)及方案的可行性提出意見；供應(yīng)商對(duì)專用件的采購質(zhì)量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發(fā)方案的可行性提出意見，負(fù)責(zé)把評(píng)審過程中與企業(yè)要求不一致的評(píng)審意見與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，取得一致意見并確認(rèn)后改進(jìn)，供應(yīng)商負(fù)責(zé)人對(duì)技術(shù)協(xié)議進(jìn)行審核。總工程師：明確經(jīng)評(píng)審后項(xiàng)目是否同意開發(fā)。技術(shù)協(xié)議評(píng)審?fù)旰蠼还?yīng)商市場開發(fā)辦。④正式簽訂技術(shù)協(xié)議：供應(yīng)商市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人根據(jù)評(píng)審情況，與企業(yè)正式簽訂技術(shù)協(xié)議。⑤蓋章：合同管理員將經(jīng)市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人簽字的技術(shù)協(xié)議送公司辦蓋章后，技術(shù)協(xié)議隨即生效。⑥設(shè)備運(yùn)至化工工程企業(yè)后，供應(yīng)商派技術(shù)員全程督辦設(shè)備的安裝和調(diào)試工作，并在后續(xù)設(shè)備服役期間，定期排技術(shù)員負(fù)責(zé)檢修。

3.6做好采購與其它方面工作間的協(xié)作

項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方案的設(shè)計(jì)在EPC模式中占據(jù)著重要的地位，而做好各方面工作之間的協(xié)作與控制是實(shí)現(xiàn)采購有序管理的關(guān)鍵，采購工作的功能就是將項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案與實(shí)現(xiàn)過程緊密的結(jié)合在一起。采購在項(xiàng)目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個(gè)部門的支持與配合。尤其是在EPC項(xiàng)目中，采購部門更應(yīng)該增強(qiáng)與各部門間的溝通與協(xié)作，形成一個(gè)完整的體系，提高采購管理質(zhì)量，促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的早日完成。

4結(jié)論

在我國的石油化工行業(yè)中，越來越多的企業(yè)開始實(shí)現(xiàn)了EPC模式管理。這些企業(yè)需要提高對(duì)采購工作的重視程度，運(yùn)用合理的采購策略，提升EPC項(xiàng)目的整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。

作者：閔麒麟 單位：中國石油天然氣第七建設(shè)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]袁愛民，張健，左揚(yáng)平.EPC項(xiàng)目采購管理實(shí)施的幾點(diǎn)對(duì)策[J].交通企業(yè)管理，2011（04）.

[2]汪志兵，何有世，孫竹梅.項(xiàng)目采購管理領(lǐng)域本體的構(gòu)建研究[J].現(xiàn)代情報(bào)，2011（03）.

[3]陳麗麗.項(xiàng)目采購管理中成本降低的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011（11）.