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全流程風(fēng)險(xiǎn)管理范文1

【關(guān)鍵詞】 全面風(fēng)險(xiǎn)管理； ERP； 采購(gòu)流程； 內(nèi)部控制

一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項(xiàng)發(fā)生的不確定性，危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存，是一個(gè)全面的概念。風(fēng)險(xiǎn)控制，就是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)所采取的，針對(duì)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)過程中可能遭遇到的風(fēng)險(xiǎn)而制定和實(shí)施的，保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案或風(fēng)險(xiǎn)管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。

在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，取得了初步成效。對(duì)如何控制和管理風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)由起初的認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、重視風(fēng)險(xiǎn)管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風(fēng)險(xiǎn)以求得生存與發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的融合是一個(gè)必然的趨勢(shì)，我國(guó)現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系升級(jí)和完善也是一個(gè)必然的趨勢(shì)。

二、ERP環(huán)境下的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程

ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運(yùn)行。一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財(cái)務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。

ERP管理系統(tǒng)的采購(gòu)系統(tǒng)實(shí)際是由采購(gòu)管理和應(yīng)付賬款兩個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時(shí)，采購(gòu)作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購(gòu)系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。

無論對(duì)工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購(gòu)環(huán)節(jié)都是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的開始，采購(gòu)成本的高低對(duì)企業(yè)最終的利潤(rùn)有直接影響。因而采購(gòu)子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動(dòng)、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購(gòu)管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對(duì)企業(yè)的物資采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃的一系列活動(dòng)，圖2即為ERP下采購(gòu)/付款業(yè)務(wù)的一般流程。

ERP環(huán)境下的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃提出請(qǐng)購(gòu)，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請(qǐng)購(gòu)價(jià)格錄入請(qǐng)購(gòu)單并生成采購(gòu)訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對(duì)供應(yīng)商發(fā)來的貨物進(jìn)行數(shù)量上的點(diǎn)收和質(zhì)量上的驗(yàn)收。驗(yàn)收合格后的物資入庫(kù)，反之進(jìn)行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請(qǐng)購(gòu)

首先由倉(cāng)庫(kù)管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請(qǐng)購(gòu)單，再對(duì)請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行審批。審批過程是對(duì)該筆請(qǐng)購(gòu)交易的認(rèn)可過程，也是對(duì)該筆請(qǐng)購(gòu)交易的控制過程。為了驗(yàn)證該業(yè)務(wù)中庫(kù)存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請(qǐng)購(gòu)商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫(kù)存管理模塊，對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行管理和控制。

（二）編制采購(gòu)訂單

采購(gòu)部門在收到請(qǐng)購(gòu)單后，對(duì)經(jīng)過審批的請(qǐng)購(gòu)單發(fā)出采購(gòu)訂單。對(duì)每張采購(gòu)訂單采購(gòu)部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對(duì)大額、重要采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)采用競(jìng)價(jià)方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)性和成本的低廉。

（三）驗(yàn)收商品

驗(yàn)收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運(yùn)來的商品，應(yīng)當(dāng)逐一比較所收商品與采購(gòu)訂單的要求是否相符，并編制收貨報(bào)告。

（四）儲(chǔ)存已驗(yàn)收的商品

單獨(dú)設(shè)立存放商品的存儲(chǔ)區(qū)，確保實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點(diǎn)提醒模塊，同時(shí)，應(yīng)由不同的部門來履行對(duì)已經(jīng)到期商品的盤點(diǎn)工作。

（五）對(duì)采購(gòu)發(fā)票的處理

通過采購(gòu)入庫(kù)單與采購(gòu)發(fā)票的比較，把采購(gòu)入庫(kù)業(yè)務(wù)與采購(gòu)發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購(gòu)結(jié)算”。

（六）對(duì)付款業(yè)務(wù)的處理

通過采購(gòu)發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時(shí)把采購(gòu)發(fā)票業(yè)務(wù)與采購(gòu)付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的ERP采購(gòu)流程主要風(fēng)險(xiǎn)及其控制措施

采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風(fēng)險(xiǎn)控制作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，針對(duì)企業(yè)在采購(gòu)與付款循環(huán)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)而制定相關(guān)措施并加以可靠實(shí)施，保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案或風(fēng)險(xiǎn)管理策略得到正確執(zhí)行。由于風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)與非可控風(fēng)險(xiǎn)，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)（也只能）對(duì)可控風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)木哂嗅槍?duì)性的措施控制，確保將剩余風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購(gòu)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)技術(shù)架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)兩方面來進(jìn)行分析。

（一）采購(gòu)業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險(xiǎn)

基于ERP中的采購(gòu)流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風(fēng)險(xiǎn)：

1.訂購(gòu)物資過程中的風(fēng)險(xiǎn)。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會(huì)影響采購(gòu)計(jì)劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：

（1）作為經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補(bǔ)充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測(cè)系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對(duì)大宗采購(gòu)必須做各種采購(gòu)數(shù)量對(duì)成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購(gòu)不正?；蛘叱^一定金額時(shí)需要說明理由。為避免員工出于個(gè)人利益而訂購(gòu)物資，可授權(quán)簽字或加強(qiáng)審批，并可要求詳細(xì)說明訂購(gòu)該物資的目的。

2.選擇了并不適當(dāng)?shù)墓?yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)可采取的措施如下：

（1）建立并強(qiáng)化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實(shí)際上，我國(guó)很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實(shí)踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。

（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)首先應(yīng)對(duì)供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后利用采購(gòu)管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評(píng)價(jià)方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實(shí)踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽(yù)好、安全可靠的物流承運(yùn)人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達(dá)到降低成本的效果。

（4）及時(shí)更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中一個(gè)相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時(shí)更新。

3.存貨管理的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)包括驗(yàn)收商品時(shí)驗(yàn)收了未訂購(gòu)或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時(shí)可采用的風(fēng)險(xiǎn)控制措施包括：

（1）嚴(yán)格對(duì)比收貨單與已審批的采購(gòu)訂單。文檔匹配是一項(xiàng)基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格比對(duì)已收到的貨物是否有對(duì)應(yīng)的采購(gòu)訂單。

（2）確認(rèn)收貨前要仔細(xì)檢查，驗(yàn)收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)抽取樣本來驗(yàn)證商品是否滿足標(biāo)準(zhǔn)。

（3）為采購(gòu)的商品購(gòu)買保險(xiǎn)。這是對(duì)萬(wàn)一發(fā)生損害的物資所做的財(cái)物補(bǔ)償。

（4）對(duì)存貨和授權(quán)、保管與使用功能進(jìn)行分離。職責(zé)分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實(shí)物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當(dāng)分離。

（5）建立內(nèi)部審計(jì)部門。SOX法案對(duì)公司中建立內(nèi)部審計(jì)的重要性有詳細(xì)說明。

（6）利用先進(jìn)的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識(shí)別（RFID）標(biāo)簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標(biāo)簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉(cāng)庫(kù)的全部過程。

（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運(yùn)行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對(duì)存貨的編碼來實(shí)現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)識(shí)別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風(fēng)險(xiǎn)。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風(fēng)險(xiǎn)控制措施：

（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格核對(duì)相關(guān)文檔（包括采購(gòu)訂單、收貨單以及發(fā)票）。當(dāng)三種單據(jù)俱全并各自匹配時(shí)，表明采購(gòu)訂單上的貨物已收到，此時(shí)可按發(fā)票顯示金額付款。

（2）合理確認(rèn)付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。

（3）通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行支付。實(shí)際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對(duì)付款實(shí)施的強(qiáng)大的內(nèi)部控制。

（二）采購(gòu)技術(shù)架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)

ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個(gè)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個(gè)角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實(shí)現(xiàn)各個(gè)不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時(shí)傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實(shí)時(shí)反映運(yùn)營(yíng)狀況。但是，顯然ERP下采購(gòu)環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會(huì)為企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)為以下幾種：

1.ERP系統(tǒng)下的采購(gòu)功能模塊使得任何一點(diǎn)出現(xiàn)問題都會(huì)影響到其他模塊的正常運(yùn)行

此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴(kuò)展功能設(shè)計(jì)。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實(shí)際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個(gè)企業(yè)對(duì)ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理，首先要分析企業(yè)采購(gòu)管理的信息化進(jìn)程，尤其是對(duì)ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細(xì)了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方式、數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點(diǎn)，以保證最后設(shè)計(jì)出實(shí)用有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使得采購(gòu)系統(tǒng)控制和審計(jì)人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，造成采購(gòu)系統(tǒng)審計(jì)難度加大

綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)界定風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)容或要素，并針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)管理過程只有在將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量以及風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略全面整合起來時(shí)才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購(gòu)環(huán)節(jié)，其風(fēng)險(xiǎn)控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識(shí)別、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)分析等環(huán)節(jié)中，對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程意義深遠(yuǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的視角下，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，選擇合適的應(yīng)對(duì)策略和采取正確的應(yīng)對(duì)措施。

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全流程風(fēng)險(xiǎn)管理范文2

一、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系

（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

流程銀行以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營(yíng)決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對(duì)業(yè)務(wù)流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細(xì)的操作規(guī)程和要求，對(duì)員工的業(yè)務(wù)處理流程和行為規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過程是嚴(yán)格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過程，通過對(duì)每一流程的合規(guī)評(píng)估，讓隸屬不同部門的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、量化及管理，最終形成職責(zé)明確、決策科學(xué)、執(zhí)行有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制。

（二）有效合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于保障流程銀行建設(shè)

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理要求將適用的法律、法規(guī)和準(zhǔn)則落實(shí)到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識(shí)別、評(píng)估和管理相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)流程化并與外部法律、法規(guī)和準(zhǔn)則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。按照合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”為經(jīng)營(yíng)理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應(yīng)效率，有效管理和風(fēng)險(xiǎn)控制”為原則進(jìn)行部門設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺(tái)營(yíng)銷服務(wù)職能完善、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理是流程銀行建設(shè)的微觀基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理通過不斷整合銀行業(yè)務(wù)和優(yōu)化管理運(yùn)行體系，梳理業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。

二、郵儲(chǔ)銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實(shí)踐

流程銀行是當(dāng)前國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營(yíng)管理模式，是郵儲(chǔ)銀行改革組織和經(jīng)營(yíng)體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。

（一）再造經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)

2013年，郵儲(chǔ)銀行上海分行在總行部署下啟動(dòng)機(jī)構(gòu)改革，結(jié)合市場(chǎng)需求和自身實(shí)際對(duì)分支行內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行有效整合，建立起適應(yīng)流程銀行建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門劃分為營(yíng)銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、支持與服務(wù)部門三個(gè)版塊，強(qiáng)化一線營(yíng)銷職能，強(qiáng)調(diào)部門間的制衡與協(xié)作。在對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運(yùn)行效率、兼顧風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展、兼顧風(fēng)險(xiǎn)成本與提升盈利，對(duì)信貸、資金等業(yè)務(wù)條線按照前、中、后臺(tái)嚴(yán)格分離進(jìn)行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會(huì)和各內(nèi)設(shè)部門主要職責(zé)》對(duì)部門職責(zé)及其在流程管控的位置進(jìn)行明確，力爭(zhēng)做大前臺(tái)、做精中臺(tái)、做強(qiáng)后臺(tái)。

（二）規(guī)范規(guī)章制度管理

科學(xué)的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務(wù)流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲(chǔ)銀行上海分行多管齊下，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺(tái)《規(guī)章制度管理辦法》對(duì)規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開展合規(guī)審查平臺(tái)建設(shè)，建立合規(guī)審查機(jī)制，對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行合規(guī)審查，確保其出臺(tái)符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進(jìn)行制度梳理，一方面對(duì)監(jiān)管新規(guī)，實(shí)時(shí)跟蹤，進(jìn)行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)排查、業(yè)務(wù)流程改造等基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理與調(diào)整，對(duì)已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強(qiáng)的制度及時(shí)進(jìn)行修改調(diào)整到位。四是扎實(shí)推進(jìn)《業(yè)務(wù)行為規(guī)范手冊(cè)》的編制、實(shí)施與推廣工作，通過對(duì)信貸、對(duì)公結(jié)算、個(gè)金等業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的梳理，提出控制措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)行為的自我規(guī)范。

（三）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管控

郵儲(chǔ)銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評(píng)價(jià)”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務(wù)管理，在加大對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風(fēng)險(xiǎn)。以信貸業(yè)務(wù)為例，按照“營(yíng)銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營(yíng)銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務(wù)營(yíng)銷由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務(wù)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部等部門負(fù)責(zé)對(duì)不同客戶、產(chǎn)品和行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、拓展維護(hù)，提高專業(yè)化程度；組建審批中心，實(shí)現(xiàn)授信審查審批與授信后風(fēng)險(xiǎn)管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對(duì)審批通過的業(yè)務(wù)進(jìn)行放款審核；由貸后管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)貸款發(fā)放后的日常檢查與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)；由資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)的專業(yè)化清收和管理。

（四）加強(qiáng)崗位管理

崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。郵儲(chǔ)銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化對(duì)員工持證上崗的考核要求，促進(jìn)全員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提升。二是實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、支行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)等，印發(fā)《員工職級(jí)晉升管理辦法》《員工在職學(xué)歷教育管理工作指導(dǎo)意見》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)要求。

三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理成效

隨著郵儲(chǔ)銀行的體制機(jī)制改革不斷深化，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)核心風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，在實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標(biāo)中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。

（一）實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的有機(jī)結(jié)合

郵儲(chǔ)銀行上海分行的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)采取復(fù)合型的組織模式，縱向上，由風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控委員會(huì)負(fù)責(zé)合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨(dú)立的法律與合規(guī)部，配備專職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部，配備風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負(fù)責(zé)人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的“三道防線”：第一道防線――業(yè)務(wù)部門，對(duì)是否切實(shí)落實(shí)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的防控負(fù)有首要責(zé)任，是防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行部門。第二道防線――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和評(píng)估。第三道防線――審計(jì)部，是合規(guī)監(jiān)督部門，對(duì)業(yè)務(wù)條線經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性進(jìn)行事后審計(jì)，定期與不定期開展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。上述職責(zé)分工有效地保障了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與內(nèi)審之間的獨(dú)立性，與分行三大版塊，業(yè)務(wù)前中后臺(tái)嚴(yán)格分離、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理的組織架構(gòu)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。

（二）實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理有效嵌合

以流程和崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實(shí)法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實(shí)內(nèi)控，提高過程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的及時(shí)性和有效性，是郵儲(chǔ)銀行上海分行實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢、合規(guī)審查、合規(guī)測(cè)試、合規(guī)舉報(bào)、合規(guī)信息報(bào)送等制度，開展網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)檢查，進(jìn)行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)提示，組織合規(guī)培訓(xùn)等，將一系列合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)流程的眾多環(huán)節(jié)，對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、量化、監(jiān)控、檢查、報(bào)告的全過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)合規(guī)對(duì)全行業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支持。

（三）以合規(guī)考核促業(yè)務(wù)發(fā)展

銀行的發(fā)展離不開合規(guī)經(jīng)營(yíng)，并與防范風(fēng)險(xiǎn)相伴。郵儲(chǔ)銀行上海分行加大對(duì)機(jī)構(gòu)和員工合規(guī)績(jī)效的考核力度，有效地促進(jìn)了員工規(guī)范操作、業(yè)務(wù)健康發(fā)展。一是對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合規(guī)績(jī)效考核，分為上級(jí)對(duì)下級(jí)合規(guī)部門的考核、本級(jí)考核兩種，上級(jí)對(duì)下級(jí)合規(guī)部門的考核主要以條線考核為主；本級(jí)考核屬于“360度考核”，由行長(zhǎng)、分管行長(zhǎng)、分行其他部門、下屬支行對(duì)合規(guī)部門工作業(yè)績(jī)、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進(jìn)行打分與評(píng)價(jià)。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對(duì)機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進(jìn)行負(fù)向累計(jì)記分，對(duì)機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀(jì)、堵截案件等行為進(jìn)行正向累計(jì)記分，據(jù)以進(jìn)行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強(qiáng)制休假辦法》，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會(huì)，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。

四、加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)想

在商業(yè)銀行各項(xiàng)改革持續(xù)推進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，有利于銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的根本提高。

（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念

良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的核心。要通過營(yíng)造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機(jī)制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務(wù)操作中的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制方法，在日常工作中自覺形成合規(guī)思維，主動(dòng)預(yù)防各個(gè)流程的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。

全流程風(fēng)險(xiǎn)管理范文3

關(guān)鍵詞：貸款新規(guī)；風(fēng)險(xiǎn)管理；微觀基礎(chǔ)

中圖分類號(hào)：F830.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006－3544（2011）05－0015－04

一、研究背景

為了有效防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)以及向銀行系統(tǒng)的傳導(dǎo)，自2009年以來，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)陸續(xù)出臺(tái)了被稱為“貸款新規(guī)” ① 的多項(xiàng)措施，希望通過強(qiáng)化貸款的全流程管理和用途管理， 促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)貸款管理模式的轉(zhuǎn)型， 改進(jìn)與優(yōu)化銀行業(yè)的微觀管理基礎(chǔ)。第一，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)特征和運(yùn)營(yíng)復(fù)雜程度建立起適合自身需要的資本充足評(píng)估程序，不僅要對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提資本，而且應(yīng)當(dāng)對(duì)其他主要風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提資本，并針對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行補(bǔ)充，增加資產(chǎn)證券化、 表外業(yè)務(wù)和衍生產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的內(nèi)容； 第二， 在操作層面對(duì)貸款做出量化要求，如在固定資產(chǎn)貸款中，單筆金額超過項(xiàng)目總投資5%，或超過500萬(wàn)元的，原則上要求采用貸款人受托支付方式；第三，強(qiáng)化了貸款的全流程管理。要求貸款人按照有效制衡原則將貸款過程管理中受理與調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與審批、合同簽訂、發(fā)放與支付、貸后管理等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，并建立明確的問責(zé)機(jī)制。

“貸款新規(guī)”的核心是建立全流程的精細(xì)化信貸管理理念和模式。 核心要義是強(qiáng)化貸款的全流程管理、提倡合同約束以及強(qiáng)調(diào)實(shí)貸實(shí)付要求。旨在解決我國(guó)銀行業(yè)信貸管理方面普遍存在的貸款資金違規(guī)挪用、過度授信、合同管理缺失及貸后管理薄弱等問題， 推動(dòng)商業(yè)銀行從傳統(tǒng)粗放型管理模式向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變， 引導(dǎo)信貸資金的合理配置并加強(qiáng)信貸風(fēng)險(xiǎn)管控等微觀基礎(chǔ)。

二、 我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理微觀基礎(chǔ)建設(shè)中存在的問題及原因分析

（一）我國(guó)銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來源及其對(duì)商業(yè)銀行微觀基礎(chǔ)的影響

根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的《銀監(jiān)會(huì)2009年報(bào)》，面對(duì)新的國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)，我國(guó)銀行業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)見表1。

（二）我國(guó)銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理微觀基礎(chǔ)存在的問題及原因分析

1． 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和管理能力薄弱

與國(guó)際同行相比， 我國(guó)商業(yè)銀行普遍缺乏對(duì)借款人盈利能力進(jìn)行分析評(píng)估以及對(duì)授信項(xiàng)目的未來現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測(cè)和管理的能力。 這使得我國(guó)銀行更多地依靠借款人提供的擔(dān)保來減輕信用風(fēng)險(xiǎn)。但由于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和管理能力的制約， 我國(guó)商業(yè)銀行所選擇的擔(dān)保物只能局限于房地產(chǎn)、機(jī)器設(shè)備、股權(quán)以及其他有保證的金融資產(chǎn)。 但這些擔(dān)保品的價(jià)值通常會(huì)隨市場(chǎng)的波動(dòng)而出現(xiàn)較大的變化， 從而影響銀行資產(chǎn)的安全性。 即使在有第三方擔(dān)保的情況下發(fā)放的貸款， 也由于銀行對(duì)擔(dān)保人的財(cái)務(wù)狀況缺乏分析或疏于審慎調(diào)查， 以及再擔(dān)保機(jī)制的缺失而使得擔(dān)保機(jī)制在真正出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)變得形同虛設(shè)。

比較國(guó)外成熟金融市場(chǎng)的做法， 銀行不僅在授信階段要評(píng)估借款人的盈利能力和資信水平， 同時(shí)更注重通過設(shè)定各種肯定承諾、 否定承諾條款來達(dá)到控制信貸風(fēng)險(xiǎn)的目的， 并實(shí)時(shí)掌握借款人財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況的動(dòng)態(tài)變化（見表2）。

2. 風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)及防范措施薄弱

一是貸前風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不足。 貸款新規(guī)頒布以前， 我國(guó)商業(yè)銀行的貸款發(fā)放一般采用實(shí)貸實(shí)存模式，銀行有效監(jiān)控貸款流向的難度很大，容易出現(xiàn)企業(yè)過度融資、盲目擴(kuò)張行為。同時(shí)，我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行仍不習(xí)慣于在貸款文件中使用較為復(fù)雜的承諾條款， 其貸款文本中關(guān)于借款人的保證以及承諾條款十分簡(jiǎn)單， 這與國(guó)外銀行對(duì)借款人信用風(fēng)險(xiǎn)的契約控制存在較大差異（見表3）。

二是缺乏按合同權(quán)利限制借款人危害其貸款償還能力的行為。如非正常的資產(chǎn)處置和資本承諾、過度的對(duì)外投資、負(fù)債比例過高等高風(fēng)險(xiǎn)行為。財(cái)務(wù)信息承諾條款的簡(jiǎn)單化使得我國(guó)商業(yè)銀行無法獲得關(guān)于債務(wù)人業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)狀況變化的實(shí)時(shí)信息， 從而無法有效跟蹤貸款的質(zhì)量和借款人的償債能力。

三是風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的薄弱還表現(xiàn)在“早投放、早收益”思維模式下的“貸款沖動(dòng)”行為。資料顯示，2009年9.59萬(wàn)億的信貸中，47.8%的增量是在第一季度完成的；同時(shí)，我國(guó)各銀行普遍存在月末和季末沖刺貸款規(guī)模的行為。比如，2009年3月的最后兩天，因?yàn)榧灸r(shí)點(diǎn)考核壓力，工、農(nóng)、中三家銀行平均突擊新增貸款900億元，四大行當(dāng)月增量總計(jì)近萬(wàn)億。票據(jù)融資在2009年第一季度也猛增到1.48萬(wàn)億元，占當(dāng)季度新增貸款的32%；3月份的增量也達(dá)到3694億元。票據(jù)融資的猛增也給商業(yè)銀行帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)利用虛假合同和發(fā)票辦理票據(jù)貼現(xiàn)，部分貼現(xiàn)資金被存入銀行謀取利差，并未注入實(shí)體經(jīng)濟(jì)。這些問題的產(chǎn)生都與商業(yè)銀行微觀制度建設(shè)不足有很大的關(guān)聯(lián)性。

3. 信息管理和處置能力不足

一是不良貸款的分類不能準(zhǔn)確反映貸款質(zhì)量。目前， 我國(guó)商業(yè)銀行通常都采用人民銀行規(guī)定的貸款五級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)，將貸款分為正常、關(guān)注、次級(jí)、可疑和損失五類。這種分類方法存在以下問題：（1）從監(jiān)控貸款質(zhì)量的角度來說，五級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)過于粗略，缺乏足夠的細(xì)分信息從而無法準(zhǔn)確反映貸款的質(zhì)量分布情況；（2）貸款基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不足，使得風(fēng)險(xiǎn)撥備不能準(zhǔn)確覆蓋實(shí)際可能發(fā)生的損失。 由于我國(guó)銀行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)的歷史較短，缺乏按貸款種類、地區(qū)和客戶細(xì)分的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 因此很難按照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)計(jì)提撥備。

二是缺乏以市場(chǎng)基礎(chǔ)衡量的預(yù)警性信息而使得風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制難以有效發(fā)揮作用。 我國(guó)銀行業(yè)的信息來源主要是資產(chǎn)負(fù)債表， 缺乏足夠的以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的信息，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中缺乏實(shí)時(shí)、前瞻的信息，從而影響了決策的有效性和實(shí)時(shí)性。

4． 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控質(zhì)量不高

“內(nèi)控制度是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)” [1] ，內(nèi)控質(zhì)量是指內(nèi)部控制的有效性。“控制” 的基本功能在于“將不利事件的發(fā)生率或嚴(yán)重性降到無害的水平”，“控制”同時(shí)也意味著為達(dá)到限制不良后果發(fā)生率的目的而采取的連續(xù)行動(dòng)或行為。 [2] 實(shí)踐中，我國(guó)各主要商業(yè)銀行雖然均設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)控制的規(guī)章制度和機(jī)構(gòu)， 但由于風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)大都從屬于銀行復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和繁雜的日常業(yè)務(wù)流程， 缺乏足夠的獨(dú)立性， 從而影響了風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性以及風(fēng)險(xiǎn)管理微觀基礎(chǔ)作用的發(fā)揮。

三、“貸款新規(guī)” 與我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理微觀基礎(chǔ)的改進(jìn)與優(yōu)化

（一）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警機(jī)制等微觀基礎(chǔ)建設(shè)

伴隨著金融危機(jī)后監(jiān)管層防控風(fēng)險(xiǎn)措施力度的加大， 各商業(yè)銀行也建立了嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和預(yù)警機(jī)制。一方面加強(qiáng)資金流動(dòng)監(jiān)管，及時(shí)調(diào)整授信策略；另一方面強(qiáng)化貸款集中度風(fēng)險(xiǎn)管理，建立科學(xué)的限額管理辦法，防止貸款風(fēng)險(xiǎn)在某些地區(qū)、某些項(xiàng)目、某些客戶的過度集中。

一是實(shí)施貸款全流程管理?！百J款新規(guī)” 的實(shí)施將商業(yè)銀行貸款管理流程從原先的貸前、貸時(shí)、貸后三個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)化為貸款受理、調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、貸款審批、簽約、發(fā)放、支付、后管理和資產(chǎn)處置九大環(huán)節(jié)，實(shí)施貸款全流程風(fēng)險(xiǎn)防范管理。為有效落實(shí)“貸款新規(guī)”，中國(guó)銀行組織了多個(gè)部門共同對(duì)貸款流程進(jìn)行梳理，從貸款發(fā)起、賬戶開立、授信審批、發(fā)放支付審核、資金劃轉(zhuǎn)、網(wǎng)上銀行等環(huán)節(jié)全面分析潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

二是重塑風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。據(jù)調(diào)查，目前我國(guó)主要商業(yè)銀行均成立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門， 構(gòu)建了完整的風(fēng)險(xiǎn)管理制度框架，制定了風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值計(jì)量方案、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)壓力測(cè)試方案、 新產(chǎn)品審批等一系列管理辦法；開發(fā)了金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性、前瞻性和內(nèi)控效率均有了很大提高（見表4）。

（二）防止貸款挪用，降低企業(yè)融資成本

一是“貸款新規(guī)”的出臺(tái)，為確保貸款資金真正投入實(shí)體經(jīng)濟(jì)、防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)提供了制度保障。傳統(tǒng)制度下，很多企業(yè)從銀行獲得貸款后，再將暫時(shí)不用的資金存回銀行，這種“以貸引存，以貸促存”的機(jī)制激勵(lì)銀行多貸款?！百J款新規(guī)”實(shí)施后，銀行根據(jù)企業(yè)的實(shí)際用款需要發(fā)放貸款， 通過將款項(xiàng)直接支付給貸款企業(yè)的交易對(duì)手， 避免了貸款資金的盲目流動(dòng)。為了防范信貸資金被挪用的風(fēng)險(xiǎn)，中信銀行增加了“資金流向監(jiān)控功能”、“受托支付審核功能”。建行某分行在每次發(fā)放貸款前， 客戶經(jīng)理均要走訪項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，并與支付對(duì)象進(jìn)行電話溝通，核實(shí)支付的真實(shí)性，從而降低了貸款被挪用的風(fēng)險(xiǎn)。為了控制房地產(chǎn)貸款風(fēng)險(xiǎn)， 我國(guó)主要商業(yè)銀行實(shí)施了名單制管理， 嚴(yán)控貸款投放的對(duì)象和產(chǎn)品。 對(duì)于地方融資平臺(tái)，各銀行按照“逐包打開，逐筆核對(duì)，重新評(píng)估，整改保全”的要求，通過項(xiàng)目剝離、公司重組、增加新的借款主體和擔(dān)保主體、補(bǔ)充抵質(zhì)押等措施，最大限度地化解風(fēng)險(xiǎn)。

二是“貸款新規(guī)”能有效降低企業(yè)的融資成本。銀行貸款采用實(shí)貸實(shí)付方式后， 企業(yè)只有在需要對(duì)外支付時(shí)，才向銀行申請(qǐng)?zhí)峥?，不必再為閑置資金支付利息，從而有效降低了企業(yè)的融資成本。而且銀行直接將款項(xiàng)支付給交易對(duì)手， 改變了以往貸款下賬后，銀行為了追求存款指標(biāo)而產(chǎn)生的派生存款問題。

（三）強(qiáng)化商業(yè)銀行信息能力的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

一是建立客戶信息網(wǎng)絡(luò)庫(kù)和市場(chǎng)跟蹤反饋系統(tǒng)， 提高商業(yè)銀行的信息搜尋能力， 為商業(yè)銀行吸收、篩選信息，提高決策水平提供基礎(chǔ)條件。

二是提高基層商業(yè)銀行的信息分析能力。 收集和整理有關(guān)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的資料，包括：客戶企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息和生產(chǎn)技術(shù)資料、計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)資料、市場(chǎng)信息資料以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料， 提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和判斷能力。

三是提高商業(yè)銀行的信息處理能力。（1）采用定性和定量相結(jié)合的方法對(duì)影響風(fēng)險(xiǎn)的因素事先加以控制，戰(zhàn)略性、前瞻性地管理風(fēng)險(xiǎn)。（2）細(xì)化貸款分類，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。我國(guó)商業(yè)銀行需要練就捕捉和管理風(fēng)險(xiǎn)的能力，正確判斷風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值，為其合理定價(jià)。

（四）提高風(fēng)險(xiǎn)控制和管理能力

應(yīng)從四個(gè)方面著手：（1）風(fēng)險(xiǎn)分散。通過聯(lián)營(yíng)、合并等方式進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)來分散企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)向保險(xiǎn)公司投保，交納保險(xiǎn)費(fèi)；非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給專門機(jī)構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將某些業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗(yàn)、擁有專業(yè)人才的公司。（3）風(fēng)險(xiǎn)自留。是指在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償基金、分期攤銷風(fēng)險(xiǎn)，如提取壞賬準(zhǔn)備金、 短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備金和長(zhǎng)期投資減值準(zhǔn)備金等。（4）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。是指將風(fēng)險(xiǎn)管理由事后的被動(dòng)管理轉(zhuǎn)為事先的主動(dòng)管理，分析、判斷可能形成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先進(jìn)行及時(shí)管理。

四、結(jié)語(yǔ)

2008年的國(guó)際金融危機(jī)是在逐利動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下金融市場(chǎng)過度的金融創(chuàng)新和過度杠桿化造成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)期積聚的結(jié)果， 過于甚至片面重視銀行的即期財(cái)務(wù)表現(xiàn)、 強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)增長(zhǎng)和股東回報(bào)則是引發(fā)危機(jī)的深層次原因。這一深刻教訓(xùn)告訴我們，危機(jī)處置固然重要，提升銀行的微觀管理基礎(chǔ)、形成常態(tài)化的管理機(jī)制、建立一整套防范破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、保障銀行的可持續(xù)發(fā)展能力則更為重要。

參考文獻(xiàn)：

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全流程風(fēng)險(xiǎn)管理范文4

中國(guó)光大銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)日前如期成功上線。該系統(tǒng)是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首例遵循國(guó)際最新標(biāo)準(zhǔn)并覆蓋業(yè)務(wù)全流程的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，它的成功上線是國(guó)內(nèi)金融業(yè)咨詢領(lǐng)域的一個(gè)里程碑，從此中國(guó)銀行業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)入了一個(gè)新的篇章。

據(jù)了解，該系統(tǒng)是由畢博管理咨詢公司主導(dǎo)實(shí)施的。經(jīng)過測(cè)試和實(shí)際使用后，中國(guó)光大銀行領(lǐng)導(dǎo)以及光大銀行系統(tǒng)各級(jí)用戶對(duì)該系統(tǒng)的國(guó)際先進(jìn)性和靈活性以及系統(tǒng)化、模塊化、人性化的優(yōu)點(diǎn)給予了高度評(píng)價(jià)和肯定。

中國(guó)光大銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)創(chuàng)造了多個(gè)國(guó)內(nèi)第一，它的成功上線代表了目前中國(guó)銀行業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的最高水平，對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和信息化建設(shè)起到了重要的示范作用，代表了國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)與技術(shù)結(jié)合的最新趨勢(shì)，并為國(guó)內(nèi)其他商業(yè)銀行及各類金融機(jī)構(gòu)提供了成功的借鑒。

據(jù)介紹，該系統(tǒng)的成功上線不僅為光大銀行信貸業(yè)務(wù)提供了高效的管理工具，全面提升了光大銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)管理水平，樹立了國(guó)內(nèi)銀行業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的新標(biāo)桿，也標(biāo)志著畢博銀行業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的日趨成熟及其同業(yè)領(lǐng)先地位的確立。光大銀行將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，與畢博管理咨詢攜手合作，繼續(xù)完成覆蓋銀行全業(yè)務(wù)范圍的信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并會(huì)分階段、有計(jì)劃地推廣至操作風(fēng)險(xiǎn)管理與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理，最終將光大銀行建設(shè)成為融會(huì)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，符合國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)監(jiān)管與發(fā)展需要，全面應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)工具，具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先銀行。

全流程風(fēng)險(xiǎn)管理范文5

為有效貫徹國(guó)資委“管理提升”要求，南方電網(wǎng)公司在2013年的工作會(huì)議上，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)列為2013～2015年工作重點(diǎn)，并明確了全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。同年，廣東電網(wǎng)公司在深化創(chuàng)先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體創(chuàng)先關(guān)鍵舉措。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作已經(jīng)成為了供電企業(yè)提升管理水平重要內(nèi)容，但是目前全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作在供電企業(yè)中仍然缺乏成熟有效的建設(shè)方案。針對(duì)目前的情況，江門局認(rèn)真學(xué)習(xí)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，結(jié)合南方電網(wǎng)關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，研究與探索了江門局全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)方案。江門局通過建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)機(jī)制等措施，建立起一套運(yùn)轉(zhuǎn)有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并獲取了豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論成果。

2全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作現(xiàn)狀診斷

隨著創(chuàng)先工作的有序開展，江門供電局在安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和廉潔風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)領(lǐng)域開展了專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，但是對(duì)比全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，仍然存在以下不足：

2.1風(fēng)險(xiǎn)體系覆蓋的全面性有待提高

江門局雖然在安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和廉潔風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)領(lǐng)域開展了專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，但并未建立覆蓋全部領(lǐng)域的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架，如戰(zhàn)略、市場(chǎng)和公共關(guān)系等方面的風(fēng)險(xiǎn)仍缺乏有效的管控措施。

2.2專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)調(diào)性有待加強(qiáng)

目前，江門局安全、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)、法律、廉潔四個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，但是各領(lǐng)域之間的管理工作尚未有效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作由各專業(yè)部門牽頭開展，各專業(yè)領(lǐng)域之間交叉和重合的風(fēng)險(xiǎn)管控工作尚未得到有效統(tǒng)籌。隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作的不斷開展，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)也納入風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，自此風(fēng)險(xiǎn)管控涉及專業(yè)面更廣泛，如果各領(lǐng)域之間缺乏系統(tǒng)運(yùn)作和協(xié)調(diào)性，這七大類風(fēng)險(xiǎn)管控就會(huì)顯得雜亂無章，無法全面管控。

2.3風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的實(shí)用性有待提升

各專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)只是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行了簡(jiǎn)單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業(yè)領(lǐng)域都識(shí)別出大量的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)信息，但是對(duì)于一些真正影響企業(yè)決策、安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)策略的重大風(fēng)險(xiǎn)，沒能制定切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)只是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的累加而實(shí)用性不強(qiáng)。

2.險(xiǎn)文化建設(shè)的有效性有待加強(qiáng)

風(fēng)險(xiǎn)文化和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的建設(shè)水平不高。目前，江門局風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍亟需提升，部分人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理不夠積極主動(dòng)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的危害性、易發(fā)性不夠重視。各領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)舉措執(zhí)行力不強(qiáng)，存在走過場(chǎng)的現(xiàn)象。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)知識(shí)和管理能力也有待加強(qiáng)。

3全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

針對(duì)現(xiàn)狀診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，江門局以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、探索創(chuàng)新，專業(yè)歸口、分級(jí)負(fù)責(zé)，全面覆蓋、規(guī)范運(yùn)作”的原則，參照公司一體化管理的規(guī)范要求，堅(jiān)持“整體部署、分專業(yè)分步實(shí)施、逐層推進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)”的思路，建立了一套既符合一般風(fēng)險(xiǎn)管理要求，又符合電網(wǎng)行業(yè)特征，既符合國(guó)資委風(fēng)險(xiǎn)管理要求，又具有南網(wǎng)特色的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架。

3.1全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系由風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范化機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化五部分組成。

3.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制。指公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的主要參與主體以及各自的職責(zé)權(quán)限劃分。公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織應(yīng)包括董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)小組、審計(jì)部、下屬分子公司等各主要參與主體。

3.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范化機(jī)制。指運(yùn)用一體化工作方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)工作進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)后形成的規(guī)范化管理機(jī)制。該機(jī)制包含了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的業(yè)務(wù)分類、流程設(shè)計(jì)、管控策略、統(tǒng)一規(guī)范策略和一系列規(guī)范性文件。

3.1.3風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制。指各級(jí)單位在組織職責(zé)要求和規(guī)范化要求的指引下，于業(yè)務(wù)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程并產(chǎn)生成果的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制要求公司各級(jí)單位在清晰的職責(zé)劃分和協(xié)同下，在業(yè)務(wù)管理PDCA循環(huán)中，開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)督等工作，并形成風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案、監(jiān)督評(píng)價(jià)結(jié)論等成果。

3.1.險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。指公司用于支持風(fēng)險(xiǎn)管理工作的信息系統(tǒng)。公司風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合，具備風(fēng)險(xiǎn)信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、傳遞、報(bào)告等功能，支持風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)督等風(fēng)險(xiǎn)管理流程。

3.1.5風(fēng)險(xiǎn)管理文化。指公司各級(jí)員工對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀、理念、態(tài)度和行為方式。公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級(jí)員工，將風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺行動(dòng)。

3.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制

江門局按照風(fēng)險(xiǎn)管理要求，結(jié)合工作實(shí)際，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，為風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供組織支持。全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室、風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門、業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督部門。

3.2.1全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由局領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任，成員由部門主任及縣（區(qū)）分子公司主要負(fù)責(zé)人組成。各縣（區(qū)）分子公司需按照市局要求成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。主要職責(zé)：（1）統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)與評(píng)價(jià)工作；（2）審批風(fēng)險(xiǎn)管理方面制度和流程；（3）審批并簽發(fā)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)管理工作年度計(jì)劃、全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告、全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督報(bào)告；（4）審批重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（5）培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；（6）審批、決定全面風(fēng)險(xiǎn)管理中的其他重要事項(xiàng)。

3.2.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室。全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，掛靠在企業(yè)管理部，全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室主任由企管部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。各縣（區(qū)）分子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室設(shè)在辦公室或綜合部，全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室主任由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。主要職責(zé)：（1）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)與評(píng)價(jià)工作；（2）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門制定、完善風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度與流程；（3）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門開展風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析、制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃、編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告；（4）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門制定跨領(lǐng)域重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及方案；（5）指導(dǎo)、監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（6）組織開展風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核工作。

3.2.3風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門。按照“專業(yè)歸口”管理原則，市局風(fēng)險(xiǎn)管理由七個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門負(fù)責(zé)，各風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門分工詳見表2，縣（區(qū)）分子公司風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門詳見表3。主要職責(zé)：（1）按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)要求，落實(shí)專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（2）指導(dǎo)、組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析；（3）負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃和方案的制定、組織實(shí)施、監(jiān)督評(píng)價(jià)工作；（4）組織制定專業(yè)領(lǐng)域重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)對(duì)方案；（5）指導(dǎo)、組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)自我控制，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程；（6）負(fù)責(zé)開展專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工作，撰寫專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。

3.2.4業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門的指導(dǎo)下開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，業(yè)務(wù)部門應(yīng)指派一名風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)絡(luò)員作為風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門在業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)窗口。主要職責(zé)：（1）配合風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門制定風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃；（2）落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)自我控制，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等活動(dòng)；（3）配合制定重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)對(duì)方案；（4）配合開展風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)工作，配合編寫全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。

3.2.5監(jiān)督部門。監(jiān)察審計(jì)部作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的監(jiān)督部門，主要職責(zé)：（1）研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督機(jī)制，制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督相關(guān)制度；（2）制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督方案，并組織實(shí)施；（3）按照風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一部署，對(duì)業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理措施落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督；（4）根據(jù)監(jiān)督情況，編寫風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督報(bào)告。

3.3全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范化機(jī)制

為規(guī)范全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.3.1制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。為推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理防范和控制能力，江門局根據(jù)國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的相關(guān)規(guī)定，按照網(wǎng)省公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作部署，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際情況，制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風(fēng)險(xiǎn)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全員參與、全領(lǐng)域覆蓋、全過程監(jiān)控；（2）突出重點(diǎn)原則。以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件（指重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的事實(shí)）和重要流程的管理為重點(diǎn)，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（3）有效落地原則。全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，力求把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求嵌入日常業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范，確保實(shí)效落地；（4）成本效益原則。風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施制定應(yīng)兼顧成本與效益，實(shí)現(xiàn)成本與效益的平衡。

3.3.2制定風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作指引。編制《全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及工作指引》《績(jī)效考核工作指引》《基于風(fēng)險(xiǎn)管理的崗位職責(zé)表梳理工作指引》《基于風(fēng)險(xiǎn)管理的制度流程修編工作指引》《全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通機(jī)制工作指引》。各項(xiàng)工作指引為全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的落地提供指導(dǎo)和規(guī)范。3.3.3制定管理體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。江門局按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)要求，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)理論、成熟度理論，建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

4結(jié)語(yǔ)

全流程風(fēng)險(xiǎn)管理范文6

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)控 風(fēng)險(xiǎn)管控 施工企業(yè)

一、引言

施工企業(yè)主體業(yè)務(wù)是工程施工，具有建設(shè)周期長(zhǎng)、投資金額大、業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁、管理鏈條長(zhǎng)等特點(diǎn)，由此引發(fā)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。本文從財(cái)務(wù)內(nèi)控角度出發(fā)，探討施工企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析以及強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

二、問題分析

施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在：

內(nèi)控體制方面。存在內(nèi)控崗位設(shè)置不規(guī)范，組織體系不健全，內(nèi)控活動(dòng)開展不順暢，風(fēng)險(xiǎn)管控不到位，難以達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)管控要求等問題。

預(yù)算管理方面。未建立科學(xué)、高效、有序的全面預(yù)算管理體系，存在執(zhí)行預(yù)算不夠嚴(yán)格，隨意變更資金支付預(yù)算等問題。

資金管理方面。資金管控不夠嚴(yán)格，崗位設(shè)置不夠合理，對(duì)資金崗位的內(nèi)控牽制和檢視程度不夠，網(wǎng)銀、POS機(jī)等支付手段的審核不到位，網(wǎng)銀Ukey、支票使用等存在漏洞，易發(fā)生資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

工程管理方面。工程管理粗放，工程直接費(fèi)入賬不規(guī)范，工程間接費(fèi)列支數(shù)額過大，結(jié)、決算出具不及時(shí)。

材料管理方面。存貨控制薄弱，材料周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，采購(gòu)手續(xù)繁瑣，渠道單一，采購(gòu)成本高，部分材料庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)，采購(gòu)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)亟待提高。

資產(chǎn)管理方面。資產(chǎn)管理流程存在瑕疵，固定資產(chǎn)的全壽命周期管理未落實(shí)到位，資產(chǎn)的使用、回收、處置隨意性較大，易造成賬卡物不一致等問題。

三、解決問題的對(duì)策

施工企業(yè)應(yīng)以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心，在量化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)，制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，構(gòu)建內(nèi)控w系，以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心管控企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。通過構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制等具體措施，完成“內(nèi)控體系內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)內(nèi)部監(jiān)督”全鏈條的內(nèi)部控制過程，從根本上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

（一）搭建全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制框架，構(gòu)建內(nèi)控體系

強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)。按照國(guó)家出臺(tái)的內(nèi)控規(guī)范，根據(jù)工作實(shí)際情況，制訂現(xiàn)金預(yù)算、資金管理、網(wǎng)銀管理、財(cái)務(wù)印章管理等內(nèi)控管理制度，對(duì)收款、開票、資金、資產(chǎn)、成本、費(fèi)用等重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域從制度上進(jìn)行細(xì)化、優(yōu)化。

加強(qiáng)內(nèi)審體系建設(shè)。設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，負(fù)責(zé)開展內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)控自我評(píng)估等工作。通過內(nèi)審機(jī)構(gòu)的工作加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和隱患，針對(duì)出現(xiàn)的問題及內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)作出修正改進(jìn)。

（二）建立健全組織體系和人力資源保障，改善內(nèi)控環(huán)境

突出財(cái)務(wù)內(nèi)控在內(nèi)控體系中的核心作用，以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心建立健全組織體系，打造人力資源保障，加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，營(yíng)造良好內(nèi)控環(huán)境。

健全組織體系。建立基于財(cái)務(wù)為核心的內(nèi)控組織體系，在組織內(nèi)部組建風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控辦公室，協(xié)調(diào)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理組織工作。組建專業(yè)工作組，負(fù)責(zé)各專業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理具體實(shí)施。

打造人力保障。堅(jiān)持“以人為本”的思想，為企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)做好人才儲(chǔ)備。建立內(nèi)控人才培養(yǎng)計(jì)劃，促進(jìn)員工崗位成長(zhǎng)成才。打造內(nèi)部人才市場(chǎng)，培養(yǎng)“有公心、懂經(jīng)營(yíng)、善管理”的內(nèi)控人才隊(duì)伍。完善行為績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，有效激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性，切實(shí)促進(jìn)各項(xiàng)工作的開展。

加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)。積極借助簡(jiǎn)報(bào)、?？?、手冊(cè)、內(nèi)控專題網(wǎng)站等媒介，全方位開展內(nèi)控宣傳，積極營(yíng)造內(nèi)控建設(shè)良好氛圍。采取人員集中培訓(xùn)、階段性個(gè)別輔導(dǎo)等措施，促進(jìn)內(nèi)控建設(shè)各項(xiàng)工作落實(shí)。

（三）梳理風(fēng)險(xiǎn)管理流程及開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)析，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控辦公室牽頭對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行梳理，制訂全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施細(xì)則，明確各崗位職責(zé)，詳細(xì)界定信息收集、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)各流程的具體實(shí)施步驟和方法。各業(yè)務(wù)組執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理制度，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、材料管理、資金風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理等重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域進(jìn)行信息收集、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，最終形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告。為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，保證風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的效果，可針對(duì)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模板，由各業(yè)務(wù)組在開展業(yè)務(wù)時(shí)引用。審計(jì)業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)開展內(nèi)控體系的評(píng)測(cè)工作，定期對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)，開展內(nèi)控測(cè)試，檢驗(yàn)控制效果。風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控辦公室匯總各業(yè)務(wù)組的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，匯總各單位發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及對(duì)策，整理形成匯報(bào)材料報(bào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制委員會(huì)進(jìn)行決策。

（四）改進(jìn)控制手段措施并強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，優(yōu)化控制活動(dòng)

針對(duì)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域，強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控措施，采取針對(duì)性手段予以解決。

加強(qiáng)預(yù)算管理，提高執(zhí)行力度。建立科學(xué)、高效的預(yù)算管理體系，根據(jù)施工企業(yè)特點(diǎn)，突出工程預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，抓住重點(diǎn)；改進(jìn)預(yù)算的編制方法，做好各層級(jí)之間的溝通，確定合理的預(yù)算范圍。強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)際執(zhí)行過程中，盡可能按照預(yù)算執(zhí)行，出現(xiàn)與預(yù)算不相符合的情況時(shí)，需要嚴(yán)格履行預(yù)算變更流程。

強(qiáng)化資金管理，確保資金安全。規(guī)范銀行賬戶管理，健全銀行票據(jù)使用登記簿，按時(shí)完成銀企對(duì)賬工作，保證資金安全；加強(qiáng)資金支付管理，對(duì)貨款支付、費(fèi)用報(bào)銷和個(gè)人借款實(shí)行嚴(yán)格控制；強(qiáng)化對(duì)報(bào)銷憑證的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性的審查，實(shí)施網(wǎng)銀付款三級(jí)審核機(jī)制，避免資金支付風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)對(duì)銀行承兌匯票的全過程管控，定期盤點(diǎn)，及時(shí)托收，防范違約風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)工程管理，樹立品質(zhì)品牌。深化工程投資預(yù)算管理，開展工程成本過程管控，動(dòng)態(tài)分析工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，確保實(shí)現(xiàn)工程成本控制目標(biāo)；規(guī)范工程其他費(fèi)用管理，強(qiáng)化工程其他費(fèi)用支出財(cái)務(wù)審核，確保入賬依據(jù)充分、資料齊全；加強(qiáng)竣工決算管理，提高決算報(bào)告編制質(zhì)量。嚴(yán)控工程質(zhì)量，從設(shè)計(jì)、施工、物資各環(huán)節(jié)把控，確保質(zhì)量和工程創(chuàng)優(yōu)；對(duì)外做好民事協(xié)調(diào)，對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)部門協(xié)同，內(nèi)外聯(lián)動(dòng)解決施工難題，攻堅(jiān)克難完成工程任務(wù)，以優(yōu)質(zhì)工程樹立企業(yè)的形象和品牌。

強(qiáng)化計(jì)劃管理，優(yōu)化物資采購(gòu)。抓好物資計(jì)劃的管理，組織做好對(duì)物料采購(gòu)的分析評(píng)價(jià)，提高物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性，避免物資出現(xiàn)錯(cuò)購(gòu)、漏購(gòu)等現(xiàn)象，減少不必要的庫(kù)存積壓浪費(fèi)。做好設(shè)備及材料市場(chǎng)的調(diào)研分析，建立物資采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)成本體系，物資管理人員加強(qiáng)對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和建材行業(yè)的分析預(yù)測(cè)，計(jì)算出材料、人工、機(jī)械費(fèi)用以及管理費(fèi)用、稅金等標(biāo)準(zhǔn)成本，更好的指導(dǎo)物資采購(gòu)工作。

規(guī)范資產(chǎn)管理，夯實(shí)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。細(xì)化資產(chǎn)購(gòu)置、置行為報(bào)批程序，細(xì)化簽字流程。增加資產(chǎn)購(gòu)置可行性分析，減少不必要資產(chǎn)購(gòu)置行為。建立健全固定資產(chǎn)清查制度，審計(jì)部門定期對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行全面或局部的清查盤點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門及時(shí)對(duì)固定資產(chǎn)盤盈盤虧進(jìn)行賬務(wù)處理，保證賬、卡、物一致。充分利用計(jì)算機(jī)等信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)全壽命周期管理，把控好資產(chǎn)變動(dòng)、處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全過程聯(lián)動(dòng)管理，穩(wěn)步提升資產(chǎn)管理質(zhì)量。

（五）構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督

施工企業(yè)應(yīng)著力建立內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任機(jī)制，引入自我評(píng)價(jià)改進(jìn)機(jī)制，完善內(nèi)控協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，通過強(qiáng)化上述“三項(xiàng)機(jī)制”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計(jì)和執(zhí)行中存在的問題，開展階段性總結(jié)與管理持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)內(nèi)控體系不斷優(yōu)化提升。

一是建立內(nèi)部控制執(zhí)行責(zé)任機(jī)制。明確各部門、各單位負(fù)責(zé)人為內(nèi)部控制執(zhí)行“第一責(zé)任人”；二是引入內(nèi)部控制評(píng)價(jià)改進(jìn)機(jī)制。以財(cái)務(wù)部為牽頭部門，定期開展階段性風(fēng)險(xiǎn)控制總結(jié)會(huì)議，對(duì)內(nèi)部控制活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理；三是完善內(nèi)部控制協(xié)同監(jiān)督機(jī)制。強(qiáng)化對(duì)重要單位、重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)合監(jiān)督檢查，提高對(duì)舞弊、違規(guī)、違紀(jì)等內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制能力。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，通過開展以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心的內(nèi)部控制體系的建設(shè)，可以建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化分析，有針對(duì)性制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，優(yōu)化流程和組織職能，不斷提高內(nèi)部控制的準(zhǔn)確性、有效性和控制效率。

通過建立以財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)及應(yīng)用為核心，涵蓋組織保障、責(zé)任落實(shí)、協(xié)調(diào)督導(dǎo)、宣傳培訓(xùn)、評(píng)價(jià)考核、內(nèi)部監(jiān)督等各方面的內(nèi)控體系，可以構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控“三道防線”（各業(yè)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行防線、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理職能部門管理防線、內(nèi)部審計(jì)部門監(jiān)督評(píng)價(jià)防線），分層次落實(shí)各崗位風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)。有效推進(jìn)內(nèi)部控制工作與日常工作、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息化建設(shè)的有機(jī)融合。

通過改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控措施，強(qiáng)化工程項(xiàng)目?jī)?nèi)控執(zhí)行，以賬務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)深入開展工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)治理，可以有效提升工程竣工決算效率，有效杜絕預(yù)留工程成本空間、滯后攤銷其他費(fèi)用等現(xiàn)象，合同結(jié)算效率明顯提升，有利于解決企業(yè)歷史遺留問題，提高工程項(xiàng)目核算質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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