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講政治有信念范文1

堅定戰略自信。信念滋養定力，信念愈堅定力愈強。沿著中國特色社會主義道路實現中華民族偉大復興，既是我們的政治信念，也是我們的最高戰略。經過30多年的改革開放特別是近10年來的科學發展，中國特色社會主義道路、理論體系和制度不斷豐富和完善，經濟發展、政治安定、民族團結、社會穩定的良好局面得到長期保持，我們比歷史上任何時期都更接近中華民族偉大復興的目標，比歷史上任何時期都更有信心、有能力實現這個目標。

保持戰略清醒。正確的決策來自正確的判斷。黨的十報告指出，我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，同時重要戰略機遇期的內涵和條件也發生了新的變化。一方面，我國綜合國力、核心競爭力、抵御風險能力、國際影響力顯著增強，戰略回旋空間不斷擴大；另一方面，隨著我國快速發展，一些西方國家的焦慮和一些周邊國家的疑慮進一步上升，對我防范遏制和挾洋制華的力度進一步加大，我們很長時期都將面臨重大政治、外交、安全、軍事風險。歷史和現實一再表明，中華民族偉大復興絕不是輕輕松松、順順當當就能實現的。在我國在由大向強的發展進程中，各種阻力和挑戰繞不開、躲不過，更需要“每臨大事有靜氣”的沉穩，更需要“不畏浮云遮望眼”的堅毅，更需要“風物長宜放眼量”的氣度。我們要把思想和行動統一到中央的科學判斷和決策部署上來，既不妄自尊大又不妄自菲薄，既要有決心又要有耐心，摒棄浮躁，排除干擾，集中精力辦好自己的事情，在激烈競爭和復雜斗爭中牢牢掌握主動權。

加強戰略思維。謀定而后動。面對各種可以預見和難以預見的困難與風險，無論是以變應變還是以不變應萬變，先發制人還是后發制人，都要求我們運用的立場觀點方法，把各種事件放在國際戰略格局中來把握，放在政治外交斗爭中來考慮，放在各方利益博弈中來權衡，科學謀劃，妥善處置，把握先機，化危為機，積極營造有利于我的戰略態勢。要善于政治思維，把講政治貫穿到思考處理問題的全過程，堅持軍事服從政治、戰略服從政略；善于全局思維，立足中國看世界，跳出局部看全局，以國家利益為念，以大局為重；善于前瞻思維，洞察發展趨勢，擺脫一時一事的束縛，主動謀局布勢，下好先手棋；善于底線思維，丟掉幻想，管控危機，立足應對最困難局面，努力爭取最好的結果。

講政治有信念范文2

近日，記者在渭南移動分公司采訪了解到，渭南移動正多措并舉、扎實推進“兩學一做”學習教育工作。渭南分公司黨委在陜西移動公司黨組、渭南市委的正確領導下，以“兩學一做”學習教育為契機，全面部署國有企業從嚴治黨新工作，公司領導班子專題研究審定詳實的學習教育方案，組織召開全市 “兩學一做”學習教育部署會，對黨員領導干部及普通黨員分別提出明確目標，各黨支部扎實開展學習教育系列工作。

首先，黨委辦公室牽頭為每位黨員配發“兩學一做”小書包、歷史的教訓、手抄專用本等各類資料計3000余本，并要求所有在職黨員佩戴黨徽上崗。同時，借助企業優勢，利用手機學堂、黨建工作簡報、手機彩刊、微信等新媒體平臺， 通過制作宣傳展板，樹立學習標桿，建立黨員學習先鋒崗，簽訂承諾書彰顯黨員風采，不斷擴大學習教育影響力。截至目前，已制作宣傳展板41塊，編發簡報、彩刊共計11期。二是專題黨課入腦入心。首先黨委書記和黨委成員分別帶頭在分管領域內講黨課；其次聘請省委黨校閆朦教授給全公司黨員領導干部和黨員進行專題黨課培訓；第三，組織所屬基層黨支部的支部書記、普通黨員開展黨課競賽等活動，包含從“學”到“做”的各類講黨課活動。截至目前，分公司及所屬支部累計舉辦40余堂黨課。三是專題研討主題鮮明。圍繞“講政治、有信念”、“講規矩、有紀律”、“講道德、有品行”、“講奉獻、有作為”確立四個學習研討主題，公司黨委牽頭，各黨支部緊密結合實際，每月一次集中學習，每兩個月召開一次全體黨員會議。目前，已完成兩個主題研討，形成學習心得體會700余篇，黨員參與率100%。四是支部共建初顯成效。以推進“兩學一做”學習教育為核心，以深化“基層組織建設提升年”為重點，以“幫促、共建、雙贏”為目標，通過“共上一堂黨課、共開一次研討”等“五個一”集體活動，搭建機關與基層縣市分公司之間聯動平臺，擴大學習范圍。目前，支部共建率達到100%，形成機關帶基層、基層促機關的“抓黨建統籌抓管理、構建大黨建工作體系”良好工作新格局。五是特色教育豐富多彩。分公司黨委及所屬各支部創新開拓開展黨員夜校、“手抄一百天，交流感悟月月談”“433”教育模式、“四城聯創”、干部思想紀律作風整頓、黨員公開承諾和表態簽名、專題考試、奔赴銅川照金和延安革命圣地等各類形式多樣的活動。六是領導干部做表率。黨員領導干部做到“五帶頭”：帶頭學、帶頭研討、帶頭講黨課、帶頭整改、帶頭全方位做表率。學在前、做在前，讀原著、學原文、悟原理，以普通黨員身份參加所在支部的組織生活，與黨員一起學習討論、一起查擺解決問題、一起接受教育。

渭南移動分公司為了學習“兩學一做”成立五個督導組，黨員領導干部根據業務管理區域劃分“責任田”，制定完善的學習教育工作評價表，由公司黨委書記帶隊，與黨辦、紀檢、人力等業務部門組成聯合檢查組深入各黨支部進行督導檢查，強力推動支部黨建工作的規范化，調動支部積極探索黨建工作與經營工作融合的具體舉措和方法，收集、研討各支部開展黨建、經營工作融合的思路和方法，不斷總結、完善，形成成果，并在全市推廣，達到黨建工作與經營工作的深度融合。

講政治有信念范文3

    一、創造力

    一所學校有沒有生氣，學校工作能否在原有基礎上有所創新，有所突破。與校長有沒有創造力密切相關。學校工作要適應新世紀需要，必須要適應“三個面向”。要使培養出來的學生成為有創造精神的開拓型適用人才，必然要求校長自己是一個創造型的領導者，必須充滿永不知足的開拓進取精神和銳意改革的創造活力。凡有創新意識，有創造力的校長，都能根據客觀實際“審時度勢”，不滿足于現狀，不拘于舊制，不吃老本，大膽改革，積極探索．銳意進取。然而，有的校長卻不敢越雷池半步，人云亦云，循規蹈矩，滿足于辛辛苦苦，忙忙碌碌，這樣的校長，在學校工作上恐難有重大突破和建樹。創造力是一種復雜的心理特征，它包括預見事物發展趨勢、見微知著的洞察力；觸類旁通的想象力；當機立斷的決策力和善于計劃、富有鼓動性的表達力等等。校長的創造力來自何處?首先來自對黨的教育事業的忠誠和熱愛，有高度的政治責任感和使命感。其次，能夠深入實際，集中群眾智慧，廣開言路，從善如流。因此，校長要善于學習，博采眾長，對教育學、心理學、學校管理學、控制論、信息論等各方面知識廣為涉獵，有豐富的知識面，能不斷總結置驗，建立合理的知識結構。

    二、判斷力

    當代管理科學認為：一個完整的管理過程，應該有決策、執行、監督，反饋和總結等幾部分組成。如此循環往復，螺旋上升，使管理工作不斷臻于科學化和規范化。作為學校行政主要債責人的校長．經常要作出決定和或者說決策。這些決定、決策是否正確是同他對事物所作的判斷是否符合客觀實際攸關的。判斷失當必然會導致決策上的錯誤，從而給工作帶來損失。因此，具備敏銳、準確的判斷力對校長來說是十分重要的。判斷力強的校長不受片面追求升學率思潮的干擾，堅決掘棄抓智育、沖德育、放體育的錯誤做法，自覺按教育規律辦事，指揮若定。因為他們能夠作出這樣的正確判斷：只有全面貫徹黨的教育方針，變升學教育為素質教育，才能多出人才，出好人才，否則，只能是摧殘人才。同時，他們又能知人善任，對教工長善救失，用其所長，使學校充滿凝聚力和向心力。正是因為他們能深入教學第一線，對教職工情況了如指掌，在對教職工的認識，評價和使用上能做出正確的判斷，所以他們能最大限度地發揮干部職工的主觀能動作用。

    大千世界變化多端，客觀事物紛繁復雜，要透過現象，抓住本質，作出正確的判斷，要求校長必須認真學習黨的路線方針政策，刻苦鉆研教育理論，懂得大局。另一方面，必須“沉”到教學第一線去和教職工交朋友，了解他們的喜怒哀樂，才能遇事有主見，能有所為，有所不為，決策也才能正確。否則，對情況若暗若明，似是而非，不是胸無主見，當斷不斷，就是閉目塞聽，主觀武斷，貽誤學校工作。

    三、持久力

    學校是以教學工作為中心，其培養的是活生生的人，它的特點是周期長，影響學生成長的各種因素也比較復雜。一個教學設想的驗證，一種教學方法的改革，不能企求畢其功于一役，奢望化朝夕之功立見成效。因此，校長領導管理學校必須有科學的態度和鍥而不舍、長期作戰的思想準備。如果沒有信念執著的追求和矢志不渝、百折不回的持久力，很難想象能夠取得卓著的成績。

    當前，教育教學改革方興未艾，作為校長一方面思想要積極，看準一點，就改革一點，不能坐失良機，貽誤戰機；另一方面，也應看到，不論何種改革實驗，都必須到實踐中去探索，去接受檢驗。其間可能有挫折，會有風險，甚至在實踐過程中還可能會招致閑言閑語，會有坎坷曲折。一個校長，如果沒有持久力，沒有“英雄無悔”的堅強毅力和獻身精神，沒有明確的奮斗目標和實現這一目標的堅定意向和持久努力，要想取得預期的效果是不可能的。

    四、自制力和忍受力

講政治有信念范文4

9月14日，中國石油化工股份有限公司（以下簡稱中國石化，600028.SZ）公告稱，其全資子公司中國石化銷售有限公司9月12日已與25家境內外投資者簽署了《關于中國石化銷售有限公司之增資協議》，25家投資者以1070.94億元人民幣，現金認購增資后銷售公司29.99%的股權。

從2月19日中國石化公告油品銷售業務引入社會和民營資本實現混合經營，到31家省級分公司以及中國石化燃料油銷售有限公司、中石化（香港）有限公司、中石化（香港）航空燃油有限公司的業務、資產、人員全部注入到銷售公司完成業務重組，再到127家機構投資者、7000億元資金，經過三輪競標和篩選，最終25家落筆增資協議，前后不過7個月。

以擴股增資的形式，吸引了超千億的資本金。就在重組引資的同時，中石化還同步與 12家業務伙伴簽署了產業合作協議，更是將這場精彩的引資改制“大戲”推向極致。

然而，這只是中石化改革的開端。

就在簽署完增資協議第二天，也就是9月15日，中石化集團董事長傅成玉接受《英才》記者專訪時，頗有意味的說：“我們不是到此為止，后面的深化改革才剛剛起步。”

僅僅是“剛剛起步”就制造出了巨大的輿論效應。中國石化銷售公司的重組引資，實際上是“十”后，深化國有企業改革的第一個取得實質性進展的案例。當然，這家全球第三、中國最大的企業，任何時候出現在鎂光燈前，都會有大新聞。

此前，關于新一輪國有企業改革誰會率先突破的問題，一種普遍的觀點認為會是市場化程度較高的央企。可評論家還來不及為“壟斷企業”改革定節奏，中石化就以超高的效率，出乎意料的領跑了此輪國企改革。

其實，“市場化國企先行先試，壟斷型企業伺機再動”的主流觀點，無非是為進入深水區的國企改革可能會陷入“無法突破利益束縛的改革障礙”或是“形成新一輪的國有資產流失”等輿論困境而擔憂。

已身處國企改革潮頭浪尖的傅成玉則認為，外界對于國企改革越是提出尖銳的問題，就越能幫助企業檢驗改革過程中的問題。至于為何是中石化領跑了這一輪國企改革，不過是三年前定下的改革方案，現今“水到渠成、瓜熟蒂落”。

那么，中國石化銷售公司的改革究竟是一個特例、一個孤本，還是一個可被效仿的改革樣本？

被重新定義的資產

此前，市場預期認為中國石化會將煉化業務分拆出來，但在今年2月19日，中國石化卻宣布，將盈利能力更強，資產回報率較高的油品銷售業務重組后引入社會資本和民營資本。

在銷售公司宣布引資后，資本市場便做出正向反應，A股上市的中國石化兩天大漲14%。但對于從上市公司里分拆出優質資產來，中石化內部很多員工并不理解，甚至有些擔心。

“分拆的好處在哪？它首先對老股東有利，因為一分拆，它就重新估值。把好的資產拿出來，是因為原來賣不出這個價格。”傅成玉向《英才》記者表示，分拆上市在國際市場隨處可見，而國內資本市場“一旦走出來了，它就可能成為一種正常的市場行為”。

公開信息顯示，分拆重組后的中國石化銷售公司按照加油站數量計，是中國最大、世界第二大的成品油供應商。擁有品牌加油（氣）站30351座，2013年成品油總經銷量1.8億噸，其中境內1.65億噸、市場份額超過60%。從財務數據看，2013年銷售公司實現營業收入14986億元人民幣，歸屬母公司股東凈利潤251億元。

擁有國內最完善的成品油銷售網絡和儲運設施，以及約8000萬加油卡持卡客戶。預計未來三年公司油品銷售收入仍將以每年10%的速度遞增。毫無疑問，中石化拿出的是一塊核心業務資產，并且含金量頗高，可見其引資誠意十足。

不過，拿出這樣一塊優質資產來重新估價“叫賣”，也并非沒有質疑聲。

有評論人士分析認為，中國石化銷售公司定價的核心資產是3萬多座加油站，僅每座加油站的市場價格至少1000萬，再加上品牌價值、網絡價值以及非油業務的想象空間，30%的股權僅引資1070.94億元，非但沒有保值，反而存在資產被賤賣的嫌疑。

事實上，按照公告內容，引資前銷售公司的歸屬母公司的賬面凈資產約為600多億元。增發30%的股份，吸引了7000億元資本認購，最終引入1000多億元。也就是說，以此計算，市場對引資后銷售公司的估值為3570億元左右。按照銷售公司2013年的利潤251億元計算，市盈率為14.28倍，高于預期，顯示出投資者對銷售公司市場前景看好。

以發“新股”而不是賣“老股”的形式，引入超千億的社會資本，從一開始就等于保值增值了。輾轉騰挪間，傅成玉不僅借資本之力“把餅做大了”，同時，社會資本的進入亦將給中石化帶來活力，更重要的是作為國有企業，中石化的影響力和控制力無疑得到了進一步的增強。

為了確保銷售公司引資過程的“公開、公平、公正、透明”，引資程序采用了多輪篩選和競爭性談判的方式。只要滿足資質要求的投資者均可參與，整個競標和篩選的過程則由中國石化和銷售公司共同成立獨立董事、外部監事和內外部專家組成的獨立評價委員會，對選定的意向投資者進行評議，評審過程由紀檢監察部門組織監督。

從第一輪“非約束性”競標的127名機構投資者，到第二輪“約束性”競價的37個財團，經獨立評價委員會兩輪篩選評議后，最終確認了25家投資者的最終名單。而通過市場公開競價和談判后，中石化銷售公司的估值也最后定格在了14.28倍。

相較目前資本市場上同類資產約8-10倍左右的靜態市盈率，顯然，“擠進門”的投資者們給出了一個不錯的估值水平。

“這是在用傳統業態來比較估值水平，但如果是新業態呢？”在國際資本市場上曾講過不少精彩故事的傅成玉自然明了，重新估值一家公司一定要重新定義這家公司，才能得到市場的青睞。

“我把大數據、電商、移動支付這些東西引進來，就帶來很多業務。未來開車加油可能不用花錢，羊毛出在豬身上，客戶在我這個平臺消費，不僅買的便宜，還能用積分換加油，這不就是現在的互聯網思維嘛。”

就在引資的同時，中國石化銷售公司先后與12家業務合作伙伴達成了產業合作協議。其中，大潤發（厚樸投資團）、復星、航美（金石投資團）、寶利德（佳興投資團）、新奧能源、騰訊（人保騰訊麥盛投資團）、海爾（海峽匯富投資團）、匯源、中國雙維等9家企業成為此次簽約的產業投資者。

顯然，這些企業與中國石化銷售公司的合作也意不在油，以“易捷”為品牌的加油站便利店等非油業務才是他們真正的目標。要知道，目前非油業務收入占比不到銷售公司的2%，而國外公司這一比例基本都會在50%以上，甚至能高達80%。

8月間，大潤發、1號店、復星同時進駐易捷，首家跨界混搭便利店在上海正式營業。易捷聯手1號店搭建“線上入口+線下入口+服務體驗”商業模式，聯手復星開藥店、24小時便民服務等業務進展順利。

此外，頗引外界矚目的是中石化與騰訊簽訂的框架合作協議，雙方將在移動支付、媒介宣傳、O2O業務、地圖導航、用戶忠誠度管理、大數據應用與交叉營銷等領域探索開展合作。有分析師認為，若騰訊憑借中石化銷售公司的網絡入口，將其虛擬信用卡和支付服務鋪向中石化的加油業務和非油業務，這就足以撬動一個年營收3萬億元規模的潛在市場。

重新定義一塊資產，并不是向投資者販售概念，以換得更高的估值。傅成玉很清楚，資產價格并非是越高越好，關鍵在于必須有可持續的增長來回報市場。

“我們會有幾個轉變發生，第一個是從過去的‘坐商’向‘行商’轉變；第二個轉變是我們從一個‘賣油郎’向綜合服務商轉變，從銷售產品到賣服務這個轉變更大。”在傅成玉看來，這兩個轉變從根本上講是體制機制的轉變，也就是必須市場化的用人考核、監督約束，用市場化的運營機制來驅動企業發展。

9月10日，中國石化銷售有限公司面向社會公開招聘非油業務職業經理人的啟事。招聘范圍包括便利店、O2O、金融、廣告、汽車服務、環保產品等6大新業務領域共9名職業經理人。這是中石化首次引入“職業經理人”制度。

從市場上招聘職業經理人，也為傅成玉在中石化內部推行干部競聘上崗，搞活體制機制，將這家大象公司全面推向市場，打下了伏筆。

誰受益

前一輪國企改革，無論是以銀行為代表的金融類資產，還是以石化能源為代表的產業資產，境外投資者作為優先引入的戰略投資者，捷足先登，收益最豐。這也一度成為國內輿論口誅筆伐的焦點問題。

“那是因為歷史原因，那個時候國內無論民營資本還是產業資本，以及各種基金，都還不行。我們又需要人家的錢，所以上市都去海外上市。”傅成玉認為，現在國內各種資本非常充裕，民企和基金業發展壯大了，因此在推出銷售公司引資方案時，出發點就是“把這一輪國企改革的紅利，更多留在國內。”

基于這個出發點，中國石化銷售公司的引資提出“三個優先”原則：產業投資者優先、國內投資者優先、惠及廣大人民的投資者優先。

根據最終引入的25家投資者名單，其中產業投資者以及與產業投資者組團投資的共9家，投資金額326.9億元、占比30.5%；國內投資者12家，投資金額590億元、占比55.1%；惠及百姓民生的投資者4家，投資金額320億元、占比29.9%；民營資本11家，投資金額382.9億元、占比35.8%。

但此次引資并沒有排除外資，一部分產業投資者或是財務投資者都有外資的身影。不過，讓傅成玉遺憾的是當初考慮惠及廣大老百姓，所以希望能有社保基金參與進來，但最終未能成形。“如果社保基金來，我們會給他們更多”，傅成玉對《英才》記者說。

值得注意的是，25家投資者中有4家投資者的投資額度最高，共計450億元，占實際引資的42%。

其中，公募基金嘉實基金管理有限公司及嘉實資本共獲得150億元的額度，投資股比達到4.2%；深圳人保騰訊麥盛能源投資基金、Qianhai Golden Bridge Fund I LP（股東為中金國際和深圳前海金控）以及中國人壽，均以100億元認購中國石化銷售公司2.8%的股權。

按照中國石化銷售公司建立多元化董事會的初步設計，銷售公司董事會由11名董事組成。中國石化將派出董事4名，投資者派出董事3名，獨立董事3名，職工董事1名。董事長由董事會選舉產生。

這4家投資股比最高的投資者，除人保騰訊外，其他3家均為財務投資者。那么，這是否意味著，在中國石化銷售公司投資者董事的3個席位中，財務投資者會有更多的董事席位？

“產業投資者和財務投資者一定都會選董事進來，因為他對行業不懂就起不了作用，管不好他的錢。”傅成玉希望在引資完成后，中石化將和投資者一起，按照市場化、規范化、專業化的思路完善銷售公司的內部治理和體制機制。

對于以混合所有制為重要實現形式的新一輪國企改革，始終有一種論調擔心國有資本將不斷強化主導作用，而非公資本無法發揮活力和效率。一些民營企業家也表示，參與國企改革如果無法掌握控制權，或者沒有話語權，那么參與的意義就不大了。

話語權的問題，在傅成玉看來只不過是一個表象，看起來似乎有邏輯，但問題的本質不是怎么分蛋糕，而是在于怎么把蛋糕做大。“過去強調國有，現在是國有、非國有都重要。非公資本進來以后，不僅帶動國有資本的活力，他也要發展，這樣才會實現雙贏。這個雙贏最終就是我們的制度贏。”

其實，外界和輿論也完全不必替參與國企改革的社會資本或民營資本擔心，這些投資人哪個不是各自產業行業的大牌大腕，哪個不是在投資領域有著敏銳嗅覺的資本玩家。

“他們不擔心進來沒有話語權，他們是怕進不來。之所以投，因為他們是有信心的，發展方式、發展方向、發展模式都是大家看好的。他們要的是什么？一是把錢投進來，有一個好的回報，另一個是通過這個平臺，做大他們的業務。”

關于國企改革的爭論，實際上一直潛藏著一條主線，那就是政府大股東、戰略投資者股東、職工股東以及社會公眾股東的利益協調問題。

不久前，傅成玉在達沃斯論壇上表示支持國企高管限薪，引發輿論熱議，不少評論人士認為限薪令甚至是國有企業市場化改革的倒退。

“改革和發展，誰受益？多少人受益？為什么我主張限制少數人呢？雖然少數人拉動作用比較大，但最終多數人如果不跟你了，你就走不下去了。”曾在西方留學，又長期與國際公司打交道的傅成玉堅持認為，理想與信念遠比物質激勵要長久。

“多數人受益”，這也是此次中國石化銷售公司引資的另一個看點――惠及廣大人民。

有數據顯示，股份制改革后，中國國有企業從2006-2013年共實現利潤13.9萬億元，雖然這些利潤里的一部分間接受惠老百姓，但普通公眾卻始終沒有直接分享改革機會的通道。

此次，中國石化銷售公司引資中，嘉實基金在其競標方案中包含了通過發行公募基金產品的方式，使普通投資者能夠直接投資到銷售公司的股權，其投資門檻為10萬元，遠低于專戶機構千萬元級的投資門檻。此外，中國人壽等入圍的保險企業也將通過保險產品的形態，普惠普通公眾。

頂層設計

“國有企業改革不能是一個模式，因為每個企業發展的歷史不同、階段不同、現狀不同，所以每個企業在設計總體改革方案時，必須符合企業的實際情況。”在傅成玉看來，中石化“不是一個簡單的市場條件下的企業，而更像是一個行業”。

類似于中石化這樣的大型國有企業，幾乎囊括了產業鏈條的全部環節，所輻射的產業范圍和細分領域非常之廣，因此，像是一個行業。但若算上當年國有企業“辦社會”時的歷史遺留，這些企業則完全就是一個小社會。

至今，中石化還負擔著一些幾萬人的社區，甚至幾十萬人的小城鎮。這些地方的職工以及職工家屬、離退休職工和勞務工的生活保障，以及當地的供水供電供暖、城市綠化、道路燈光等等問題，都是企業來解決。

前一輪國有企業改革，是將企業優質資產剝離或者是主輔業分離后，股改上市。中國石化正是由煉油、化工、勘探和銷售四個主要的業務板塊，股改形成的上市公司。除此之外，仍然有大量剝離出來的未上市資產，這部分資產有個特定稱謂――“存續企業”，且大約有40萬的員工。

“國企改革不僅僅是要把已經上市的資產發展好，我們所有的國有資產，包括沒上市的、低效、無效資產都必須發展好。”傅成玉的思路是將這些存續企業、輔業資產中能夠經營的資產劃出來，整合后再市場化，剩下福利性、公益性的繼續保留。

經過一番調研后，2011年8月間集團黨組召開了一個會議，確定下了中石化整體改革的“頂層設計”，包括如何統籌以及具體的時間表、路徑圖。

一場涉及40萬人的，浩大的資產重組工作就此展開。此時，距離傅成玉從中海油董事長調任中國石化董事長，不過剛剛過去4個月時間。

2012年4月開始，中石化內部的一輪重組大幕拉開。先是將18家省市石油公司手中的油銷售業務整合在一起；隨后在6月末，又進行了瀝青、石油焦、硫磺、石蠟等四大類產品銷售業務的整合，成立中國石化煉油銷售公司；9月末，整合煤化工業務，成立長城能源化工有限公司。

在這輪密集的重組中，煉化工程和油田服務兩塊大體量的業務重組是重中之重。

2012年9月3日，由8家煉化工程企業整合而成的中國石化煉化工程（集團）股份有限公司正式掛牌，成為集團公司煉化工程板塊唯一的運營主體。次年5月23日，煉化工程集團在港交所成功上市。

2012年12月28日，中石化完成了當年規模最大的一塊業務重組（涉及14萬員工，8家地區公司、5家專業公司和研究院，固定資產766億元），中國石化石油工程技術服務有限公司（以下簡稱石油工程）成立。

就在兩天前，幾乎是在中國石化銷售公司與25家投資者簽約的同時，滬港兩地上市的儀征化纖（600871.SH、01033.HK）公告稱：以240.75億元向中石化購入中國石化石油工程公司100%的權益，并通過發行92.24億元A股來支付此項收購。這也意味著，中石化的石油工程板塊完成了A+H的借殼上市。

緊接著，9月17日，上市公司江鉆股份（000852.SZ）公告，計劃以不低于每股13.65元非公開發行不超過1.2億股，募資不超過18億元，向中石化收購其持有的中石化石油工程機械有限公司100%的股權。

至此，中石化形成了中國石化（600028.SH、SNP.NYSE）、中石化煉化工程（2386.HK）石油工程和石油機械等“石化系”上市公司的布局。這也與傅成玉在中海油集團時分拆上市形成中海油（00883.HK、CEO.NYSE）、中海油服（601808.SH）及海油工程（600583.SH）等多家上市公司的矩陣，如出一轍。

上述重組資產中并沒有涉及已上市的中國石化的資產，但這并不意味著傅成玉不準備將中國石化再分拆。

“分拆上市的問題，我們在2012年就開始做準備了。因為A股市場沒有已上市的公司再分拆上市的這個制度，但在國外很普遍。我們跟證監會匯報，證監會非常支持。”雖然傅成玉并沒有向《英才》記者拋出銷售公司具體的上市時間表，但按照此前的效率看，銷售公司赴港上市或許并不會讓投資者等太久。

一旦銷售公司分拆上市成功，也將意味著煉油、化工等上市資產很有可能復制此模式。當然，上市并不是改革的目的。

“這次銷售公司的引資僅僅是個形式，這是第一步。更大的變化是在機制上的變化，。”傅成玉認為，改革的結果是煥發出國有企業的活力、控制力和影響力，同時，這個結果還要充分釋放出國家制度紅利。

只有沒用好的資產

“階段性的重組搞完了，但改革沒有終點，我們主要是解決市場化和運營機制的問題，它需要不斷地細化和深化。”傅成玉說，過去的這些存續企業是以養人為主，所以同質化、低水平的重復投資，“這一塊必須市場化，它才能改變理念”。

如何市場化？其實說白了，市場化就是“斷奶”。可問題是，優質資產、經營性資產都被剝離出去發展、上市了，剩下這些“難啃的骨頭”，要打破過去的“養人機制”談何容易。

但在傅成玉看來，國有資產“沒有壞資產，只有沒用好的資產。垃圾其實都是放錯地方的資源。好資產為什么就變成了壞資產？因為人的問題。”

盤活人可比盤活資產更難。歷來國企改革，一涉及到人的問題，就格外敏感，要考慮諸多因素，甚至有時還必須犧牲掉改革的進程。更何況，傅成玉要改革的是40多萬人的“飯碗”。

實際上，在定改革方案的時候，中石化內部對于傅成玉提出的改革方向都非常贊同，但很多人認為干不成。原因就在于一改就涉及下崗分流，最后都又退回去了，畢竟“穩定重于一切”，沒人敢冒這個風險。

此前做過中海油的改革，被外界稱為“講政治的企業家”，傅成玉自然明白，改革需要一個穩定的基礎。因此，在啟動中石化改革之初，傅成玉就做出表態，改革要立足全體員工共同發展。

“我們提出，不下崗、不待業、不買斷，工作不受影響，工資不受影響，級別不受影響。誰還會反對改革呢？我們搞了一年多，上上下下都參與，員工們知道了改革要的結果是什么，他們還會提出改革方案。”傅成玉向《英才》記者表示，員工是企業改革的主體，而不是被改革的對象。

前述的大規模資產和業務的重組整合，中石化并沒有進行大范圍的人員調整，基本上維持了各公司原有架構。“合并同類項”后，各專業化公司的高管，則由中石化總部的高管兼任。

盤活人，盤活了資產，立竿見影的效果就是投資和運營費用的大幅降低。僅在油田服務上，就省下了10個億投資，10個億的運營費。過去，各油田分公司需要鉆機等設備，每家都投資，實際上等于重復投資。合并成一個專業化公司后，不僅提升了投資效率，同時也因為變成一套服務系統，大部分的運營成本就等于轉為了實際利潤。

傅成玉認為，改革也是在不斷調校企業的發展模式，“中石化提出六化模式，市場化經營、專業化發展、差異化競爭、一體化管理、集團化管控、規范化治理。今天，我們的改革之所以能走到這里，就是按照市場化經營，走專業化的道路。”

現在，中石化的內部重組已漸次完成，絕大部分經營性資產基本被推進了市場，而總部在未來將變成一個控股公司。

“集團化管控、規范化治理。其實兩年前的改革，我們就開始了總部職能的轉變。”傅成玉說，這個總部職能轉變正是從管資產運營到管資本效率，“（十八屆）三中全會開完了，國家提出完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有企業資產監管。我們一看，太過癮了，正好吻合，就沒有停頓，接著干。”

集團控股公司總攬全局，一體化管理在產業鏈上彼此協同又各個獨立發展的專業化公司，而各專業化公司進入市場后，必須按照各自行業規律發展。那么，“一家親兄弟”能真正按市場行情明算賬？

比如，油品銷售公司從中國石化分拆出來，也就意味著過去與煉化公司之間是內部交易的關系，現在則變成了關聯交易。過去享受的種種優惠，恐怕很難享受到了。