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摘 要:運營管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要組成部分，其“科學管理思想”正逐漸為我國公立醫(yī)院所接受。本文在探討運營管理理論的基礎上，闡述了實施運營管理創(chuàng)新管理模式的必要性，并分析其在我院醫(yī)院管理中的價值體現(xiàn)。

關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院；運營管理；醫(yī)院管理

醫(yī)院運營管理在醫(yī)療資源配置、成本控制以及運行效率等方面起著重要的作用。特別是在“藥品零差價”、“分級診療轉(zhuǎn)診制”、“DRG 收付費改革試點”等一系列醫(yī)改措施逐步推進和落實的過程中，公立醫(yī)院的發(fā)展面臨著確保內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)和提升外部競爭力雙重壓力。在堅持公立醫(yī)院“公益性”的前提下，借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理論與方法對公立醫(yī)院實施運營管理，以提高效率與效益，實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標是每位醫(yī)院經(jīng)營管理者需要思考的課題。設置專門針對全院運營分析及管理的部門，是目前醫(yī)療界管理者們普遍認為行之有效的管理方法，其價值在長庚醫(yī)院、華西醫(yī)院等醫(yī)療機構(gòu)已得到體現(xiàn)。但目前在我省公立醫(yī)院運行過程中，開設運營部并發(fā)揮其重要作用還處于探索階段。2018 年開始，我院正式成立關(guān)注運營的專職部門——運營部，并對醫(yī)院實施運營管理，取得了一定的成效。

一、運營管理的理論探討

(一)運營管理起源

企業(yè)運營管理是企業(yè)管理體系中的重要組成部分。運營是指對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理又被定義為是對生產(chǎn)(提供)企業(yè)主要產(chǎn)品(服務)的系統(tǒng)進行設計、運行、評價和改進。過去，西方學者把與工廠聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為“produc⁃tion”或“manufacturing”，而將提供服務的活動稱為“operations”。現(xiàn)在的趨勢是將兩者均統(tǒng)稱為“運營”。企業(yè)運營管理最主要的職能是財務會計、技術(shù)、生產(chǎn)運營、市場營銷和人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動就是這五大職能有機聯(lián)系的一個循環(huán)往復的過程，企業(yè)為了達到自身經(jīng)營目的，必須對上述五大職能進行統(tǒng)籌管理，這種管理就是運營。運營管理的對象包含運營過程和運營系統(tǒng)。運營過程是一個投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象。運營系統(tǒng)就是上述轉(zhuǎn)換過程得以實現(xiàn)的手段。現(xiàn)代運營管理涵蓋的范圍越來越大，已經(jīng)從傳統(tǒng)的制造業(yè)擴大到非制造業(yè)。20 世紀 80 年代，這一企業(yè)管理模式通過臺灣長庚醫(yī)院實踐并得以快速推行，成為提升醫(yī)院運營效率的有效辦法。2005 年，華西醫(yī)院學習臺灣長庚做法，并將其“華西化”——組建運營管理部實施運營管理，并獲得巨大成效。

(二)醫(yī)院實施運營管理的必要性

1、公立醫(yī)院運行低效，亟需改變管理模式

在我國，公立醫(yī)院運行效率低下的問題一直困擾著醫(yī)院的發(fā)展。究其原因，主要是管理粗放，缺乏科學的精細化管理。醫(yī)院普遍存在高投入、低效率、醫(yī)療資源浪費現(xiàn)象。同時員工成本意識差，成本責任難落實，更缺乏主動降低成本的積極性。為此，新醫(yī)改明確提出“改革公立醫(yī)院管理體制、運行機制和監(jiān)管機制……大力改進公立醫(yī)院內(nèi)部管理，優(yōu)化服務流程……”。比如各交叉學科、部門之間，不管是為了科室發(fā)展著想還是便捷的診療活動，競相開展相同檢驗、檢查業(yè)務，重復購買設備等。這對于醫(yī)院來講，都是人力、場地、設備等資源的重復浪費。為了保障醫(yī)院的永續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新管理模式，進行醫(yī)院內(nèi)部管理體制、運行機制的改革，實施運營管理，提高效率效能是當下最為有效、最具價值的管理舉措。

2、醫(yī)院進入集團化發(fā)展的規(guī)模擴張期

隨著各大醫(yī)院新院區(qū)的開張、醫(yī)聯(lián)體建設的推進等，醫(yī)院對組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。大部分公立醫(yī)院都是采用傳統(tǒng)的縱向管理，根據(jù)職能科室把醫(yī)院分為若干個管理單元，醫(yī)院的運行過程中每個員工逐級對上負責，同時高層逐級向下傳達任務和指令。雖然這樣的結(jié)構(gòu)職責分明，易于管理，但久而久之容易導致員工只熟悉本部門的業(yè)務內(nèi)容，職能部門之間嚴重缺乏橫向協(xié)同，各個部門之間獨來獨往，互不溝通，導致很多“跨界”的院內(nèi)事務無人理睬。比如，隨著新院區(qū)的開放，各分院的成立，醫(yī)院的“攤子”越來越大，但是患者的有效分流卻并不明顯，老院區(qū)依然人滿為患、新院區(qū)地廣人稀。針對醫(yī)院運營中的類似問題，憑借某個職能部門一己之力解決新院區(qū)運營中遇到的問題是不太可能的。為了整合醫(yī)療資源，提高集團化醫(yī)院的效率效能，迫切需要一個專職部門橫向聯(lián)合，進行全面監(jiān)管和分析。

二、運營管理實踐探索

(一)組建運營部

運營部是隸屬于醫(yī)院、服務于科室的橫向、樞紐式運營管理團隊。通過對人力資源、設備器械、院內(nèi)空間、開放床位等進行專項管理，提升醫(yī)院服務效率。縱觀國內(nèi)各大醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)圖，較少的醫(yī)院設立了運營部或運營管理部。華西作為國內(nèi)率先學習長庚醫(yī)院做法的醫(yī)院，于 2004 年成立運營管理部，由院長直管。借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，我院率先在省內(nèi)成立運營部，組織架構(gòu)包含經(jīng)營管理、績效考核、發(fā)展規(guī)劃三大塊。運營管理的核心是專科經(jīng)營助理。通過招聘遴選出合適的人選，對于遴選標準，主要有以下幾點：一是綜合素質(zhì)要高，必須德才兼?zhèn)洌欢且泄芾頋撃芎蜔釔酃芾恚蔷邆浒l(fā)現(xiàn)問題并提出建議的能力。我院的重癥醫(yī)學科、呼吸與危重癥醫(yī)學科、心胸外科科等試點科室均配備了專科經(jīng)營助理。專科經(jīng)營助理們的主要職責包含以下幾點：把醫(yī)院宏觀發(fā)展與科室發(fā)展有機結(jié)合起來，強化科室之間的協(xié)調(diào)、交流；協(xié)助臨床科室負責人進行科室日常管理，將科主任從繁瑣的行政業(yè)務中脫離出來，提高效率效益；按時完成運營管理的常態(tài)化分析，如大型設備的動用率分析、各科室診療組的效率效能分析、科室的運營指標分析等；按時完成院內(nèi)相關(guān)科室的資源配置評估及論證；全面熟悉科室運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)、整理并匯報科室運行中存在的問題，分析原因，并提交報告。經(jīng)過近一年多的摸索，我院已逐步形成了一套具有自身特色的專科經(jīng)營管理體系。作為經(jīng)營管理抓手的“績效考核”，薪酬分配機制并不是一成不變的，而是隨著醫(yī)院的發(fā)展不斷動態(tài)調(diào)整。堅持公益性導向，實行“按勞分配、多勞多得”的原則，體現(xiàn)向臨床醫(yī)生傾斜、向疑難復雜疾病的診療和治療傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益、當前業(yè)績和長久運營、保持平穩(wěn)和持續(xù)創(chuàng)新相結(jié)合。此外，成立績效管理領導小組，領導小組定期召開例會，對院內(nèi)績效分配方案中存在的問題進行討論，并提出解決方案，確保醫(yī)院薪酬分配方案不斷優(yōu)化。發(fā)展規(guī)劃作為醫(yī)院的頂層設計部門，主要負責編制醫(yī)院事業(yè)發(fā)展規(guī)劃與總體建設規(guī)劃。從資源利用最大效益出發(fā)，統(tǒng)籌開展醫(yī)療業(yè)務空間規(guī)劃和調(diào)整。發(fā)展規(guī)劃的核心是項目管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

(二)運營管理價值分析

隨著醫(yī)療市場競爭日趨激烈，向精細化管理要效益是目前所有醫(yī)院管理者的目標。現(xiàn)代醫(yī)院管理模式的不斷更新，逐漸顛覆了既往以分配為導向的醫(yī)院運營管理模式，更重視以數(shù)據(jù)為導向，關(guān)注過程管理。

1、協(xié)同與分享

運營部作為橫向聯(lián)合醫(yī)院各科室的紐帶，成立初期的主要職能是增強科室協(xié)同。通過主動開展科室之間的協(xié)調(diào)、交流和互動活動，將醫(yī)院宏觀發(fā)展與科室發(fā)展有機結(jié)合起來。及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院、科室日常運營中存在的問題并予以改進，持續(xù)優(yōu)化流程，切實解決群眾“看病難”問題。通過在醫(yī)院、運營部、科室三個層面建立良好的信息交流、溝通與反饋機制，消除科室之間的壁壘。醫(yī)院實施運營管理后，縱向部門之間的協(xié)同性越來越強。小到一個數(shù)據(jù)的獲取與分析，大到醫(yī)院運營目標的實現(xiàn)都離不開各部門步調(diào)一致的配合。與過程協(xié)同對應的是結(jié)果分享，至于結(jié)果分享，無論目標是否達成，都需要持續(xù)關(guān)注，不斷改進。不同醫(yī)院其運營管理模式各不同，醫(yī)院的不同發(fā)展階段其關(guān)注焦點也不同，因此，運營管理方法及內(nèi)容需要不斷調(diào)整，以便醫(yī)院之間能夠橫向交流，相互借鑒，共同提高。所以，無論是內(nèi)部協(xié)同還是外部分享對醫(yī)院的管理發(fā)展都起著積極的推進作用。

2、決策與反饋

醫(yī)院運營管理部好比“參謀部”，需要將政策匯集起來，討論經(jīng)營業(yè)績，目標是提高效率。運用戰(zhàn)略管理理論和方法，充分分析醫(yī)療市場特點、宏觀經(jīng)濟政策、醫(yī)院經(jīng)濟運行環(huán)境，經(jīng)濟增長趨勢、資源投入及產(chǎn)能等因素。運營部作為院、科成本核算與控制、經(jīng)營分析、績效分配的實施者，全面熟悉醫(yī)院、科室運營狀況，及時收集、整理并匯報科室運行中的各種信息。通過后效評價，及時、客觀、真實地反映醫(yī)院、科室經(jīng)營的成果與問題，為醫(yī)院管理者提供資料、數(shù)據(jù)和決策建議。實現(xiàn)管理學上的從上至下有傳達、從下至上有反饋的閉環(huán)管理。例如，某院要托管本市某區(qū)醫(yī)院，首先是小組立項，拿來這家醫(yī)院所有的財務報表、人力資源、經(jīng)營績效、服務量等，通過測算后向院辦公會提交報告并給出建議。院領導做最后決定，最終的實施階又回歸到運營部。

三、結(jié)束語

秉承“以人為本”的管理理念，我院高層管理者們“以服務醫(yī)者達到服務患者目的”，率先在省內(nèi)引進企業(yè)運營管理模式。經(jīng)過一段時間的實踐取得良好的成效，一是部門與部門之間的協(xié)同配合大有改觀，每個員工不再是“獨行俠”，而是密切配合開展評估、測算等各項工作。二是運營部擔綱自下而上的反饋者，形成管理閉環(huán)。三是及時發(fā)現(xiàn)問題并組織各部門協(xié)同改革，而不是長期放任。

參考文獻

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作者：邱媛媛 陶巧珍 吳佳樂 李力 單位：南昌大學第一附屬醫(yī)院 南昌大學