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摘要：基于班組建設(shè)，結(jié)合化驗(yàn)室大班組的工作性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)，找出班組管理中存在的問題，分析和明確班組建設(shè)方向，確定崗位分析、扁平化管理、目標(biāo)績(jī)效、6S管理手段在班組建設(shè)工作中的應(yīng)用，有序的將班組管理手段方法融入到管理中，提升班組綜合能力和執(zhí)行力。

關(guān)鍵詞：班組建設(shè)；崗位；扁平化管理；目標(biāo)績(jī)效；6S

0引言

班組是企業(yè)的基石，是企業(yè)最基層的管理和執(zhí)行組織，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最基本單位，因此抓好班組的管理和建設(shè)尤為重要。如今很多企業(yè)意識(shí)到班組管理與建設(shè)在自身發(fā)展中的重要性，并相應(yīng)采用扁平化管理、目標(biāo)績(jī)效、6S、六型班組等一系列管理手段運(yùn)用到班組建設(shè)中，以此提升班組管理、綜合執(zhí)行能力。針對(duì)某煤礦企業(yè)分析化驗(yàn)室班組管理推進(jìn)中遇到的問題進(jìn)行梳理，采用扁平化、目標(biāo)績(jī)效、6s管理3種管理手段進(jìn)行班組建設(shè)，并對(duì)班組建設(shè)方法的適用性進(jìn)行探討。

1班組管理常見問題

1.1崗位職責(zé)的認(rèn)知與分解

1）崗位職責(zé)的認(rèn)知。崗位職責(zé)是班組內(nèi)各崗位執(zhí)行職能、業(yè)務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)和方向，而班組內(nèi)員工的義務(wù)主要體現(xiàn)在對(duì)崗位本身負(fù)責(zé)，并通過一系列的努力和方法完成部門及班組安排的各項(xiàng)工作。但在實(shí)際工作中部分員工對(duì)崗位職責(zé)內(nèi)容了解甚微，不了解班組整體日常工作內(nèi)容，可能會(huì)通過班組名稱或經(jīng)驗(yàn)判斷去理解崗位，致使崗位職責(zé)在工作中未能有效的起到約束和規(guī)范的作用，而導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因在于班組管理者對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)和宣貫，人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)層面的參差不齊。2）崗位職責(zé)的分解。崗位職責(zé)是崗位的概況，其不具備具體事項(xiàng)的描述(具體事項(xiàng)包括時(shí)間、地點(diǎn)、人物和方法)，而如何將崗位職責(zé)進(jìn)一步細(xì)化分解到每一個(gè)崗位或成員，是能否有效、持續(xù)開展日常工作的關(guān)鍵，也是目標(biāo)管理一部分。現(xiàn)階段很多班組在開展細(xì)化分解工作，而在細(xì)化分解執(zhí)行的過程中往往會(huì)因漏項(xiàng)或人員變動(dòng)，導(dǎo)致工作的無法持續(xù)或技能、業(yè)務(wù)的斷檔。

1.2目標(biāo)績(jī)效

1）績(jī)效分配。績(jī)效分配不是“大鍋飯”，而是分蛋糕，是能者多得的管理模式，好的績(jī)效分配方式可以充分調(diào)動(dòng)班組成員干工作的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使班組成員樹立正確的認(rèn)識(shí)，感受從事工作的必要性和重要性，發(fā)揮自身創(chuàng)造力，極大提高績(jī)效[1]。現(xiàn)代班組一直在開展三級(jí)考核績(jī)效分配工作，但多數(shù)情況下三級(jí)考核工作開展的缺失監(jiān)控和評(píng)價(jià)，通常班組是執(zhí)行了公司及部門的考核，而針對(duì)班組自身管理未進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，這種方式無法有效激勵(lì)班組員工，對(duì)努力工作、有效完成班組分配任務(wù)、熟練掌握崗位技能的班組成員是極不公平的，需要班組優(yōu)化內(nèi)部管理模式，細(xì)化管理細(xì)則。2）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差異。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是受企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式主導(dǎo)的，而在評(píng)價(jià)的主體下，如何針對(duì)崗位和班組性質(zhì)去評(píng)價(jià)，是現(xiàn)階段生產(chǎn)企業(yè)的重點(diǎn)問題。生產(chǎn)企業(yè)存在各類職能、技術(shù)和操作班組，這些班組的工作環(huán)境、掌握的技能各不相同，當(dāng)我們用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)無法覆蓋到每個(gè)點(diǎn)，優(yōu)、良、差的排名始終如一，致使一些工作努力，能夠熟練掌握本崗位技能的人員失去工作信心和積極性，所以評(píng)價(jià)需要分類。

1.3班組綜合能力及執(zhí)行力

一個(gè)高效能的班組必須具有較強(qiáng)的綜合能力和執(zhí)行力，有效的分解公司及部門下達(dá)的工作目標(biāo)，按照各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行工作內(nèi)容，有效的推動(dòng)各項(xiàng)工作正常開展。班組的綜合能力和執(zhí)行能力往往取決于班組管理者對(duì)班組成員和自身的認(rèn)識(shí)，以及班組成員對(duì)自身的認(rèn)識(shí)，如班組管理者或班組成員未對(duì)自身做出準(zhǔn)確判斷，則可能無法執(zhí)行和達(dá)成目標(biāo)，而此就需要班組管理者和班組成員抓住重點(diǎn)，開展相關(guān)培訓(xùn)工作，同時(shí)將培訓(xùn)與考核相結(jié)合，尋求方法，充分調(diào)動(dòng)班組成員提升綜合能力的積極性，逐步形成能夠協(xié)助班組管理者完成或獨(dú)立完成工作的人才梯隊(duì)[2]。基于以上管理中出現(xiàn)的問題，采取問題整合的方法，尋找班組管理中出現(xiàn)問題的交集，針對(duì)性的采取科學(xué)合理的方式，利用相應(yīng)的科學(xué)管合理的方法進(jìn)行長(zhǎng)期班組建設(shè)。

2扁平化管理

2.1崗位分析

崗位分析是扁平化管理的前提，而崗位分析是為了明確崗位工作內(nèi)容，分析崗位工作事項(xiàng)的周期、時(shí)間、地點(diǎn)和存在的風(fēng)險(xiǎn)等，從而細(xì)化崗位職責(zé)，從概括到具體，實(shí)現(xiàn)上崗后知道今天或某一天應(yīng)該干什么。因此崗位分析的過程需要全員參與（會(huì)議方式或是班組管理者貫徹），通過參與了解，讓班組成員潛移默化地了解和學(xué)習(xí)職責(zé)。在崗位分析的過程中，首先需要結(jié)合班組職能、年度目標(biāo)和原有崗位職責(zé)，利用excel辦公軟件形成橫縱對(duì)比分析，查找崗位職責(zé)在班組職能下是否缺失；其次將整理好崗位職責(zé)同樣利用excel辦公軟進(jìn)行逐一列項(xiàng)（包括崗位、崗位職責(zé)、周期、完成時(shí)間、完成要求、地點(diǎn)、存在的風(fēng)險(xiǎn)等），根據(jù)日常班組實(shí)際工作進(jìn)行填寫，最終形成崗位工作指導(dǎo)書，為新上崗及在崗人員提供指導(dǎo)。

2.2工作扁平化

扁平化管理是指通過減少管理層次，使決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便快速地將決策權(quán)延至生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式[3-8]。在基層班組，班組管理者會(huì)將班組工作交由班組成員管理和實(shí)施，而本身作為工作的把關(guān)者，這種分權(quán)的方式其實(shí)就是扁平化管理的一種方式，但此方式未能形成體系。1）多層級(jí)班組扁平化管理。通常企業(yè)內(nèi)一個(gè)班組可能存在多個(gè)崗位，并根據(jù)崗位設(shè)立相應(yīng)的管理層級(jí)，但班組要進(jìn)行扁平化管理，實(shí)現(xiàn)層級(jí)減少和分權(quán)，提高效能，就必須了解班組內(nèi)的各崗位情況，明確班組管理者在這其中的培訓(xùn)教育作用，提高各崗位人員綜合素質(zhì)和獨(dú)立解決問題能力，通常班組管理者忙于事務(wù)處理和解決，缺失對(duì)班組成員的培訓(xùn)和教育，以致班組管理者始終忙于事務(wù)處理和解決，班組成員無法提升，成為執(zhí)行“傀儡”，如果反之方能體現(xiàn)班組管理者忙的性質(zhì)和作用。只有班組各崗位人員綜合素質(zhì)和獨(dú)立解決問題的能力提升，才能進(jìn)行層級(jí)的消減，實(shí)行工作與單人直接對(duì)應(yīng)的模式，但這個(gè)過程需要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力。為快速開展扁平化管理，在不消減層級(jí)的情況下，可通過工作打包方式按照崗位或工作性質(zhì)分給個(gè)人進(jìn)行管理和執(zhí)行，然后通過逐步適應(yīng)和能力提升，取消中間層級(jí)，使班組內(nèi)每個(gè)成員成為某一模塊或多個(gè)模塊的管理執(zhí)行能手，提高整體效能。在工作打包時(shí)應(yīng)注意打包的方式和方法，班組管理者在打包工作時(shí)應(yīng)考慮人員或工作變動(dòng)情況，每個(gè)工作包應(yīng)根據(jù)班組成員能力和考慮人員培養(yǎng)方向設(shè)立主辦與協(xié)辦，防止因人員或工作變動(dòng)造成工作無法開展。2）單一層級(jí)班組扁平化應(yīng)用。針對(duì)單一層級(jí)不涉及多層級(jí)管理的班組，要實(shí)現(xiàn)扁平化，首先必須提升班組管理者在培訓(xùn)教育方面的能動(dòng)性，提升人員綜合素質(zhì)和執(zhí)行力；其次是將工作打包分配，讓班組成員真正參與到班組管理，在工作任務(wù)執(zhí)行過程中提出問題和改善意見，不斷完善班組管理。

3目標(biāo)績(jī)效

目標(biāo)績(jī)效是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，而整個(gè)目標(biāo)與績(jī)效分配流程中又包括實(shí)施和檢查，所以在整個(gè)目標(biāo)管理PDCA循環(huán)模式下，如何確定績(jī)效分配指標(biāo)，成為班組管理者直接調(diào)動(dòng)班組成員工作自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的必要手段，因此必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和班組實(shí)際工作目標(biāo)，針對(duì)班組性質(zhì)去建立績(jī)效分配目標(biāo)。

3.1多元化績(jī)效

通常在建立班組績(jī)效分配指標(biāo)時(shí)，只考慮工作是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，工作執(zhí)行人是誰，忽略了整體班組全部工作內(nèi)容和班組成員的態(tài)度，所以必須結(jié)合班組工作性質(zhì)及目標(biāo)去開展目標(biāo)績(jī)效分配工作，并將目標(biāo)績(jī)效分為清晰的多元化管理內(nèi)容，形成對(duì)班組的全面管理，多元化管理績(jī)效主要包括工作量、工作質(zhì)量、考勤、培訓(xùn)考試、安全、環(huán)境，根據(jù)班組性質(zhì)還可有設(shè)備使用維護(hù)等。1）工作量績(jī)效。工作量是質(zhì)量管理的一部分，其主要體現(xiàn)的是勞動(dòng)消耗水平，而勞動(dòng)消耗水平又能夠?yàn)榘嘟M調(diào)整勞動(dòng)投入、勞動(dòng)布置和協(xié)作配置提供重要依據(jù)。班組在進(jìn)行工作量統(tǒng)計(jì)分配績(jī)效改革時(shí)，首先要明確工作量統(tǒng)計(jì)績(jī)效分配的原則是按勞分配，而按照分配的方式是將班組所有的績(jī)效集中，根據(jù)班組的性質(zhì)，或是全額，或是百分比績(jī)效分配。其次班組管理者要結(jié)合班組成員意見，根據(jù)工作任務(wù)的勞動(dòng)性質(zhì)、用時(shí)等條件進(jìn)行分析、劃分和權(quán)重分配（或打分），統(tǒng)計(jì)班組周期內(nèi)工作量，并進(jìn)行試運(yùn)行，在運(yùn)行中找出問題，解決問題。此種分配方式是一種有效的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)也是對(duì)工作中懶散，不愿意解決問題員工的提醒，是充分發(fā)揮班組成員的主觀能動(dòng)性的重要方法。2）工作質(zhì)量績(jī)效。工作質(zhì)量和工作量共同構(gòu)成班組質(zhì)量管理，同時(shí)也是目標(biāo)管理的重要要求。工作完成不能代表工作無問題，而工作未完成，說明該工作既耗費(fèi)了勞動(dòng)力，又無法進(jìn)行質(zhì)的驗(yàn)收，進(jìn)而形成質(zhì)和量的聯(lián)動(dòng)。對(duì)于工作質(zhì)量只要做好細(xì)則和檢查即可。3）培訓(xùn)考試績(jī)效。培訓(xùn)考試作為績(jī)效的一部分，是為了推動(dòng)培訓(xùn)帶來的效益，而培訓(xùn)所帶來效益就是培訓(xùn)考試能夠過關(guān)，培訓(xùn)內(nèi)容能夠?yàn)榘嘟M成員工作所用，最終達(dá)成班組綜合素質(zhì)的提高。4）考勤、安全、環(huán)境等績(jī)效。考勤、安全、環(huán)境等績(jī)效主要是對(duì)班組所有人員的行為約束，而行為約束的最終目的就是人員素養(yǎng)提高、工作安全無傷害、工作場(chǎng)所環(huán)境良好。

3.2分類評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)需要標(biāo)準(zhǔn)，但針對(duì)不同類型班組或班組內(nèi)不同崗位我們是否用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)呢，大部分情況下我們是忽略了班組職能或班組崗位應(yīng)掌握的技能，直接追逐綜合素質(zhì)提升，間接的影響了班組或各崗位對(duì)自身的認(rèn)識(shí)，錯(cuò)誤的判斷了崗位及班組的定位。為解決班組各崗位錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，一方面，需要評(píng)價(jià)單位從整體考慮，加強(qiáng)對(duì)基層班組及崗位工作性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，將評(píng)價(jià)分為技能及綜合兩部分，以便班組及各崗位認(rèn)識(shí)自身不足之處；另一方面，班組需要開展相應(yīng)的技能競(jìng)賽比武，以便班組利用激勵(lì)及處罰的方式解決技能問題，突出班組的工作性質(zhì)；再一方面，班組在開展提高技能水平活動(dòng)的同時(shí)，結(jié)合企業(yè)及部門要求，開展相應(yīng)的綜合性培訓(xùn)，提升班組綜合能力。

46S管理

6S管理是不斷進(jìn)行整理、整頓、安全、清潔、清掃、提高員工素養(yǎng)的一種管理方式，是實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的班組成員、設(shè)備、物料、工藝流程、生產(chǎn)環(huán)境等各個(gè)方面的改善方法，是一種綜合性檢查、完善、提升能力的行為[9，10]。班組要建立6S管理模式，實(shí)現(xiàn)人員能力和執(zhí)行力提升，首先就要消除分歧、達(dá)成共識(shí)，認(rèn)識(shí)到6S管理的真正意義[11]；其次是搭建6S管理框架，明確職責(zé)、目標(biāo)、實(shí)施區(qū)域、實(shí)施方法、實(shí)施計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督檢查制度，這是在班組建設(shè)中運(yùn)用6s管理的基礎(chǔ)，而在班組建設(shè)的同時(shí)，班組應(yīng)通過有效6S核心方法推動(dòng)班組成員執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)班組綜合能力、執(zhí)行力提升，班組不斷改善。

4.1培訓(xùn)

在推進(jìn)6S管理過程中班組要做到全方面培訓(xùn)，樹立標(biāo)準(zhǔn)，消除意識(shí)誤區(qū)，明確推進(jìn)6S管理不僅是針對(duì)工作行為，還針對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)。很多安全、質(zhì)量、生產(chǎn)事件、事故的發(fā)生，不是不認(rèn)真，而是不標(biāo)準(zhǔn)，方法不對(duì)。

4.2責(zé)任劃分

班組所承擔(dān)任何區(qū)域及區(qū)域內(nèi)所有物品應(yīng)設(shè)立責(zé)任人，明確管理人員，通過班組監(jiān)督檢查的方式對(duì)責(zé)任區(qū)進(jìn)行對(duì)比和考核，同時(shí)通過公司檢查，推動(dòng)責(zé)任劃分人認(rèn)清自身的責(zé)任，了解自己的不足，形成日常工作習(xí)慣，最終讓責(zé)任劃分人因責(zé)任區(qū)域管理成效嘗到執(zhí)行班組工作的獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)化執(zhí)行力和管理能力。

4.3標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)建立是6S管理推動(dòng)的有效支撐，所以班組必須建立全面的標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)要求，推動(dòng)班組成員自己去想、去做，去執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并通過班組成員不斷的完善標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)管理范圍內(nèi)工作快速有效開展，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化班組建設(shè)，提升班組綜合能力。

4.4監(jiān)督檢查與考核

監(jiān)督檢查是執(zhí)行考核的一種方式，是推動(dòng)6S管理的執(zhí)法行為，為了讓6S管理在班組建設(shè)中有效推進(jìn)，必須建立工作監(jiān)督檢查制度、考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，明確檢查人的職責(zé)，對(duì)檢查人的行為進(jìn)行規(guī)范，實(shí)現(xiàn)公平、公正的PDCA循環(huán)模式，并在檢查過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正人員和管理中的問題。

4.5方法轉(zhuǎn)向文化

無論是5S還是6S都是通過行為約束、標(biāo)準(zhǔn)要求、培訓(xùn)提升，達(dá)成人員素養(yǎng)提高，所以要破形勢(shì)、動(dòng)真格，從形式轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)，從方法向文化上提升[8]。因此班組在開展6S管理工作中，班組管理者要充分理解6S管理理念，具備全面推動(dòng)管理方式的方法和解決推動(dòng)過程產(chǎn)生問題的能力，并做到矢志不移的長(zhǎng)期推動(dòng)。

5結(jié)論

班組建設(shè)無論用扁平化、目標(biāo)績(jī)效、6S管理方法，都是為提升班組管理，最終達(dá)成班組綜合、執(zhí)行能力提升。所以在班組建設(shè)中，應(yīng)用什么樣的方法去解決存在問題，是根據(jù)班組性質(zhì)去選擇和改進(jìn)的，而不是按照某個(gè)班組建設(shè)的管理模式直接用，需要具體問題具體分析，需要從基礎(chǔ)做起，從基礎(chǔ)中逐漸暴露一些問題，并結(jié)合問題產(chǎn)生的原因去改進(jìn)和完善。

作者:趙榮華 鐘曉勇 吳暉 單位:呼倫貝爾東明礦業(yè)有限責(zé)任公司