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2007年以來，各大國有銀行以及股份制銀行相繼設(shè)置專門機構(gòu)開拓市場。目前已有16家中外資銀行在22個城市開設(shè)了超過150家私人銀行機構(gòu)，管理資產(chǎn)規(guī)模超過3萬億元。雖然私人銀行業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)實現(xiàn)了跨越式增長，形成了一定市場規(guī)模，但尚未真正建立起普遍認可的發(fā)展模式。整體而言，私人銀行四年來的發(fā)展和探索證明照搬西方模式、一步到位的想法不適用于中國。   行業(yè)整體發(fā)展遠未成熟   與其他新興業(yè)務(wù)一樣，國內(nèi)銀行對私人銀行業(yè)務(wù)都傾注了極大熱情，市場規(guī)?？焖贁U展。但由于內(nèi)、外部的原因，目前還沒有一家私人銀行從本質(zhì)上達到發(fā)展的成熟階段。經(jīng)營模式缺乏明顯創(chuàng)新，產(chǎn)品和服務(wù)與傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)相比沒有明顯區(qū)別，私人銀行仍徘徊于貴賓理財模式和網(wǎng)點貴族化的階段，這也造成私人銀行部門與零售網(wǎng)點存在利益沖突，導(dǎo)致基層對私人銀行業(yè)務(wù)存在疑慮。此外，各家銀行間的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化，使得市場競爭仍處于較低層次，僅靠有限的產(chǎn)品或營銷活動將客戶的資金從同業(yè)中挖掘過來，客戶的忠誠度較低，資金波動極大，高端客戶流失率高，競爭演變?yōu)閾尶蛻舻母叱杀緺帄Z戰(zhàn)。這些問題具體表現(xiàn)在以下幾個方面。   客戶需求與市場體系的矛盾   中國金融市場尚處于成長階段，分業(yè)經(jīng)營的金融模式導(dǎo)致各類金融機構(gòu)在各自的領(lǐng)域中相對獨立發(fā)展，形成自身優(yōu)勢。   其中，中資商業(yè)銀行的優(yōu)勢在于強大的品牌影響、客戶資源和渠道網(wǎng)絡(luò)；外資銀行的優(yōu)勢在于悠久的歷史和全球化的服務(wù)體系；證券和基金公司的優(yōu)勢在于資產(chǎn)管理能力強。各類金融機構(gòu)精于所長，但都無法獨立有效地滿足高端客戶日益復(fù)雜的綜合需求。   資源分配與業(yè)務(wù)定位的矛盾   筆者將這一矛盾視為遠慮與近憂的博弈。私人銀行的盈利周期較長，單一私人銀行機構(gòu)達到盈虧平衡通常需要6年以上的時間，在此之前經(jīng)營者要投入大量的資源和精力去建立客戶關(guān)系和搭建產(chǎn)品服務(wù)體系。國內(nèi)銀行雖然坐擁雄厚的客戶基礎(chǔ)，但私人銀行業(yè)務(wù)實現(xiàn)正邊際收益仍然需要很長時間。當前國內(nèi)銀行市場競爭激烈，業(yè)績壓力極大，各業(yè)務(wù)單元需要為自身發(fā)展積極爭取資源。私人銀行還處于業(yè)務(wù)發(fā)展初期，高度依賴行內(nèi)的資源配置，因此如何確保稀缺資源能分配到私人銀行業(yè)務(wù)，如何能夠在近期指標和遠期目標之間取得平衡，進而合理地分配資源，是每個市場參與者所面臨的根本問題。   服務(wù)模式與銀行傳統(tǒng)管理體系的矛盾   多年來，以產(chǎn)品服務(wù)為主導(dǎo)的縱向管理體系在傳統(tǒng)商業(yè)銀行內(nèi)已發(fā)展成型，如信貸部門管理信貸產(chǎn)品、銀行卡部門負責銀行卡業(yè)務(wù)，對單一客戶的產(chǎn)品整合往往發(fā)生在服務(wù)鏈的末端。私人銀行作為客戶關(guān)系部門，需要站在客戶角度，根據(jù)客戶的需求，主動進行產(chǎn)品服務(wù)的組合配置，而不是視客戶為單一產(chǎn)品或服務(wù)的購買者。這就要求建立一個由客戶關(guān)系主導(dǎo)的內(nèi)部管理體系，但這個過程不可能一蹴而就。   專業(yè)服務(wù)能力與客戶需求的矛盾   我國高端客戶理財理念偏保守，風險承受能力不強，加上低調(diào)的“藏富”氛圍，影響了高端客戶對私人銀行業(yè)務(wù)的接受程度。國內(nèi)私人銀行尚處于發(fā)展初期，贏得客戶的認知和信任是一個漫長的過程；而國內(nèi)銀行全方位、專業(yè)的理財能力還有所欠缺，遠未達到使得客戶能夠放心地全權(quán)委托的程度。在目前多家中資銀行提供“升級版”理財服務(wù)的基礎(chǔ)上,私人銀行需要進一步完善服務(wù)體系來傳遞最佳的客戶體驗。   市場化人才與薪酬體系的矛盾   從2007年至今，私人銀行業(yè)務(wù)還處在投入階段。雖然工商銀行和招商銀行已經(jīng)宣布私人銀行業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利，但盈利水平相較其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域還微乎其微。在這樣的情況下，以有競爭力的市場化薪酬來吸引市場上的優(yōu)秀人才，對銀行而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。私人銀行的薪酬體系既要面對作為銀行支柱性收入來源的業(yè)務(wù)部門的阻力，還要顧慮到在目前收入模式缺乏創(chuàng)新的條件下薪酬改革對整個成本體系的影響。所以，雖然各家銀行都意識到人員能力與市場需求的差距，但在行動時仍心存顧慮，致使從業(yè)人員整體資歷較淺、專業(yè)單一、經(jīng)驗不足，遠遠達不到對客戶提供精細化服務(wù)的要求。   模式之爭尚難定論無論是采取事業(yè)部制還是嵌入大零售發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，無論是大型國有銀行還是股份制銀行，從業(yè)機構(gòu)都在積極探索適合自身特點的私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式和管理架構(gòu)，努力走出一條具有中國特色的私人銀行發(fā)展之路。筆者認為，影響經(jīng)營模式選擇的因素可能有以下幾個方面。   客戶基礎(chǔ)   存量客戶基礎(chǔ)是私人銀行經(jīng)營模式的決定性因素之一。對于客戶基礎(chǔ)雄厚的大型銀行，私人銀行是潛力巨大的細分市場。調(diào)查顯示，無論是否更青睞股份制銀行或外資銀行，大多數(shù)國內(nèi)高端客戶還是會保留一個國有銀行賬戶，國有銀行享有得天獨厚的客戶基礎(chǔ)優(yōu)勢。因此對國有銀行而言，私人銀行與零售銀行業(yè)務(wù)的結(jié)合極為重要，內(nèi)部存量客戶資產(chǎn)提升，也將成為主要的私人銀行客戶來源。同時，私人銀行服務(wù)作為個人金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新和實驗的平臺，也會轉(zhuǎn)而推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展。   對于客戶基礎(chǔ)相對薄弱的股份制銀行或外資銀行而言，事業(yè)部制的私人銀行發(fā)展模式，可以快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌。差異化的定位可以成為與大型銀行競爭的優(yōu)勢。   成本中心還是利潤中心   將私人銀行定位為成本中心，不與網(wǎng)點爭利，可以最大限度地凝聚銀行全行上下發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的合力，進而建立起一個涵蓋私人銀行、財富管理中心、理財中心、網(wǎng)點以及增值服務(wù)機構(gòu)的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這有利于最大限度地利用銀行的既有品牌優(yōu)勢和多年積累的客戶基礎(chǔ)，為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造一個寶貴的窗口期。但值得注意的是，這一模式同時也會成為未來向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的阻礙。如果沒有差異化產(chǎn)品服務(wù)作為支撐，將很難實現(xiàn)私人銀行的真正獨立。#p#分頁標題#e#   定位為利潤中心的私人銀行，設(shè)定明確的盈利指標和方向，有利于在投入期固化資源配置，促進差異化產(chǎn)品服務(wù)平臺的搭建，這也與事業(yè)部制的方向吻合。然而，現(xiàn)階段私人銀行的利潤來源主要是產(chǎn)品銷售收入，如何在以產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的經(jīng)營模式和建立長期、深入的客戶關(guān)系之間取得平衡，是一個復(fù)雜的問題。目前很多銀行采用雙邊記賬的方法作為過渡。   網(wǎng)點與渠道   在國外，一般認為私人銀行和傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)相比，對物理渠道的依存度較低，但中國市場有自己的特點。首先，專屬渠道有利于培養(yǎng)客戶和從業(yè)人員的歸屬感和認同感；其次，專屬渠道可以有效起到整合網(wǎng)點資源、組織差異化服務(wù)、提供私密場所、統(tǒng)一客戶感受的作用。因此，渠道質(zhì)量是當前中國私人銀行的核心競爭力之一。目前各家銀行的私人銀行渠道主要搭建在經(jīng)濟發(fā)達、客戶資源豐富、發(fā)展?jié)摿Υ蟮囊痪€城市，充分考慮了高端財富人群的地域分布特征。   雖然中國私人銀行的物理渠道數(shù)量已超過150家，并還在快速增長，但僅占傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)絡(luò)渠道數(shù)量的千分之幾，還無法有效滿足高端客戶對金融服務(wù)的需求。   為實現(xiàn)更高的服務(wù)覆蓋率，私人銀行與網(wǎng)點以及其他機構(gòu)的合作顯得尤為重要。此外，在物理渠道擴張之余，各家銀行也非常關(guān)注私人銀行服務(wù)和新興電子渠道的結(jié)合，陸續(xù)推出了貴賓網(wǎng)上銀行、專屬客服呼叫中心，進一步提升服務(wù)水平。   此外，私人銀行渠道建設(shè)也存在不同的方式。部分銀行的私人銀行渠道是獨立機構(gòu)，擁有自主經(jīng)營的牌照和私密的營業(yè)空間，保證了客戶的尊貴感受；部分銀行是附行式的私人銀行服務(wù)中心，依托傳統(tǒng)網(wǎng)點開辟私人銀行貴賓服務(wù)專區(qū)，建設(shè)效率高、成本低。   以市場需求為發(fā)展導(dǎo)向中國的私人銀行正在經(jīng)歷從多模式初創(chuàng)向準事業(yè)部制過渡的階段，市場和客戶是業(yè)務(wù)發(fā)展的主要動力和決定性因素。   目前中國的高凈值人士主要是第一代富人，即通常所說的創(chuàng)富人士。他們一般處于事業(yè)上升期或巔峰期，追求財富的安全與持續(xù)積累，個人財富正逐漸從企業(yè)財富中分離出來，財富分布從地方流向全國甚至全球，需求多元化，投資與消費并重。因此，當前我國私人銀行業(yè)務(wù)正處于從客戶識別到客戶綁定的重要階段。為推動業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，以下工作在筆者看來是重中之重。   建立以客戶關(guān)系為中心的服務(wù)體系   私人銀行定位于客戶關(guān)系主導(dǎo)的高端綜合服務(wù)渠道，是高端客戶需求的發(fā)起者和終結(jié)者。私人銀行服務(wù)客戶的周期可長達幾代人，短期收益絕不是私人銀行業(yè)務(wù)的最終訴求。因此，私人銀行必須把客戶關(guān)系的建立和維護放在首位，打破產(chǎn)品銷售主導(dǎo)的經(jīng)營模式，從客戶需求出發(fā)，為客戶個人、家庭和事業(yè)提供一攬子的綜合服務(wù)。   私人銀行以資產(chǎn)管理和顧問咨詢作為區(qū)別于零售網(wǎng)點的主要服務(wù)手段，而體現(xiàn)這種區(qū)別的關(guān)鍵是私人銀行作為客觀的資產(chǎn)管理者，能夠為客戶提供包含本機構(gòu)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品和服務(wù)。私人銀行不能成為單純的產(chǎn)品銷售終端，而是要有效地調(diào)查、發(fā)掘和引導(dǎo)客戶需求，并及時將需求分析結(jié)果反饋到產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)機構(gòu)，以形成前后互動的良性服務(wù)機制。   實現(xiàn)渠道整合   除商業(yè)銀行背景的私人銀行服務(wù)機構(gòu)外，國內(nèi)的證券、保險、信托和第三方理財機構(gòu)也紛紛推出私人銀行服務(wù)。不同背景的私人銀行提供的服務(wù)內(nèi)容和形式各有不同，應(yīng)該形成一種合作與競爭共存的關(guān)系。私人銀行客戶的需求是綜合性的，且越是高端的客戶，需求就越復(fù)雜和多元，越希望得到“一站式”的服務(wù)。這就要求各機構(gòu)互相合作、各展所長，專業(yè)上要分工、服務(wù)上要整合。   銀行最有可能成為私人銀行服務(wù)的整合者，這是因為銀行的基礎(chǔ)金融服務(wù)職能和渠道優(yōu)勢目前還不可能被其他金融服務(wù)機構(gòu)所取代，同時還具有強大的品牌效應(yīng)和專業(yè)能力。銀行將通過與其他機構(gòu)在各專業(yè)領(lǐng)域展開合作，為客戶提供全方位的金融服務(wù)，這也有助于提高整個私人銀行市場的效率。   做好人才培養(yǎng)   鑒于當前私人銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展還需要依賴于與本行內(nèi)其他業(yè)務(wù)條線的良好合作，而人員交流是維系合作關(guān)系的最好手段。所以，在目前乃至將來相當長的一段時間內(nèi)，國內(nèi)商業(yè)銀行的私人銀行從業(yè)人員還將主要依靠內(nèi)部培養(yǎng)。   但是，與高端客戶的平等對話是私人銀行“顧問式”服務(wù)的基礎(chǔ)和前提，這就要求私人銀行的從業(yè)人員具備與高端客戶相匹配的寬闊視野和綜合能力，熟悉公司治理、證券交易以及資本市場運作知識，通曉稅務(wù)、法律和移民等基本政策。要達到上述要求，僅靠銀行內(nèi)部的人力資源是遠遠不夠的，必須開放吸引各類優(yōu)秀人才。   完善考核體系   考核就是利益分配。在資源有限的條件下，利益分配容易產(chǎn)生矛盾，只有把蛋糕做大才是解決矛盾的根本出路。私人銀行的業(yè)務(wù)考核要區(qū)分不同的階段，先期的首要目標是積累客戶資源、培育客戶關(guān)系，逐步形成規(guī)模效應(yīng)，在此基礎(chǔ)上才能追求利潤創(chuàng)造。因此，對私人銀行的考核，首先是對客戶數(shù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模的考核；在市場和經(jīng)營模式逐步成熟、搭建起顯著差異于傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)平臺后，才能以差別化服務(wù)所實現(xiàn)的收益作為利潤考核的核心指標，從根本上保證私人銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，建立可持續(xù)的私人銀行盈利模式。   加強系統(tǒng)建設(shè)   私人銀行服務(wù)應(yīng)注重個性化，而個性化的服務(wù)要基于對客戶關(guān)系的精細化管理，這就對CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)提出了極高的要求。CRM系統(tǒng)的成功運作不是依靠某一個部門內(nèi)部的變革，而是整個銀行由上而下的各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程的變革，所以高層管理人員CRM理念的一致性，直接關(guān)系到系統(tǒng)和流程優(yōu)化的成敗。因此，在開發(fā)CRM系統(tǒng)過程中，必須牢固樹立“以客戶為中心”的研發(fā)理念，進一步完善資產(chǎn)管理功能。#p#分頁標題#e#   細分市場和客戶分層   單純追求規(guī)模擴張的粗放經(jīng)營模式不適合私人銀行業(yè)務(wù)。下一階段私人銀行的競爭將主要體現(xiàn)在細分市場上。不同經(jīng)歷背景、不同資產(chǎn)規(guī)模、不同資金來源的高端客戶，其需求和風險承受能力是截然不同的，這就要求私人銀行貫徹精細化、個性化的管理服務(wù)要求，進一步細分市場和客戶。   私人銀行可按照資金來源、行業(yè)特點、社會地位等細分客戶群體，推出子業(yè)務(wù)品牌和產(chǎn)品組合，并借助客戶信息實現(xiàn)風險管理、營銷策劃、投資管理和市場分析等活動。同時，以綜合貢獻的角度拓寬客戶來源，將個人資產(chǎn)有限但社會影響廣泛、能夠帶來高綜合收益的人群納入私人銀行客戶范圍。對此類客戶的營銷重點也不是簡單推銷一項產(chǎn)品或服務(wù)，而是要與客戶建立更深、更廣的關(guān)系。   完善監(jiān)管環(huán)境   我國的私人銀行業(yè)務(wù)起步較晚，是先具備了市場和客戶的需求，才產(chǎn)生了私人銀行業(yè)務(wù)?？梢哉f，是客戶的需求帶動了我國私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新。面對國外領(lǐng)先機構(gòu)的競爭、快速發(fā)展變化的客戶需求，我們可能不得不在幾年的時間里走完國外私人銀行上百年的發(fā)展歷程，這必然會導(dǎo)致監(jiān)管和市場的不同步。國內(nèi)私人銀行的從業(yè)人員需要加快與監(jiān)管機構(gòu)的密切合作，盡快推出針對私人銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)管體系，保證全行業(yè)的健康有序發(fā)展。