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本文作者：陳屹 單位：福州市水務投資發展有限公司

福州地區某供水企業是一家國有大型企業，成立于50年代，至今有近50年的歷史了，屬國家二類大型企業。主營自來水的生產銷售，自來水管網的建設維護、管道工程的施工和二次供水的設計。公司現有水廠六座、三個營銷分公司以及管線所、給水水質監測站、二次供水分公司等基層單位，職工近1400人，專業技術人員約400人，管理人員約150人，一線生產人員約800人。是一家集供水供應、銷售服務、供水設施養護及給排水設計施工于一體的大型國有企業。

1福州地區某大型供水公司薪酬現狀與存在問題

該供水企業是國有企業，是我市自來水生產和供應，以及提供水相關配套的國有企業。企業是由原計劃經濟體制下的城鎮自來水廠轉制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的計劃經濟體制下的工資制度轉變為以崗位工資和績效薪酬相結合的薪酬制度，薪酬分配基本上與傳統的行政事業單位分配制度相同。現狀主要表現在：

1.1人力資源觀念相對滯后

原來企業都沒有專業的人力資源部，而只有“人事科”，其主要工作只是傳統意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動合同管理、工資管理等。

1.2薪酬受行政干預影響大

因為由于歷史原因，該企業和我國大部分的供水企業一樣還屬于國有企業。這對企業的薪酬體系帶來很大影響，有的地方政府不僅控制企業的工資總額和最高工資，而且直接干預企業內部工資比例等具體的管理決策，這使企業的薪酬管理自主權難以落實。

1.3工資標準制定不科學，平均主義彩色濃

現在自來水公司實行崗位工資在制定工資標準時并沒有通過科學全面的崗位評估，而主觀評定因素起決定作用，崗位工資層級差別很小，如此微小的差別根本起不了什么激勵作用。薪酬體系的激勵功能被大大弱化就會導致人浮于事，效率低下或者最終導致關鍵崗位人才流失。受傳統薪酬分配體系的制約，薪酬分配普遍存在著“大鍋飯”與“不公平”現象。一方面表現為員工之間的收入差距過小，另一方面表現為工資、獎金與個人承擔責任、實際付出、及貢獻大小不相符，這樣容易挫傷員工的積極性。企業的崗位工資按照職位級別設計，員工崗位工資系數之間的差距過小，無法體現因崗位不同對企業貢獻不同的差異。以往年薪酬為例，由上級機關進行工資總額的指標包干，然后進行分配，其薪酬結構是：員工收入＝檔案工資＋崗位工資＋獎金＋各種福利和津貼+績效工資。公司高層實行年薪制同完成水量的產銷及水費收繳率相掛鉤，由上級機關進行績效考核后發放。

1.4薪酬結構穩定各項福利較健全

供水企業的薪酬結構是比較穩定的，它的各項福利是較健全的，除了嚴格執行國家的“五險一金”外，還為全部職工辦理了企業年金，商業性補充養老保險等。但從員工薪酬構成的各個部分來分析，該公司薪酬存在的主要問題有：

1.4.1崗位工資體系不完善

由于人力資源管理的基礎薄弱，該公司沒有建立完善的崗位管理體系，導致崗位職責不清、甚至還有職責交叉和重疊現象。崗位工資的級別和水平確定沒有一個明確、科學的依據；現有的崗位工資主要依據行政級別來確定，沒有按照員工的能力、職業發展興趣來建立工資晉升通道。

1.4.2薪酬結構不合理

該公司績效考核體系與薪酬體系鏈接度不夠高。目前，大多數供水企業的工資結構主要由個人檔案工資、崗位工資、獎金三個部分組成，其中，檔案工資和崗位工資都屬于固定工資，且占員工收入的絕大比例。獎金雖然是浮動工資，簡單的把獎金等同于績效工資，獎金的發放與公司的經營效益、部門績效和員工績效掛鉤不緊密，員工干好干壞、干多干少照樣拿獎金。崗位技能工資的每一級的級差不明顯，未能充分體現技能上的差距。

1.4.3薪酬增長幅度緩慢激勵作用不大

從上世紀90年代開始該公司整體工資年增長率在10%左右，特別是近幾年來，大多數公司的薪酬總額都在增長，但由于其薪酬體系不完善、機構臃腫、薪酬的內部不公和缺乏激勵性及人員膨脹等問題，導致整體工資水平雖然逐年增長，但員工的工作滿意度不高，工作積極性未見相應提高。既企業又增加了人力資源成本又沒有起到通過工資水平的提升來激勵員工提高工作積極性和工作能力的作用。

1.4.4薪酬體系同企業發展目標不適應

薪酬體系的設計應服務于企業發展目標，現在該公司的薪酬制度多數是簡單地依據不同的行政級別或崗位來劃分，談不上為企業的發展目標而服務。如公司中層管理者層薪酬高于技術崗位人員很多，這樣會造成員工為了更多的薪酬都想往管理崗位擠，同時因為管理崗位有限，一旦員工沒法晉升到管理崗位，就會覺得工作沒盼頭，沒動力，不利于企業專業技術人才的培養。企業的發展目標需要人才去實現，因此在設計薪酬時就要充分考慮到技術人員的薪酬晉升渠道，這樣才能留住人才為企業的發展目標貢獻力量。

2薪酬問題的成因分析

2.1歷史問題多、承受壓力大

由于該公司是一家國有企業，在福州是屬于自然壟斷的行業地位，受到外界競爭壓力比其他行業要小很多，因此職工在觀念上還抱著以前的鐵飯碗，干好干壞一個樣“大鍋飯”的心態，害怕薪酬改革觸動其利益。眾所周知，國企不僅承擔企業的職責，還要承擔很多社會職能，而且國企的“婆婆”太多，因此在涉及到全體職工利益的薪酬問題時，需要承受的各方面的壓力是很大的，比如在加大績效比例方面，就存在一線職工與科室職工分配上的矛盾，由于管制國企的單位很多，在外部和內部上壓力就很大。此外因為體制的原因（很多是幾代人都在公司工作，近親繁殖和褲帶現象嚴重，人際關系復雜）造成阻力重重，同時領導在加薪或績效比例上還存在主觀評判因素，不夠客觀，缺乏量化的評判標準。

2.2觀念落后創新不足

因為該公司的管理層在薪酬這個問題上總體是求穩為主，特別在對于新事物的接受要有一個過程，比如崗位分析的認定、工作的定量測評方面等需要一個重新學習和了解的過程。

2.3績效管理體系尚不完整

公司同各下屬單位簽訂《目標責任合同書》，按季度進行考核。對員工個人的考核，目前主要體現在考勤、勞動紀律等方面，但沒有建立針對個人的考核體系。績效反饋機制也尚未建立，績效體系的作用遠未發揮出來。#p#分頁標題#e#

2.4新舊體制交替，同工不同酬，薪酬增長不大

由于目前國企正處在一個新舊體制交替的時期，即由以往的計劃經濟體制向市場經濟體制過渡，人員有以往正式工和勞務工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式員工和勞務工、外聘工在同一崗位工資相差也很大。

3薪酬問題的對策與建議

現在該公司按照福州市政府的要求要進行現代化企業改制，這是一個很好的對薪酬改革的機遇。首先要讓職工了解并認同企業的薪酬改革，可以利用班、組、科室每周學習的機會對現有的薪酬制度進行分析探討廣泛宣傳，讓職工對現狀充份了解，并進行發表意見，讓廣大職工參與到薪酬改革中去，以提高參與積極性。然后薪酬改革方案以職工代表大會的形式通過。通過宣傳讓上、下職工有一個充分的思想準備，這樣改革起來阻力就會減少。此外還可以聘請專業的咨詢管理公司，他們有豐富的專業經驗，能對企業的管理進行量身定制方案，可以借助他們的力量來完成薪酬改革。針對其問題，可以具體分為以下幾個操作步驟：

3.1建立規范有序的崗位管理體系

結合企業自身的特點先對組織結構進行優化設計和對每個崗位工作進行分析，建立規范有序的崗位管理體系。根據該公司各個崗位對企業的相對價值，明確其薪酬等級，實現定崗定編管理，適當精簡人員；另外企業通過工作分析，界定清楚各部門崗位設置及崗位職責，建立責、權、利清晰的崗位責任制，規范崗位名稱和級別，引進競爭上崗人員選拔機制，在內部建立起能上能下、能退能進的競爭機制，激發內部活力。

3.2調整薪酬結構，增強激勵作用

運用崗位測評方法，客觀、細致地評定不同崗位的價值差異，以此為基礎建立合理的崗位工資體系，適當拉開不同崗位之間員工收入的差距，尤其是企業核心崗位員工與一般崗位員工的收入差距，徹底解決企業目前薪酬分配的平均主義問題，提高薪酬的內部公平性，真正實現以崗定薪的薪酬管理目標。使薪酬的導向作用與激勵作用更加突出。

3.3建立科學的績效評估體系

①將各部門簽訂的《目標責任合同書》進行分解，并與崗位說明書結合，建立完整的《部門績效指標庫》，并確定了指標的評價標準。②建立一整套完善的包括績效計劃、績效輔導、績效評估（考核）、績效反饋四個環節在內的績效管理系統。完善考核指標建立流程、設計相關表單和制度等。明確了考核流程、考核周期、考核結果應用等，使得績效指標與績效管理體系一起構成完整的績效考核方案。此外對考核結果進行更有效的運用，使之成為工資獎金發放、薪酬等級升降、人員調動、職位升降、待崗解聘的重要依據，發揮績效考核體系作用。

3.4突出薪酬內外公平性使之有競爭力

當企業的內外部環境發生了變化時，隨著崗位的調整、員工技能水平的變化，就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此外，通貨膨脹、行業或地區薪酬水平的改變、企業所處競爭地位的變化和企業競爭策略的調整等，也會引起企業薪酬水平的不斷調整。綜上所述，需要對市場上同崗位同級別的薪酬進行調查了解，要設置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況，作為薪酬調整的依據。在進行薪酬調整時，要注意在調整幾次之后，常常會導致企業原先設置的薪酬結構中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此，除非這種改變符合企業的期望。否則，為保持薪酬各組成部分的相對穩定，企業也需要定期對其進行一定的修正。企業要留住人才，不僅要給員工提供有市場競爭力的薪資，還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，以此來提高員工的滿意度，讓企業的薪酬在行業內部和社會外部具有可比性使之公平有競爭力。

4結束語

企業的薪酬體系是一項復雜而龐大的工程，只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬機制的激勵作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。因此，我們在建立薪酬體系時，必須結合企業的實際情況，在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業特點的薪酬管理體系。