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一、自2004年以來，隨著鐵路管理體制不斷改革，生產(chǎn)力布局不斷優(yōu)化，發(fā)生了巨大的變化。在管理體制上，由鐵道部→鐵路局→鐵路分局→生產(chǎn)站段的管理模式變成了鐵道部→鐵路局→生產(chǎn)站段的新體制，實現(xiàn)了路局對站段的直管。在生產(chǎn)力布局優(yōu)化上，2004年、2005年、2006年三次對站段進行了撤并，站段數(shù)量不斷壓縮，管轄范圍不斷增大，生產(chǎn)力布局不斷優(yōu)化。   二、面臨的困難   面對新的管理體制、新的生產(chǎn)力布局，車務(wù)的安全生產(chǎn)也產(chǎn)生了新的課題，安全管理上面臨著三個方面的難題。   1.管轄范圍擴大，管理難度增大。以洛陽站為例，管理體制改革后，經(jīng)過兩次生產(chǎn)力布局調(diào)整，原來的洛陽、洛陽東、洛陽北、關(guān)林站和洛宜支線公司等五個單位合并組建了新的洛陽車站。多站合一后，管理跨度隨之增大，營業(yè)里程延長了55公里，職工人數(shù)增加了近2000人，管理范圍由“一個點”變成了“一個面”，點多線長，人員分散，班制復(fù)雜。   2.管理模式不同，管理手段有待更新。一方面，車站等級復(fù)雜。以洛陽站為例，新組建的洛陽車站下轄3個一等站，二、三、四等車站各1個。既有客運站，又有貨運站；既有編組站，又有中間站；既承擔(dān)隴海、焦枝兩大干線貨物列車的技術(shù)作業(yè)，又辦理大量的客貨運業(yè)務(wù)。另一方面，管理制度和管理方式各異。布局調(diào)整后，安全生產(chǎn)責(zé)任制、干部考核制度、安全生產(chǎn)評估考核辦法等行車技術(shù)文件和安全管理辦法,乃至臺帳設(shè)置和填寫要求均自成體系，標準各異，需進行清理、修訂、規(guī)范、統(tǒng)一。在管理方式上，原洛陽站以客運為主，洛陽東以客貨運為主，洛陽北以解編作業(yè)調(diào)車為主，中間站以接發(fā)列車為主，安全管理重點各不相同。合并后，傳統(tǒng)的安全管理手段已不適應(yīng)發(fā)展的要求。如何構(gòu)建洛陽車站有機的整體，對安全管理提出了更高、更嚴的要求。   3.安全壓力更大。以洛陽站為例，合站后，洛陽站的樞紐地位更加突出，洛陽東站、洛陽北站、關(guān)林車站以洛東疏解區(qū)為中心，以各中間站為紐帶連接隴海、焦柳兩大干線，車流密集，任務(wù)繁重，保安全的責(zé)任重大。   三、對策   針對以上問題，要抓好車務(wù)安全管理工作，可采取以下三項對策：   （一）要高標定位，明確目標   要不斷創(chuàng)新安全管理，明確全年車站安全工作主題，并結(jié)合部、局對安全工作的新要求和車站安全工作實際，研究制定好車站安全的總體要求、基本思路、奮斗目標、重點工作和實施步驟，使一年的安全工作目標明確，重點突出，計劃周密。   （二）以人為本，構(gòu)筑安全屏障   車站全體干部職工是從事運輸生產(chǎn)、實施安全管理的主體，也是推進車站安全工作創(chuàng)新發(fā)展的重要基礎(chǔ)和不竭動力。因此，要以培養(yǎng)干部職工的參與意識和責(zé)任意識為切入點，持續(xù)地為創(chuàng)新安全管理凝聚人心，積蓄力量。   1.全員參與，凝聚群體力量。一是要著力建立完善覆蓋全員的安全獎懲、激勵、約束機制，提高安全獎懲基數(shù)，實施重獎重罰，不斷激發(fā)全體干部職工參與安全管理和搞好安全生產(chǎn)的責(zé)任感和積極性。為此，要不斷完善《車站安全獎懲辦法》，細化獎罰標準，促進安全生產(chǎn)逐級負責(zé)制、崗位責(zé)任制的有效落實。二是要挖掘群體智慧，廣泛征求意見，使全站干部職工在精品工程創(chuàng)建上達成廣泛共識。通過集思廣益，出臺各項具體實施方案，為實施車站安全工程營造全員參與、整體互動的良好氛圍。   2.緊盯干部，構(gòu)筑安全屏障。其一，要提升素質(zhì)。一是要強化政治素質(zhì)，引導(dǎo)管理干部牢固安全第一的思想，發(fā)揚勇于開拓、敢為人先的精神，與時俱進地更新安全管理理念，積極主動地以新的思維、新的視角審視安全工作，促進工作創(chuàng)新。二是要強化業(yè)務(wù)素質(zhì)，結(jié)合車站的作業(yè)性質(zhì)和安全管理實際，按季度組織安全管理干部進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)考試，努力培養(yǎng)跨專業(yè)的“多面手”，提升干部的專業(yè)安全管理水平。其二，要明確責(zé)任。一是要明確巡視檢查內(nèi)容，細化管理。為此可將所有巡視干部劃分為車站、站區(qū)、車間三個層次，車站巡視組又分為綜合組和專業(yè)組，并根據(jù)各巡視組的管理范圍和專業(yè)特點，明確各巡視組的檢查崗位、檢查內(nèi)容、檢查次數(shù)和發(fā)現(xiàn)解決問題的質(zhì)量數(shù)量要求，制作各種強化月度考核表，使各級管理干部的管理職責(zé)更加明確，考核的針對性更強。二是要明確各級巡視組的巡視時間，尤其是要加大對中午和前半夜等關(guān)鍵時間的巡視檢查力度。三是要加大專業(yè)管理和考核力度。對于行車、調(diào)車、客貨運等方面發(fā)生問題，除追究直接責(zé)任人、部門管理者和包保干部的責(zé)任外，同時要追究安全科、技統(tǒng)科、客貨科等職能科室相應(yīng)專業(yè)管理人員的責(zé)任，保證專業(yè)監(jiān)督指導(dǎo)責(zé)任的落實。四是要明確干部安全管理責(zé)任考核的失格具體條件，加大對工作過失、工作失職的考核力度。其三，要嚴格考核。   要在《干部安全責(zé)任月度考核辦法》中，對考核組織、考核內(nèi)容、考核步驟、考核程序、考核標準、考核獎懲等六個方面進行規(guī)范，按照“過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，自我評價與組織考核相結(jié)合”的原則，對全站干部安全職責(zé)的履行情況進行全面考核，使干部考核程序更加規(guī)范、步驟更加有序、標準更加嚴格。通過嚴格細致的考核，轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)，增強干部的工作積極性和主動性，提升發(fā)現(xiàn)解決問題的數(shù)量和質(zhì)量。以洛陽車站為例，截止今年2008年6月底，全站各級干部深入現(xiàn)場崗位檢查巡視共計60753次，其中車站領(lǐng)導(dǎo)干部巡視檢查3564次，車間干部巡視檢查20698次，其他干部巡視檢查36446次。檢查巡視中發(fā)現(xiàn)、處理問題3657件，定責(zé)“兩違”1465件，效果明顯。   （三）多管齊下，提升現(xiàn)場卡控   現(xiàn)場是安全生產(chǎn)的第一線，所有的規(guī)章制度、管理辦法、卡控措施都要通過一線來實現(xiàn)，抓好現(xiàn)場卡控是安全的重中之重。   對此，可以通過以下辦法來實現(xiàn)。#p#分頁標題#e#   1.明確安全關(guān)鍵，細化卡控措施。加強車站安全管理，強化對安全關(guān)鍵的控制，組織專業(yè)力量對車站各工種的各個作業(yè)環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)研究，要把人身、接發(fā)列車及非正常行車、施工、到發(fā)線轉(zhuǎn)線作業(yè)、車輛防溜和專用線調(diào)車作業(yè)、駝峰解體作業(yè)、客運、貨裝及貨檢作業(yè)、消防安全等作為全年重點卡控的“九大安全關(guān)鍵”，并逐條研究制訂卡控措施。各站區(qū)、車間、中間站要結(jié)合各自作業(yè)實際，細化本部門的安全關(guān)鍵卡控措施，使車站的現(xiàn)場作業(yè)控制目標更加明確、重點更加突出，卡控更加有的放矢。   2.組織安全攻關(guān)，強化細節(jié)控制。進一步明確干部對重點崗位及關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)的盯控范圍和標準。針對現(xiàn)場作業(yè)中出現(xiàn)的一些傾向性的危險苗頭，集中精力進行“放大”、“顯微”分析，緊盯不放，扎扎實實地把安全管理融入到每一個崗位、每一個作業(yè)環(huán)節(jié)和每一個細節(jié)，使現(xiàn)場作業(yè)標準執(zhí)行逐步向精細化程度邁進。   3.開展突擊檢查，強化動態(tài)控制。運輸生產(chǎn)是一個動態(tài)的過程，存有很大“變數(shù)”，必須動態(tài)把握，隨機應(yīng)變。為加強對現(xiàn)場作業(yè)安全的動態(tài)控制，可成立安全動態(tài)檢查組，對其不作具體量化指標限制，也不排定檢查班次和時間，主要任務(wù)是對重點崗位和關(guān)鍵時段的現(xiàn)場動態(tài)作業(yè)情況實施暗查和突擊檢查。如：我站在今年前6個月，安全動態(tài)檢查組共深入現(xiàn)場檢查巡視崗位上千次，發(fā)現(xiàn)、解決各類問題295件,其中定責(zé)兩違127件，對部分職工中存在的僥幸心理和偷懶、鉆空子等不良行為起到了明顯的遏制作用。