摘要：如何建立一套科學(xué)量化的員工個(gè)人績效考核指標(biāo)體系是當(dāng)前基層央行完善激勵(lì)約束機(jī)制，提高履職能力的重要問題。本文主要針對當(dāng)前員工個(gè)人績效考核存在的問題，以職位分類和職位說明書為基礎(chǔ)，運(yùn)用層次分析法設(shè)計(jì)員工個(gè)人績效考核指標(biāo)體系，突出績效考核的客觀公平性，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提升基層央行的履職能力。

關(guān)鍵詞：基層央行；個(gè)人績效考核；層次分析法

一、基層央行員工個(gè)人績效考核的現(xiàn)狀與存在問題

基層央行員工個(gè)人績效考核主要由日常考核與年度考核組成。對員工日常績效考核是按月度或季度進(jìn)行，主要由各職能部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工履行崗位職責(zé)，完成工作任務(wù)、工作創(chuàng)新、遵守規(guī)章制度等方面進(jìn)行考核，考核結(jié)果分為若干等次。人事部門根據(jù)日常考核結(jié)果進(jìn)行員工業(yè)績工資分配。

人民銀行從1994年開始對分支機(jī)構(gòu)工作人員進(jìn)行年度考核。1995年末，人民銀行總行印發(fā)《中國人民銀行分支機(jī)構(gòu)工作人員年度考核暫行辦法》，按照“德、能、勤、績、廉”五項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行綜合評定。這是人民銀行績效考核的最初形式，也是目前各分支機(jī)構(gòu)工作人員個(gè)人年度績效考核的主要方式。員工年度考核一般在每年年末或翌年年初進(jìn)行，考核周期為一年。年度考核根據(jù)德、能、勤、績等方面進(jìn)行考核評價(jià)，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等四個(gè)檔次考核結(jié)果。一般員工年度考核主要程序是被考核人撰寫年度總結(jié)并述職、進(jìn)行民主測評、主管領(lǐng)導(dǎo)評鑒、考核領(lǐng)導(dǎo)小組做出考核結(jié)論，向被考核者反饋考核結(jié)果等。多年來，員工年度考核已經(jīng)成為分支機(jī)構(gòu)工作人員全年工作回顧總結(jié)與評價(jià)的一種重要手段，更是員工績效考核的主要方式，在推廣績效理念、調(diào)動員工積極性、提高工作業(yè)績等方面起到了積極作用。但是，在實(shí)踐中也存在了以下幾點(diǎn)問題。

1．考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不清晰，影響績效考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

績效考核內(nèi)容簡單籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)的量化績效考核指標(biāo)。例如年度考核僅根據(jù)“德、能、勤、績、廉”等內(nèi)容進(jìn)行考核評價(jià)，也沒有具體細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行量化打分考核，“優(yōu)秀、稱職”的考核結(jié)果往往憑印象進(jìn)行評定。另外，考核內(nèi)容缺乏針對性，忽略考核對象的差異性。對從事不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、不同部門、不同工作崗位的員工采用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不夠科學(xué)合理。

一、重品行，以德為先，考察以德

德與才，主要是德上出問題；廉與勤，主要是廉上出問題；做人與做事，主要是做人上出問題。對于品德不過硬的人才，堅(jiān)決不用。對于“德”的要求，黨員干部首要的是必須具備正確的政治方向，同時(shí)符合企業(yè)管理思想要求。具備正確的政治方向，必須以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，積極參與群眾路線教育實(shí)踐活動，政治上與黨中央保持高度一致。符合管理思想，即符合中庸厚道、求真務(wù)實(shí)、創(chuàng)新求變的思想，也就是既要實(shí)事求是、中和為用、扎實(shí)穩(wěn)健，又要與時(shí)俱進(jìn)，汲取時(shí)代精神，依靠觀念創(chuàng)新、方法創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)突破，開辟發(fā)展新路。隨著企業(yè)發(fā)展，對品德的認(rèn)識，不應(yīng)僅僅局限于考察品行，還要與時(shí)俱進(jìn)提高標(biāo)準(zhǔn)，看其有沒有較強(qiáng)的責(zé)任意識，有沒有為社會、為企業(yè)、為他人的奉獻(xiàn)意識，具備不具備在關(guān)鍵時(shí)刻知難而進(jìn)、挺身而出的擔(dān)當(dāng)意識。同時(shí)，以德為先還需要具備以下優(yōu)良作風(fēng)：勤奮好學(xué)、學(xué)以致用，心系社會、服務(wù)市民，真抓實(shí)干、務(wù)求實(shí)效，艱苦奮斗、勤儉節(jié)約，顧全大局、令行禁止，作風(fēng)正派。把倡導(dǎo)和踐行良好風(fēng)氣與樹立社會主義榮辱觀和堅(jiān)持社會主義核心價(jià)值體系結(jié)合起來，加大企業(yè)報(bào)刊等載體的宣傳引導(dǎo)力度，把企業(yè)干部作風(fēng)方面存在的苗頭性、傾向性的問題解決在萌芽狀態(tài)。不論是提拔高層管理者，還是發(fā)展黨員，不僅要求品德好作風(fēng)良，更要求有著較高的責(zé)任意識、擔(dān)當(dāng)意識、奉獻(xiàn)意識，缺一不可。堅(jiān)持這一標(biāo)準(zhǔn)，才能保證經(jīng)營管理者經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)品德優(yōu)良，作風(fēng)積極上進(jìn)，在企業(yè)需要的時(shí)候敢于沖在前頭。突出品德、突出責(zé)任，在考察干部時(shí)按照“德、勤、績、能、賢”等指標(biāo)，把“德”放在首要地位，做到以德服人。同時(shí)也要重視榜樣教育，組織職工觀看先進(jìn)人物事跡影片，外出參觀學(xué)習(xí)，同時(shí)發(fā)揮身邊榜樣的作用，讓職工看到誰的責(zé)任心強(qiáng)，誰就成長得快。

二、看能力，用其所長，考察以長

企業(yè)在招聘人、培育人的過程中必須以“人人都有能力，人人都是人才”為出發(fā)點(diǎn)，這是實(shí)現(xiàn)人盡其才的前提條件，然而有能力并不代表方方面面都出色、都過硬，關(guān)鍵還在于我們怎么把合適的人放在合適的崗位上，達(dá)到人崗匹配，當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)離不開專業(yè)化，專業(yè)化很大程度上也代表了企業(yè)未來發(fā)展的要求，這就要求專業(yè)的人做專業(yè)的事，說到底就是合適的人做合適的事，只有適合企業(yè)各崗位的人才是最好的人才。企業(yè)發(fā)展所需的人才，不可能是流水線生產(chǎn)下來的同質(zhì)商品，人才沒有好壞之分，只有適合不適合。職工個(gè)人素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)各有不同，對于技術(shù)要求高的崗位，堅(jiān)持專業(yè)對口招聘人才，高起點(diǎn)從著名高校選拔，確保企業(yè)專業(yè)化發(fā)展落到實(shí)處。對于其他崗位，堅(jiān)持用人所長。例如，有的職工雖然學(xué)歷不高，但善于執(zhí)行，能夠雷厲風(fēng)行地制止不良現(xiàn)象，就讓其參與管理負(fù)責(zé)復(fù)雜的經(jīng)營業(yè)態(tài)。對人才的考察，著重于考察其所長。只有這樣，才有可能把他的長處最大化，發(fā)揮到極致；也有利于自覺地把他的不足壓縮到最小，從而使亮點(diǎn)更突出、優(yōu)勢更突出、價(jià)值更突出，個(gè)人得到發(fā)展，企業(yè)得到利益。

三、比貢獻(xiàn)，論功勞，考察以功

能干事，關(guān)鍵還得看是否干成事，不能只看過程，更要看結(jié)果，很多企業(yè)干部“日出而作日落而息”，真是“兩眼一睜忙到熄燈”，“眼睛一睜一閉一天就過去了”，整天忙著那些無關(guān)緊要，且不能創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值的表面工作，這種只懂蠻干不會用腦、付出多成效少的人大有人在，最終結(jié)果只能是勞而無功，雖然辛辛苦苦干一年，只能兩手空空沒成果。苦勞不能等同有功勞，我們要摒棄“沒有功勞也有苦勞”的觀念，莫把苦勞當(dāng)功勞。很多企業(yè)干部只不過是把所謂“苦勞”用來當(dāng)做掩蓋其工作平庸、工作業(yè)績差的擋箭牌。這種把苦勞當(dāng)功勞的人，不僅浪費(fèi)企業(yè)的時(shí)間、物力和財(cái)力，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率和效益。既然苦勞不能為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)的效益，那么，企業(yè)在考察干部、考察人才就不能只看他們的“廣告”——苦勞，更要看他們的工作“療效”——功勞，尤其是在選拔人才方面，更要以能力和實(shí)績來衡量，而不能把苦勞當(dāng)指標(biāo)，因?yàn)榭鄤诩炔荒艽砉冢荒荏w現(xiàn)能力。

四、明責(zé)任，量指標(biāo)，強(qiáng)化考核

一、充分剖析企業(yè)特點(diǎn)，建立特色師徒制度

（一）評估師徒制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

師徒制的應(yīng)用不應(yīng)該是一概而論的，而是因地制宜的。因此在實(shí)施之前，必須對師徒制實(shí)施的部門進(jìn)行調(diào)研，就實(shí)施的必要性和目的，向?qū)嵤┎块T采納建議，挖掘出師徒制有效實(shí)施的關(guān)鍵因素。

（二）選擇適合的帶徒方式

物業(yè)行業(yè)更適合采用班組師徒制，以“多帶一”的形式培養(yǎng)新人。帶徒可以是“一帶一”，也可以是“多帶一”，兩種帶徒方式各有利弊。傳統(tǒng)的“一帶一”師徒制的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任清晰，分工明確，但同時(shí)缺點(diǎn)也很明顯，“一帶一”帶徒與培養(yǎng)全面人才產(chǎn)生矛盾，很多師傅技能單一，只能教授學(xué)徒某項(xiàng)技能。因此“一帶一”對師傅的要求特別高，師傅必須是技藝精湛、素質(zhì)全面的，否則很難達(dá)到理想效果。其次，“一帶一”的模式，可能造成除自己師傅外的其他師傅不愿意教該學(xué)徒；再者，“一帶一”帶徒會增加師傅工作壓力，在工作量滿負(fù)荷的情況下，不能全身心投入帶徒，將對學(xué)徒的學(xué)習(xí)成長造成影響。因此“多帶一”的優(yōu)勢不言而喻，但多帶徒容易造成職責(zé)不清，師傅責(zé)任分?jǐn)値砜己酥黧w不清晰，弱化了師傅對學(xué)徒培養(yǎng)成才的責(zé)任。

二、嚴(yán)格界定師徒責(zé)任，篩選優(yōu)秀人員帶徒

（一）師傅資格篩選

一、K民辦高校教師績效管理的缺陷剖析

（一）HR部門及校領(lǐng)導(dǎo)觀念落后

K校HR部門僅有三人，其官網(wǎng)上對其職責(zé)界定較模糊且重疊。通過對其HR部門及相關(guān)人員訪談，其真實(shí)現(xiàn)狀為：K校在工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃與教師關(guān)系管理上未做相關(guān)規(guī)定，只簡單粗略做自行處理，無要求與安排。教師關(guān)系管理上未聘用專業(yè)人士，自稱若出現(xiàn)勞動糾紛定會嚴(yán)格通過正常法律渠道解決。其部門質(zhì)量與數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能在選、育、用、留上對其教師進(jìn)行優(yōu)秀的激勵(lì)與管理。HR部門專業(yè)水平又致其認(rèn)識觀念落后，不能實(shí)務(wù)為教師和高校發(fā)展提供應(yīng)有幫助。據(jù)教師績效管理滿意度調(diào)查結(jié)構(gòu)暗示，大部分教師認(rèn)為該校使用強(qiáng)制分布法時(shí)不夠合理，以致于相同水平教師所受獎(jiǎng)懲不一致。K校重視績效管理在于希望合理分配薪資及淘汰不合格教師。重心定格于前一階段的績效成績，并直接公布結(jié)果。績效輔導(dǎo)與監(jiān)控較少，且各院系間區(qū)別對待；績效考核指標(biāo)無權(quán)重，除教學(xué)和科研硬性指標(biāo)外，主要由領(lǐng)導(dǎo)主觀裁定。

（二）教師績效管理體系模糊

固定的績效計(jì)劃。K校早期確立相關(guān)績效考核方式后沿用至今。往前追因，該校無工作分析。其績效管理理念為“各盡所能、有能有得”；考核流程先為個(gè)人總結(jié)、述職再到院內(nèi)教師間互評，最后將其結(jié)果交由院系領(lǐng)導(dǎo)審核并上報(bào)HR部門。固定的績效計(jì)劃護(hù)佑其勉強(qiáng)完成績效考核。K校每學(xué)年考核一次并按流程分步驟進(jìn)行教師績效管理，無詳細(xì)時(shí)間安排與內(nèi)容界定。傳統(tǒng)的績效考核。考核內(nèi)容為聘期考核和履職考評，嚴(yán)格將德、能、勤、績作為衡量指標(biāo)，但無指標(biāo)權(quán)重劃分。聘期考核只有合格與不合格兩大結(jié)果；履職考評包括教師科研成果、教師教學(xué)質(zhì)量。科研成果上對文類教師要求每年至少發(fā)表2篇論文。60歲以上教師不用參與科研成果考評。在教師教學(xué)質(zhì)量上，學(xué)生打分占60%，督導(dǎo)打分占40%。考核結(jié)果按百分制以強(qiáng)制分布法分配。低于60分教師予紅牌并解聘，60至69之間教師以黃牌警告，積累兩次黃牌警告則被解聘；90分以上教師劃為優(yōu)秀類，其他教師無獎(jiǎng)懲；分?jǐn)?shù)最低教師所處院系領(lǐng)導(dǎo)予以批評、扣除獎(jiǎng)金；分?jǐn)?shù)最高教師所在院系領(lǐng)導(dǎo)在全體教師大會上予以表彰并分發(fā)獎(jiǎng)金。

（三）績效管理激勵(lì)性弱

外部壓力使教師達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部動力是使其達(dá)到優(yōu)秀的關(guān)鍵驅(qū)動因素。K校教師績效管理激勵(lì)性不足體現(xiàn)于以下三方面：考核指標(biāo)無權(quán)重。該校對教學(xué)、科研數(shù)與質(zhì)量有簡單評選依據(jù)，但未對其細(xì)化。上級評選時(shí)將憑借平日各教師表現(xiàn)作為比較評分。模糊考核，主觀性強(qiáng)，且使馬太效應(yīng)在教師群體中愈發(fā)嚴(yán)重，即已評為優(yōu)秀教師者，下次被選為優(yōu)秀教師幾率更大，而其他教師的期望與激勵(lì)愈低。績效輔導(dǎo)與監(jiān)控的臨時(shí)性和強(qiáng)制性。該校著重績效考結(jié)果的運(yùn)用，績效輔導(dǎo)便成為累贅。只當(dāng)教師面臨疑惑主動拜訪HR部門是，績效輔導(dǎo)才會實(shí)施。但K校將績效輔導(dǎo)執(zhí)行為績效監(jiān)控，具嚴(yán)厲性與強(qiáng)制性。績效反饋分個(gè)人。職位級別意味過強(qiáng)，K校規(guī)定考核結(jié)果在公布欄公示一星期，但一般情況下，績效反饋只作單方績效反饋。普通教師得知績效考核結(jié)果與運(yùn)用為同一時(shí)間。而K校每月舉行的教職工全體大會，于教師的建議大多數(shù)聽聽而已，未盡力解決教師所反映問題。

高校行政管理干部績效薪酬制度中存在問題

高校行政管理人員的績效考核結(jié)果主要用作于年底獎(jiǎng)金發(fā)放和評優(yōu)的依據(jù)，考核目的較狹隘，定位不明確。一些行政管理干部僅將考核作為一項(xiàng)例行公事、當(dāng)成了走過場的形式，甚至出現(xiàn)了他人代填考核表、工作總結(jié)的現(xiàn)象，使得考核秩序混亂，考核結(jié)果有失公允。很多學(xué)校雖重視績效考核，但在實(shí)際操作卻重結(jié)果輕過程，把先進(jìn)的績效考核管理當(dāng)作傳統(tǒng)的人事管理看待，忽視了績效考核的激勵(lì)作用，績效考核沒有起到提高工作積極性、責(zé)任感的作用，導(dǎo)致高校行政管理干部績效管理沒有取得應(yīng)有的效果。

現(xiàn)行的考核中，往往是按照事先制訂的幾個(gè)項(xiàng)目和多個(gè)指標(biāo)，將考評等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四種。看似很健全很規(guī)范的考核方法，卻無法對考核結(jié)果做出有針對性的評判和分析，更別說提出相應(yīng)的改進(jìn)意見了，出現(xiàn)了“優(yōu)秀”輪流坐莊，大家都是“稱職”的現(xiàn)象，學(xué)校管理層無法對考核結(jié)果做出有針對性的評判和分析。目前，大多數(shù)高校的考核仍是年終一次性考核制的傳統(tǒng)考核方式，僅從德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行簡單的定性考核。落后的考核形式不容易區(qū)分每一個(gè)崗位教職員工的具體業(yè)績情況，分不出優(yōu)劣次序，達(dá)不到真實(shí)評價(jià)和全面考核的目的。考核形式化和走過場的情況就是長年采取這種考核方式造成的，甚至教職工產(chǎn)生無所謂的心理，考核變成了領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的“負(fù)擔(dān)”。

目前高校行政人員績效考評定性有余、定量不足，大多采用主觀描述方法。通常的做法是每人在年終填寫一份年度考評表，逐一填寫自己在一年中完成的事情，或?qū)懯雎殘?bào)告，讓主管領(lǐng)導(dǎo)對員工個(gè)人的年度工作總結(jié)做出鑒定意見或者是通過召開職工代表大會進(jìn)行民主測評。雖然部分高校也采用德、能、勤、績四方面定量化的考核表進(jìn)行考核，但評分標(biāo)準(zhǔn)基本上采用定性的描述，使考核結(jié)果主要由考評者的主觀印象決定，容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)或個(gè)人成見等認(rèn)識偏差。在操作性方面，現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系把德、能、勤、績四大塊作為一級考核指標(biāo)，然后再逐項(xiàng)分解出若干二級指標(biāo)，相應(yīng)的給予每一指標(biāo)規(guī)定分值，考核時(shí)逐項(xiàng)打分，匯總后得到總分。考核體系中，對每一項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定并不十分精確，缺乏可比性，在具體操作時(shí)只能憑印象打分，跟著感覺走。這就有可能出現(xiàn)同一個(gè)人卻到得了兩個(gè)不同的考核者截然相反的評價(jià)，這會使得考核失去應(yīng)有的公正和真實(shí)性。

考核作為一種績效管理手段，其考核的重點(diǎn)應(yīng)是對既往的工作進(jìn)行比較全面的總結(jié)，給被考核人指出明確的努力方向，這樣的考核不僅有利于行政人員個(gè)人的成長，也有利于單位工作績效的改進(jìn)。理想的考核結(jié)果能讓被考核者清晰看到自身優(yōu)點(diǎn)及與周圍同事的對比情況，對未來的行動產(chǎn)生指引性。然而，目前高校對行政人員的考評主要采用獎(jiǎng)懲性評價(jià)即總結(jié)性評價(jià)，獎(jiǎng)懲成了考核目的，雖具有一定的實(shí)用性，但過分專注于既往工作的總結(jié)，缺乏考核信息反饋，無法對行政人員提出相應(yīng)的改進(jìn)意見，無助于提高廣大行政管理干部的積極性，不利于管理、服務(wù)水平的進(jìn)一步提高。

實(shí)行績效薪酬制度的價(jià)值取向

在高校行政管理干部中實(shí)行績效薪酬制度，必須遵循正確的價(jià)值取向，主要是處理好“一個(gè)根本”、“兩個(gè)關(guān)系”和“三個(gè)結(jié)合”。堅(jiān)持一個(gè)根本，努力促進(jìn)高校與教職工個(gè)人的共同發(fā)展在高校，學(xué)校與行政管理干部都有其既定的目標(biāo)，教職工希望自己的勞動能夠得到認(rèn)可，取得盡可能高的報(bào)酬；學(xué)校則希望降低辦學(xué)成本和提高辦學(xué)收益，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。兩者的目標(biāo)既存在矛盾，又是相互統(tǒng)一的，這就需要在二者之間找到恰當(dāng)?shù)慕涌凇Ｖ挥袑W(xué)校的發(fā)展目標(biāo)同教職工的薪酬分配機(jī)制統(tǒng)一起來，才能夠發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，鼓勵(lì)教職工努力工作，提升學(xué)校的辦學(xué)水平和績效水平，進(jìn)而進(jìn)一步提升教職工個(gè)人的薪酬水平。因此，學(xué)校在制定行政管理干部個(gè)人績效薪酬制度時(shí)，要將學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、辦學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)融入到管理干部的考核當(dāng)中，為人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)和文化傳承提供支撐保障，要將實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)目標(biāo)的具體舉措轉(zhuǎn)化成每一個(gè)行政管理干部的努力方向，從而把促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展和個(gè)人的提升緊密結(jié)合起來。

一、在事業(yè)單位的人事管理方面融入差異化管理理念的必要性

在差異化管理理念下，進(jìn)行事業(yè)單位人事管理有其必要性。一方面，由于當(dāng)前我國事業(yè)在人事管理方面存在著許多的問題。另一方面，差異化管理的理念符合我國事業(yè)單位的人事管理制度改革要求。首先，在事業(yè)單位的人事管理方面，主要存在著三個(gè)方面的問題，這三個(gè)方面的問題，急切地需要融入差異化管理理念。具體來說，在人事管理的方面，一方面存在著管理理念相對的落后，未能做到與時(shí)俱進(jìn)。在人事管理理念上的落后，直接導(dǎo)致著事業(yè)單位的工作人員的積極性不高，影響著事業(yè)單位的工作質(zhì)量。另一方面，在人事管理的績效考核管理方面相對的不健全。事業(yè)單位在績效考核管理上存在的問題，會影響著事業(yè)單位的管理水平。最后在人事管理的激勵(lì)制度方面比較落后。雖然我國大多數(shù)的事業(yè)單位存在著激勵(lì)制度，但是，這些激勵(lì)制度多數(shù)為形式上的，未能從實(shí)際上發(fā)揮作用。其次，在事業(yè)單位人事管理中融入差異化管理的理念，符合我國事業(yè)單位的人事管理制度改革要求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，事業(yè)單位也面臨著重大的調(diào)整和變革，尤其是在人事管理制度改革方面，傳統(tǒng)的人事管理的理念已經(jīng)不再適合我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的需求，因此，在事業(yè)單位人事管理理念方面，進(jìn)行改革更加的迫切。事業(yè)管理的理念便是以人為本，而差異化管理的理念強(qiáng)調(diào)的也是人的個(gè)性和認(rèn)識上的差異性。因此，差異化管理的理念符合我國事業(yè)單位的人事管理制度改革要求，能夠適應(yīng)時(shí)展的要求。

二、在事業(yè)單位的人事管理方面差異化管理理念的體現(xiàn)

1.差異化理念的良好體現(xiàn)

在事業(yè)單位的人事管理方面，差異化管理理念的良好體現(xiàn)主要在于三個(gè)方面。一方面，差異化管理的理念體現(xiàn)在人才管理的方面。人才既是企業(yè)的重要資源，同時(shí)也是事業(yè)單位的核心骨干。為了防止人才的流失，提高人才管理的方法和質(zhì)量非常的重要。差異化管理通過對人才進(jìn)行不同的管理，能夠很好地促進(jìn)事業(yè)單位內(nèi)人才的塑造和培養(yǎng)。另一方面，在人事管理的過程中融入差異化管理理念還體現(xiàn)在對不同的年齡層的員工進(jìn)行的差異化管理上。目前，我國事業(yè)單位逐漸呈現(xiàn)出年輕化的趨勢，這主要是由于大量的年輕人加入到為人民服務(wù)的事業(yè)單位隊(duì)伍中。不同年齡段的員工在思想觀念、閱歷、為人處世和人生觀、價(jià)值觀等方面都有所不同。針對這一現(xiàn)象，如果再進(jìn)行統(tǒng)一化管理，勢必會出現(xiàn)不周全或不合理的問題。因此，在差異化管理理念下，可以按照年齡對事業(yè)單位的人員進(jìn)行差異化管理。此外，差異化管理理念在人事管理中還體現(xiàn)在對員工類型的管理上。一般來說，員工可以劃分為普通員工和知識型員工，他們在服務(wù)的種類和內(nèi)容等方面具有差異性。在差異化管理理念下，通過對事業(yè)單位的員工進(jìn)行差異化管理，實(shí)行不同的人事制度和管理方法，能夠更好地做好他們的監(jiān)督和管理等工作，最大限度地挖掘出員工的潛能，更好地服務(wù)于社會主義事業(yè)。

2.差異化理念在事業(yè)單位管理中的具體體現(xiàn)

以江蘇省南通市某建筑單位為例，其管理人員非常重視對人員的差異化管理，經(jīng)過多年的實(shí)踐，已經(jīng)形成了一套較為成功的差異化人員管理的模式。具體來說，差異化理念在該事業(yè)單位的人事管理中主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面。

本文作者：邱奇 朱舟群 單位：舟山沈家門海事處

海事執(zhí)法人員是黨的政策和國家法律的體現(xiàn)和執(zhí)行者，海事執(zhí)法人員的執(zhí)法行為直接影響到黨和國家的形象。我國海事事業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期，要打破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)海事事業(yè)又好又快發(fā)展，必須加強(qiáng)對我國海事行政執(zhí)法人員的績效評估，準(zhǔn)確把握執(zhí)法人員的工作狀態(tài)和具體實(shí)績。但是,目前的績效評估缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，評估內(nèi)容比較籠統(tǒng)，這種現(xiàn)狀亟待改善[1]。本文將就海事行政執(zhí)法人員績效評價(jià)問題進(jìn)行簡單的探討。

一、海事行政執(zhí)法人員績效評價(jià)現(xiàn)狀綜述與評價(jià)指標(biāo)構(gòu)建原則

1.1海事行政執(zhí)法人員績效評價(jià)現(xiàn)狀綜述

海事行政執(zhí)法人員績效評價(jià)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,評估方法豐富多樣，各種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和局限性，有特定的適用范圍。調(diào)研表明[2]，基層海事處都按交通部有關(guān)文件規(guī)定認(rèn)真實(shí)行了年度績效考核。不過，由于主客觀兩方面的原因,目前對基層執(zhí)法人員的工作績效考核未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。據(jù)某課題組對5個(gè)基層海事處、5個(gè)辦事處的基層執(zhí)法人員進(jìn)行了抽樣問卷調(diào)查，共回收問卷96份，其中有效問卷89份，有效率為92.71%。問卷調(diào)查結(jié)果反映了海事系統(tǒng)基層執(zhí)法人員對現(xiàn)有績效評估體系的認(rèn)知。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，41.57%的基層執(zhí)法人員認(rèn)為現(xiàn)有的考核過程形式化，不易操作，不夠全面，0,23.59%認(rèn)為考核制度不合理，16.85%沒有提出看法，15.73%認(rèn)為工作考核體系基本可行，2.25%認(rèn)為沒有針對執(zhí)法人員的考核制度。總體來看,海事系統(tǒng)基層執(zhí)法人員的工作績效考核缺乏明確、具體的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由此可見，為了提高海事行政執(zhí)法人員績效評估工作的實(shí)效,有效地激勵(lì)行政執(zhí)法人員的工作積極性，應(yīng)根據(jù)海事系統(tǒng)的具體情況,針對行政執(zhí)法人員的工作性質(zhì)和特點(diǎn),合理選擇績效評估的方法,建立一套有針對性的績效評價(jià)指標(biāo)體系。

1.2構(gòu)建海事行政執(zhí)法人員績效評價(jià)指標(biāo)體系的原則

（1）科學(xué)性原則。海事行政執(zhí)法人員指標(biāo)體系的選取應(yīng)具有科學(xué)的理論根據(jù)，能準(zhǔn)確地反映實(shí)際情況，有利于海事行政執(zhí)法人員之間的橫向比較，發(fā)現(xiàn)海事行政執(zhí)法人員自身優(yōu)勢和不足之處，挖掘他們潛力。

一、地勘單位人力資源管理的現(xiàn)狀

1.人力資源培訓(xùn)力度不夠

地勘單位在人力資源管理方面，過度的重視對人員的使用，缺少對人力資源的培養(yǎng)，這不僅是地勘單位的人事管理方面存在的問題，其他人事管理也存在這樣的問題。地勘單位人員的業(yè)績考核、工資的晉級以及職稱的評審占據(jù)了人力資源管理人員過多的時(shí)間，同時(shí)對人力資源的培訓(xùn)力度不夠，缺少對人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃，也沒有對人力資源進(jìn)行有效的配置。另外，一些地勘單位的管理者不重視人才，沒有對人力資源潛力進(jìn)行充分開發(fā)，甚至將一些職工視為包袱，對人力資源教育培訓(xùn)的投資力度小，而且培訓(xùn)形式單一，職工缺乏學(xué)習(xí)熱情，沒有有效調(diào)動職工學(xué)習(xí)的積極性，因此導(dǎo)致地勘單位的職工知識老化，專業(yè)技能低下等現(xiàn)象。

2.績效考核形式化

績效考核是提升職工綜合能力的重要手段，也是人力資源管理的核心問題，它能夠?yàn)槠髽I(yè)選拔優(yōu)秀的人才提供重要的信息依據(jù)，同時(shí)能夠充分調(diào)動職工工作的積極性，因此應(yīng)建立科學(xué)、合理的績效考核制度，這對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。但是目前地勘單位的績效考核體系存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）沒有制定合理的人員考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏具體量化的評價(jià)指標(biāo)，只根據(jù)“德、能、勤、績”去衡量，導(dǎo)致績效考核體系的可操性不強(qiáng)，不能保證考核的公平性。（2）各崗位缺少職位分析，同時(shí)也沒有將其歸類。（3）績效考核評定結(jié)果不能決定員工的工資分配、員工的職位變動以及獎(jiǎng)懲。

3.薪酬平均化

由于一些地勘單位采用的是事業(yè)化管理和企業(yè)化經(jīng)營的模式，因此導(dǎo)致企業(yè)職工隊(duì)伍過于龐大，經(jīng)費(fèi)不足，從而導(dǎo)致地勘單位的酬薪分配缺少活力，沒有形成良好的激勵(lì)機(jī)制和自主分配機(jī)制，管理水平低下，沒有充分調(diào)動員工工作的積極性。